Текст книги "Я такой как все"

«Большие» предприниматели часто предлагают мне бизнесы, желая видеть меня в качестве некоего управляющего процессом, лид-менеджера с каким-то миноритарным пакетом. И даже иногда говорят, что мне не нужно инвестировать деньги. Это хорошие предложения, но они идут вразрез с моими принципами, убеждениями, установками. Я всегда отказываюсь. В итоге я не зарабатываю деньги, но об этом не жалею.

⁂

Официальное открытие маленького завода состоялось 6 июня 2003 года, через два месяца после того, как он реально заработал. На него приехали губернатор Санкт-Петербурга Владимир Яковлев, глава Пушкина Михаил Каратуев и даже пивной король, президент «Балтики» Таймураз Боллоев. По легенде, первую бутылку с конвейера взял Яковлев.

На церемонии открытия он, скорее всего, уже знал, что дорабатывает в качестве губернатора последние дни. Буквально через 10 дней, 16 июня 2003 года, президент Путин подписал указ о назначении его вице-премьером по жилищно-коммунальному хозяйству. «Расстрельная» должность, как в советские времена – министр сельского хозяйства. Возможно, таким образом Путин мстил Яковлеву за то, что тот в 1996 году вышел из команды Собчака и обыграл его на выборах. Тогда бывшему первому вице-мэру Путину пришлось долго подыскивать себе новое рабочее место в Москве. С другой стороны, не проиграй тогда выборы Собчак, Путин никогда не стал бы президентом страны. К 2003 году Путин освоился в должности президента и решился убрать Яковлева со стратегического поста питерского градоначальника.

Надо сказать, что я неплохо отношусь к господину Яковлеву. Он действительно крепкий хозяйственник, но не политик. У него нет харизмы, а у настоящего политика она должна быть. Он заложил фундамент для развития Питера, но город, конечно, раскрылся и заблестел при Валентине Ивановне Матвиенко. Во времена Яковлева она работала полномочным представителем президента в Северо-Западном федеральном округе, а 5 октября 2003 года выиграла губернаторские выборы во втором туре. Конечно, ей помог экономический бум, наши «тучные» годы. О том, как я общался с Валентиной Матвиенко, когда строил большой пивзавод, расскажу позже.

Итак, я получил завод, способный производить 37 миллионов бутылок в год. Но куда их девать? Это принципиально другие объёмы, чем те, которые выпускала наша бутылочная линия на Казанской улице. Требовался прорыв. Когда строительство подходило к концу, я понимал, что нельзя просто запускать товар, сначала должен возникнуть резкий дефицит. И создать его нужно с помощью уникального продукта, уникальной цены и правильной дистрибуции. Бутылку нам разработала компания «Коруна» – оригинальную, с женской талией, которую потом так полюбили женщины. Бутылка гравированная, невозвратная – после того как пиво выпито, её можно было только выбросить. Легко открывающаяся крышка и six pack – упаковка по шесть бутылок – тоже стали нашими ноу-хау. Немецкий рецепт, качественный баварский солод. Какая должна быть цена? Мы понимали, что можно назначить любую. Так и получилось. Мы начинали от 70 центов за бутылку и дошли до отпускной цены 1 доллар 20 центов за бутылку при полной себестоимости в 29 центов. Я помню, в блоге написал про наценку в 200–300 % и меня жёстко раскритиковали. Но и на «Дарье», и на пиве «Тинькофф» я всегда зарабатывал именно столько. Иначе где взять деньги на покупку современного оборудования, на оплату труда людей и на самое дорогое – рекламу? Ведь маркетинг в секторе FMCG очень дорогой. И от него очень многое зависит. С маркетингом пива «Тинькофф» всё получилось отлично.

Перед запуском завода судьба свела меня с Олегом Компасовым, режиссёром, живущим в Америке. Я прожил в США в общей сложности шесть лет и почти не встречал русских мужчин, женатых на американках. Мы привыкли искать лёгкие пути, а жить с русскими женщинами намного проще. А он хорошо жил с американкой. Мне это понравилось, я понял, что в Олеге есть зерно.

Конечно, мы объявили тендер. Приходило много агентств с беззубыми, на мой взгляд, идеями. И уходили, обиженные… А Олег предложил три идеи, и все просто офигительные по содержанию, восприятию и отношению, которое они вызывали. Если реклама не вызывает ОТНОШЕНИЯ – на хрена она нужна? Она не обязательно должна шокировать, но должна вызывать эмоции. И Олег Компасов предложил совершенно гениальную идею. Мужчина лежит на яхте, слева от него – белая девушка, справа – чёрная.

Когда все видят цветные сны,

он видит чёрно-белые.

Он не такой, как все.

Когда все пьют пиво, он пьёт «Тинькофф».

Он такой один.

«Тинькофф».

У меня развито правое полушарие мозга – я человек дела и экстраверт, мне действительно никогда не снятся цветные сны. Только чёрно-белые. И я всегда завидовал людям, чётко и ясно рассказывающим содержание своих снов. Я полных сюжетов не помню, только фрагменты. Если я их опишу, вы подумаете, что я сумасшедший. Наверное, оно так и есть.

