Текст книги "Сколково: принуждение к чуду. Реальная история создания самого амбициозного проекта"

Глава 5
Вибрации «Газпрома»

Одновременно с экспериментами в области свободных экономических зон и технопарков государство пыталось создать в России рынок венчурных инвестиций в технологические стартапы.

Маленькие дерзкие компании, бизнес которых основан на новых разработках, в процессе своего роста вынуждены проходить несколько стадий. Например, талантливый изобретатель разработал перспективную конструкцию, которая при определенных обстоятельствах может превратиться ну, допустим, в прибор для забивания гвоздей без шляпки. Предположим, что свои исследования он проводил по собственной инициативе в свободное от работы время. У изобретателя есть интеллектуальная собственность – Intellectual property (IP): расчеты, схемы, чертежи, а также безусловная вера в то, что его прибор сможет изменить мир, хотя бы в той его части, где ему не будет равных по скорости и качеству забивания. Предположим также, что у изобретателя есть собственные средства на то, чтобы свою идею юридически защитить, и он оформляет международный патент.

После этого у него есть два пути: либо попробовать найти покупателя на патент, либо довести разработку до стадии промышленного прототипа, что увеличит шансы на то, что изобретение рано или поздно превратится в реальный товар. Изготовление промышленного образца требует специального оборудования, привлечения специалистов и стоит немалых денег. Закладывать дом, продавать машину и занимать деньги у родственников на этом этапе рискованно: вера верой, но непонятно, насколько эффективным будет промышленный образец и, самое главное, заинтересует ли он покупателей.

Цивилизованный рынок в этой ситуации предлагает простое решение: призвать на помощь бизнес-ангела, частного инвестора, который зарабатывает на жизнь тем, что ищет перспективные идеи, оценивает риски и инвестирует в проекты на так называемой предпосевной стадии. Кроме непосредственно денег, бизнес-ангелы привносят в проекты управленческие навыки и понимание рынка – как раз то, что, как привило, отсутствует у изобретателей. Взамен же они чаще всего хотят получить акции будущей компании с правом голоса или статус партнера.

Бизнес-ангелы очень рискуют. Связываясь с кипой бумаг, даже прекрасно зная рынок, можно с одинаковым успехом и заработать на «бентли», и снести в ломбард любимую коллекцию игрушечных автомобильчиков. Потому бизнес-ангелы стараются минимизировать риски, например, вкладываясь небольшими долями в несколько проектов и привлекая для совместных инвестиций других бизнес-ангелов, образуя таким образом разветвленные сети.

Допустим, наш талантливый ученый нашел своего бизнес-ангела, они договорились. Бизнес-ангелу понравился проект прибора, ученому – его доля в будущей компании, которая складывается из экспертной оценки стоимости принадлежащей ему интеллектуальной собственности. Через некоторое время готов промышленный образец. Создается компания, подбирается управленческая команда, пишется бизнес-план.

Бизнес-ангел, пользуясь своими связями, знаниями, опытом, ищет на рынке фонд посевных инвестиций, который согласится инвестировать в стартап. Фонд тоже очень рискует, связываясь с молодой компанией. У фирмы есть работающий прибор, звучное название, юридический адрес, банковский счет, но нет гарантий, что команда управленцев, которая только формируется, сможет грамотно вывести новый товар на рынок и сделать компанию прибыльной. Задача фонда – сделать компанию привлекательной, повысив ее капитализацию, и продать, получив прибыль на свои инвестиции. Потому фонды посевных инвестиций тоже минимизируют риски, тоже вкладывают деньги небольшими долями в большое количество проектов, надеясь на то, что удачные покроют убыточные.

Постоянная игра с рисками делает венчурные деньги очень дорогими. Привлекая венчурный капитал, маленькой, но дерзкой компании приходится расставаться с более чем половиной своих акций. Кроме того, фонд оставляет за собой право вмешиваться в текущую деятельность фирмы, менять ее управленческую команду, а то и всю стратегию развития.

Но, предположим, фонду посевных инвестиций изобретение понравилось и он согласен рискнуть. Команда управленцев, которую удалось привлечь в проект, пообещав за их труды опцион, начинает поиск потенциальных покупателей на международных рынках и находит их в Сомали, Ираке и на Кубе. Компания подыскивает производственную площадку. Для того чтобы начать массовое производство и коммерческие продажи, требуется очередная порция инвестиций. На этом этапе в капитал компании входит еще и венчурный фонд. Прибыли в компании пока нет, но растет портфель заказов, и венчурный фонд инвестирует в создание складских запасов.

Через пару лет компания наконец начинает приносить прибыль. Следующий раунд венчурных инвестиций должен помочь ей расширить производство и увеличить объемы продаж. Кроме того, менеджмент намерен усовершенствовать свой продукт.

Заводик пыхтит, открываются филиалы в Латинской Америке, растут обороты, прибыль. Недалеко и до IPO, но компанией заинтересовывается крупный международный производитель и предлагает продать ему фирму за огромные деньги. После изнурительных экспертиз и переговоров сделка наконец-то совершается. Довольны все – изобретатель, бизнес-ангел и венчурные фонды, получившие в итоге от 20 до 50 % годовой прибыли на свои инвестиции.

Так картина выглядит в идеале. На самом деле, по американской статистике, 60 % технологических стартапов становятся банкротами, еще 30 % сливаются с другими компаниями и всего 10 % становятся настолько успешными, что компенсируют потери венчурных инвесторов от вложений в неудачные проекты.

Принято было считать, что до 2005 г. в России не было рынка венчурных инвестиций. Так называемые венчурные фонды, созданные в стране еще в начале 1990-х гг. при поддержке Европейского банка реконструкции и развития, предпочитали не инвестировать в рискованные технологические стартапы, а развивать «более понятные» компании из сферы IT, ретейла и пищевой промышленности. Не летали над Россией и бизнес-ангелы. По крайне мере, не летали в нужном количестве, известные случаи можно было пересчитать по пальцам. Например, американский частный инвестор Эстер Дайсон, которую называют бабушкой российского Интернета и крестной матерью отечественного IT-рынка, помогла развитию таких компаний, как «Яндекс», «ТерраЛинк», «Элвис+», IBS и DPI Group.

Говорят, что бизнес-ангелам мешало не столько отсутствие свободных денег, сколько ущербное законодательство и неразвитая судебная система, неспособная отрегулировать отношения хозяев интеллектуальной собственности и инвесторов. Трудно было, например, разобраться в вопросах, как оценить и на каких условиях передать бизнесу интеллектуальную собственность, созданную на государственные деньги в государственных научных институтах. Ученые и изобретатели как огня боялись «хапуг-бизнесменов, которые оставят их без штанов», а бизнесмены, в свою очередь, не желали связываться с разработками, которые неизвестно кому принадлежат.

Роль своеобразного бизнес-ангела по-своему выполнял государственный Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере при правительстве (фонд Бортника), который должен был финансировать перспективные проекты. На этапе «Старт» малая инновационная компания получала грант в 20 тыс. долл. на год. На следующем этапе – «Темп» – фирма могла рассчитывать еще на 40 тыс. долл., правда, при условии, что найдет частного соинвестора, готового вложить свои 40 тыс. долл. В рамках российской экономики фонд, который распределял среди компаний порядка 1 млрд руб. в год, выглядел керосиновой лавкой.

«Тем не менее при нашем участии в период с 2003 по 2006 гг. на рынок со своей продукцией вышли 1,5 тыс. компаний», – с гордостью отмечал Михаил Шубин, в том время занимавший должность зам. директора фонда[11]11
  Беседа автора с M. Шубиным, апрель 2006 г.


[Закрыть]. Главной задачей государства на этом этапе Шубин считал внедрение научных разработок, создание рабочих мест и возвращение в научно-техническую сферу убежавших из нее кадров.

Во всем мире малые компании с доходом до 6 млн долл. – основа высокотехнологичной экономики. Например, в США их в те годы было порядка 7 млн, они производили более половины ВВП страны, генерировали более 50 % инноваций и давали наибольший прирост новых рабочих мест. В России этот сегмент экономики был скорее мертв, чем жив. В 2006 г. общественная организация «ОПОРА России» насчитала по всей стране всего 30 тыс. таких компаний. Из них всего 15 % находились в рабочем состоянии[12]12
  «Профиль». «Бизнесу разрешено пошевелить мозгами». 30 мая 2006 г.


[Закрыть].

Что же происходило с компаниями, которые все-таки выходили на рынок со своей технологичной продукцией? В 2003 г. кандидат физико-математических наук из Москвы Игорь Кобяков решился на дерзкий стартап. Его инновация обещала изменить мир, по крайней мере в той части, где этот мир ощутимо вибрировал. Например, в промышленности, где превышение допустимого уровня вибрации приводит к авариям и техногенным катастрофам. Для проведения превентивной диагностики в то время использовались приборы вибромонторинга. Рынок таких устройств успешно делили между собой три компании: датская Bruel & Kjaer, американская Endevco и швейцарская Vibro-Meter. Но Игорь Кобяков хотел стать поставщиком «Газпрома» и много кого еще – его векторный трехкомпонентный вибропреобразователь был способен потеснить конкурентов. Стендовые эксперименты на авиационных двигателях и агрегатах для газоперекачивающих станций показали, что опытный образец датчика, который изобретатель изготовил на собственные деньги, превосходит западные аналоги.

Рыночные перспективы были налицо – в России для вибромониторинга в то время использовали устаревшие однокомпонентные пьезоэлектрические датчики, а прибор Кобякова стоил в два раза дешевле западных аналогов.

Продукция маленькой технологической компании, которую организовал Кобяков, произвела фурор на Всероссийской технологической выставке. Прибор, умещавшийся на ладони, обещал существенно снизить аварийность на производстве и транспорте. «На выставке топ-менеджеры из РАО “ЕЭС” хлопали меня по плечу, говорили, что датчики произведут революцию в энергетике», – вспоминал Кобяков[13]13
  Беседа автора по телефону с И. Кобяковым, апрель 2006 г.


[Закрыть].

Обещанная революция сулила маленькой технологической компании стабильные заказы и рост бизнеса. У Кобякова уже был работающий прибор, кипа бумаг с восторженными отзывами и наивная вера в то, что похлопывания по плечу хоть что-нибудь да значат.

Фондов посевных инвестиций в то время в России не было, так что деньги на старт инженер собирал по друзьям, знакомым и родственникам. Стартовые инвестиции составили 200 тыс. долл. На эти деньги Кобяков снял помещение, закупил оборудование. Прибор тем временем продолжал радовать экспертов. В 2005 г. компания победила на конкурсе «Русские инновации». Спустя полтора года Игорь Кобяков в разговоре со мной резюмировал итоги работы своей фирмы: «Заказов нет, прибыли – ни хрена, одни долги».

«Мы ходили по потенциальным заказчикам, пытаясь организовать сбыт», – вспоминал коммерческий директор компании Олег Лозовой[14]14
  Беседа автора с О. Лозовым, август 2011 г.


[Закрыть]. Сын изобретателя Игоря Кобякова продал свой рекламный бизнес, решив помочь отцу в продвижении технологии.

«Газпром», который профинансировал экспертизу приборов и дал положительный отзыв (использование датчиков обещало газовому монополисту экономию до 30 млн долл. в год), официально не предложил маленькой технологической компании ровным счетом ничего. «Неофициально люди из “Газпрома” предложили следующую схему: создать компанию, где 50 % принадлежало бы “Газпрому”, 40 % – людям, которые предложили эту схему, а нам – 10 %, – вспоминал Лозовой. – При этом мы должны были передать всю нашу интеллектуальную собственность. Мы были и на это согласны, но при условии, что люди, предложившие схему, обеспечат контракт, по которому “Газпром” гарантированно покупал бы хотя бы 10 тыс. датчиков в год. На том переговоры и зашли в тупик. В Министерстве по чрезвычайным ситуациям никаких схем не предлагали вообще, объяснив, что структура занимается устранением последствий катастроф, а не их предотвращением».

Стабильный спрос компании могли бы обеспечить изменения в стандартах диагностики оборудования в стране. Такие чудеса в России тоже возможны, обязала же власть перейти всех на пользование энергосберегающими лампами, обеспечив стабильный доход их производителям. Но для того чтобы сотворить подобное чудо, нужен был высокопоставленный лоббист, а его у маленькой компании не было.

«В неофициальных беседах со мной чиновники делали круглые глаза: “Вы что, хотите стать монополистами, захватить себе весь рынок?” – вспоминал Лозовой. – “Ну да, – говорил я, – пусть кто-нибудь предложит продукцию лучше, мы частью рынка поделимся”. Со временем мы поняли, что потенциальных заказчиков в России просто пугают характеристики прибора. Деградация оборудования такова, что высокоточные замеры вибрации будут ставить людей, которые за это оборудование отвечают, в неловкое положение. Проще использовать архаичные однокомпонентные датчики, ждать, пока рванет, и списывать государственные средства на устранение последствий».

Компания «Векторная виброметрия» не закрылась, но еле дышала, изготавливая и продавая примерно 100 датчиков в год. «Учитывая, что один датчик стоил 100 тыс., все это было не более чем прибавкой к пенсии изобретателя», – говорит Лозовой. Чтобы построить выскотехнологичный бизнес – создать организационную структуру, набрать персонал, наладить продвижение и выйти на международные рынки, нужны были порядка 3–5 млн долл. Но рынка венчурных инвестиций на тот момент в России не существовало.

Глава 6
Никто не хотел рисковать

В 2006 г. ситуацию решило изменить Министерство экономического развития, в задачи которого входило проведение институциональных реформ в экономике. Оно анонсировало программу создания системы региональных венчурных фондов.

В главном «либеральном» министерстве посчитали, что увеличивать объем финансирования таких структур, как, например, Фонд Бортника, – это не рыночный подход. По законам экономической целесообразности рынок должен сам отрегулировать инновационный сектор. «Нельзя давать чиновникам возможность собираться вместе и решать, кому давать деньги, а кому – нет», – заметил как-то в беседе со мной специалист из департамента госинвестиций МЭРТ.

Предполагалось, что 25 % средств в каждый конкретный региональный фонд внесет федеральный бюджет, 25 % – региональный, еще 50 % – частные инвесторы. Управлять закрытыми паевыми фондами должны были инвестиционные компании, отобранные на конкурсной основе. Победившая на конкурсе компания дополнительно к государственным 400 млн руб. должна была в течение шести месяцев собрать еще как минимум 400 млн руб. частных средств. Таким образом, капитал каждого фонда должен был составить порядка 800 млн руб. Фонды имели право инвестировать в один проект не больше 15 % своего капитала, а значит, по задумке МЭРТ, поддерживать новые и новые стартапы. В среднем финансировать предполагалось по 10–15 проектов, и инновационная компания, предложившая хороший бизнес-план, могла рассчитывать на 1–1,5 млн долл. на четыре года.

Экспертов из МЭРТ не смущало, что у российских управляющих компаний практически не было опыта работы с технологическими стартапами. Они полагали, что те смогут привлечь в свои ряды профессионалов высокого класса. К 2011 г. в России было создано 22 таких фонда, под управлением которых находилось 9,224 млрд руб. Но их влияние на развитие инновационного климата оказалось мизерным. По данным журнала «Эксперт», за четыре года работы венчурного фонда Красноярского края управляющей компанией было рассмотрено 30 проектов, из них профинансировано два на общую сумму 48,5 млн руб. Венчурные фонды Республики Мордовия и Томской области инвестировали в четыре проекта каждый. Венчурный фонд Калужской области первую сделку заключил лишь в мае 2011 г.[15]15
  «Эксперт». «Запустить инновацию в регион». 11 июля 2011 г.


[Закрыть]

И дело не столько в непрофессионализме сотрудников управляющих компаний: оказалось, что сама концепция базируется на спорном предположении, что в стране достаточное количество проектов, готовых к венчурным инвестициям, стоит только выделить на них деньги, оперируя при этом инструментами, проверенными на Западе. Стало очевидно, что давать деньги просто некому.

С точки зрения венчурного фонда, проект можно считать состоявшимся, если он соответствует определенным критериям: это должна быть новая разработка с защищенной интеллектуальной собственностью, необходимы грамотный бизнес-план, понимание рынка сбыта и профессиональная команда управленцев.

Например, менеджеры УК «Мономах» после тщательного изучения проектов, ранее поддержанных Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, написали в адрес последнего письмо, жалуясь на их полную непригодность. «Большинство идей – старые, многие эксплуатируют еще советские разработки, – признавался тогда директор фонда Иван Бортник. – Бизнес-планы и маркетинговые исследования наши ученые готовить не умеют, команд менеджеров у них нет»[16]16
  «Эксперт Северо-Запад». «Сквозь мелкое сито». 4 июня 2007 г.


[Закрыть].

Российской венчурной компании, созданной в 2006 г. по инициативе МЭРТ, предстояло наступить на те же грабли. А ведь она должна была стать венцом создаваемого рынка высокорисковых инвестиций. За образец был взят израильский Фонд фондов Yozma, который не инвестирует в технологические проекты напрямую, а инициирует создание частных венчурных фондов, которые уже сами отбирают компании для инвестиций. По проекту, РВК покупала 49 % паев этих фондов с условием 5 % годовых на выходе.

Говорят, что глава МЭРТ Герман Греф создавал РВК как «запасной аэродром» на случай своего ухода с поста министра. В качестве генерального партнера рассматривался крупнейший в России многоотраслевой холдинг АФК «Система», который должен был обеспечить поток инновационных проектов. Но Герман Греф возглавил Сбербанк, отошла в сторону АФК «Система» и у РВК как-то все сразу не заладилось.

В результате двух тендеров, организованных РВК, было создано семь венчурных фондов под управлением «ВТБ Капитал Управление активами», «Биопроцесс Кэпитал Партнерс» и израильской Tamir Fishman. Активней других взялась за дело компания «ВТБ Капитал Управление активами». «ВТБ – Фонд венчурный» в течение первого же года утвердил 16 проектов, за что на недолгое время приобрел имидж витрины российского венчурного бизнеса. Правда, с витриной случился некоторый конфуз, после того как журналисты ряда деловых изданий проанализировали инвестиционный портфель фонда. Технологии разработчика антивирусного софта Returnil и производителя светодиодных светильников «Лайт Энджинс Корпорейшн», которые в числе первых получили инвестиции, нельзя было назвать революционными, но компании, по крайней мере, попадали в разряд технологических. А вот инвестиции в два других проекта выглядели весьма странными. Как писало деловое интернет-издание Slon.ru, «Погарская картофельная фабрика получила средства на установку комбинированной линии по обработке сухого картофельного пюре. Продукт используется для приготовления чипсов, в хлебопекарных и колбасных изделиях. Другой венчурный проект – инвестиции в компанию EasyTail, производителя презервативов. Ее дочерняя компания обладала семью патентами на специальные держатели и способы надевания презерватива одной рукой. “Благодаря предлагаемому устройству и способу надевание презерватива осуществляется быстро и без затруднения, лишь в минимальной степени отвлекая пользователя от любовного акта”, – говорилось в описании к одному из патентов»[17]17
  Slon.ru. «Суверенные инновации: чипсы и презервативы». 27 января 2010 г.


[Закрыть].

Таким образом, венчурный фонд государственного банка и государственная венчурная компания придали ускорение стратегически важному для экономики страны сектору резиновых изделий. В сети по этому поводу появился издевательский комментарий под заголовком «Миллионы на гондоны». Позже группа управляющих «ВТБ – Фонд венчурный» покинула компанию.

«РВК оказалась в положении заложника, – вспоминал один из чиновников, знакомых с ситуацией. – Дурацкий устав не позволял компании вмешиваться в суть проектов, отобранных венчурными фондами. Давать деньги приходилось людям, которые не знали, как с этими деньгами обращаться. Все это привело к тотальному коллапсу и разгону первой команды РВК».

Генпрокуратуре, которая в 2009 г. занялась проверкой РВК, не понравилось, что компания медленно инвестирует и держит большую часть средств на банковских депозитах. «Государство не получило от этих проектов прибыли и инноваций», – тревожились проверяющие. В обращении к Владимиру Путину генпрокурор Юрий Чайка выразил сомнение в целесообразности дальнейшей деятельности РВК. Глава компании Алексей Коробов подал в отставку.

Хотя некоторые претензии проверяющих и могли показаться обоснованными (например, компания закупала в качестве корпоративных подарков мужские шарфы по 9 тыс. руб. и авторучки по 25 тыс. руб.), вмешательство силовиков в процесс не могло не нанести урона имиджу создаваемой в стране венчурной системы. Ведь надзорные органы потребовали от венчурный компании того, что от нее требовать в принципе невозможно – обеспечить сохранность и доходность капитала одновременно. Но, видимо, у бюджетных денег в нашей стране нет права на ошибку.

На момент прихода проверяющих некоторым венчурным фондам, созданным при участии РВК, не было и трех месяцев. Да и три года, которые проработала компания с момента своего запуска, – это слишком маленький срок для того, чтобы серьезно судить об эффективности инвестиций. Главная же причина медлительности РВК заключалась в дефиците по-настоящему инновационных технологий.

Ситуация получалась крайне запутанной и простой одновременно. Начав строить здание венчурной системы, запустив компанию с причудливым уставом, государство забыло положить первый кирпич. Еще более абсурдным все стало выглядеть с приходом прокуроров, когда государство само же себя проверило и высекло за неэффективное расходование своих же средств.

Новой команде РВК во главе с Игорем Агамирзяном, поработавшим в компаниях Microsoft и EMC, пришлось буквально встать на уши, чтобы исправить ситуацию, не меняя при этом несуразного устава РВК. В декабре 2009 г. был запущен Фонд посевных инвестиций РВК. Принцип его работы был принципиально иным: фонд в 2 млрд руб. был полностью сформирован из средств госкомпании, которая выступила его единственным учредителем. Государственные и частные деньги было решено смешивать не на уровне фондов, а уже на уровне проектов. Частные инвесторы по этой схеме получали статус венчурных партнеров, которые должны готовить проекты и предоставлять их РВК. Право принимать окончательное решение по поводу выделения инвестиций менеджмент госкомпании оставил за собой.

Инновационные компании могли претендовать максимум на 25 млн руб. при условии частного соинвестирования в объеме не менее трети от этой суммы. Хотя РВК и собиралась инвестировать в инновационный проект до 75 %, в создаваемом стартапе она претендовала не более чем на 25 %. Оставшимися долями предполагалось мотивировать управляющую компанию конкретного фонда, разработчиков и частных соинвесторов.

Спустя полтора года, к маю 2011-го, Фонд посевных инвестиций одобрил финансирование 21 проекта на общую сумму 550 млн руб. Невысокую активность в РВК объясняли тем, что венчурные партнеры так и не смогли сформировать и обеспечить достаточный поток подготовленных проектов, а качество проработки самих венчурных сделок зачастую оставляло желать лучшего.

Тем не менее новая команда РВК оптимистично пообещала за десять лет увеличить объем российского венчурного рынка до 300 млрд руб. Для этого была разработана программа глобализации российской инновационной системы. РВК пообещала помогать российским инновационным компаниям в приобретении технологических активов за рубежом, планировала приобретение иностранных инвестиционно-консалтинговых компаний, которые занялись бы продвижением инноваций и привлечением инвестиций в российские венчурные фонды и их проекты.