В общем, идея с яхтой понравилась. Мы взяли музыку Ильи Лагутенко, из песни «Доброе утро, планета» группы «Мумий Тролль». Потом Олег Компасов и Самвел Аветисян полетели в Португалию снимать ролик. Из Москвы привезли блондинку, а в Португалии нашли негритянку, арендовали вертолёт и за очень небольшие деньги сняли этот ролик. В мае он появился на телевидении и сразу произвёл фурор. Главное в том, что удалось вызвать отношение, найти поколенческий инсайт – люди до сих пор вспоминают эту рекламу. Все считают, что мы потратили кучу денег. На самом деле за три года на рекламу пива «Тинькофф» мы потратили 10 миллионов долларов. Это просто копейки по сравнению с расходами наших конкурентов, лишь небольшая часть маркетингового бюджета, например, «Балтики»! А мы отстроили огромный бренд! До сих пор – а уже прошло пять лет с момента продажи пивоваренного бизнеса – люди продолжают думать, что я пивовар и «такой один». Даже название этой книги выбрано по мотивам того гениального слогана. Я очень горд тем, что мы это сделали. Назову героев – их не так много.

Евгений Финкельштейн,

промоутер:

Олег – человек эпатажный, но чувствующий грань. Он умеет правильно скользить по ней, никогда не переходя черту, после которой эпатаж тяжело воспринимается. У него вообще всегда всё продумано.

Смешного много было. Вскоре после того, как по телевидению прошла реклама «"Тинькофф". Он такой один», был показ Bosco di Ciliegi. Тут мимо прошёл Олег в одежде Bosco, а затем ещё человек 30. И я пошутил: «Говорят, "он такой один", а таких, оказывается, до хера». Он эту шутку услышал и показал мне кулак.

Олег Компасов – автор идеи. Олег Тиньков – человек, принявший идею и немного адаптировавший её. Самвел Аветисян – директор по маркетингу – человек, который сначала идею не принял, но затем доработал её, дополнил, внедрил. Безусловно, без Самвела ничего бы не было, он принимал во всём самое активное участие. Михаил Горбунцов, наш директор по рекламе, талантливо покупал эфирное время на телевидении. Оксана Григорова, PR-директор, делала всё информационное сопровождение.

Вот эти люди реально участвовали в строительстве бренда. Часто слышу и вижу в резюме: «Я построил бренд "Тинькофф", "Дарья" или "имел отношение"»… Возможно, но я перечислил тех, кто реально делал, а не «имел отношение».

Всего у Олега Компасова было три идеи. Самвелу больше всего понравился такой креатив: человек въезжает в Кремль на машине с бутылкой пива «Тинькофф», смотрит на кремлёвскую звезду и говорит: «Хм, однако, я влетел. Выше звёзд» – и ещё какие-то слова. Тоже интересная реклама, провокационная. Ещё была остросоциальная реклама с таким текстом:

У них есть деньги, они думают, что у них есть власть.

У них есть охрана, они думают, что они в безопасности.

У них есть секс, они думают, что у них есть любовь.

Он не такой, как все.

Он верит в себя, главное для него – внутренняя свобода.

«Тинькофф» – он такой один.

Были и другие ролики. В них подчёркивались разные преимущества пива. Например, в бутылки мы стали разливать пять видов: «Платиновое» (пилзнер), «Золотое» (лагер), «Красное» (бок), «Тёмное» (портер) и «Белое» (пшеничное). Чтобы донести до потребителя мысль о разнообразии, мы сняли ролик с разноцветными стройными девушками на пляже:

Они такие разные.

Белые и тёмные, красные и золотые.

И даже платиновые.

На любой вкус.

«Тинькофф». Он такой один.

Для рекламы сети ресторанов тоже был специальный креатив из этой серии:

Они приходят сюда.

Здесь течёт своя жизнь.

«Тинькофф» – пиво ручной работы.

Он такой один.

«Тинькофф», частная пивоварня.

Не вся наша реклама была одинаково удачной. Мы не сумели создать что-то настолько же яркое, как ролик с яхтой. Была задана планка, повторить которую тяжело. Так обычно и бывает: задаётся планка, потом люди требуют продолжения, но это трудно. Гениальные вещи непросто повторить. Земфире не удалось повторить свою первую пластинку, а Виктору Пелевину – написать книгу лучше, чем Generation P. Следующие пластинки Земфиры и книги Пелевина хорошие, как и наши последующие ролики, но самый первый с яхтой… С ним ничто сравниться не может. Это была феерия. Что тут началось! Разместившись только на НТВ, мы получили кучу публикаций, кучу откликов. Конкуренты пребывали в шоке! Но меня мало волновал их шок, главное – дистрибьюторы стали сметать наш товар. Они брали кредит под товары, которые им предоставляла «Балтика», и покупали наше пиво. Мы работали только за наличные. Потом мы обнаглели так, что продавали только по предоплате, подняли цены в два раза, а завод не справлялся с заказами. Вот что даёт реклама, вот как действует маркетинг!

Глава 23
Моя афера

Параллельно со строительством завода в 2003 году мы вели подготовку выпуска облигаций, феноменальных для рынка. Представьте себе: компания с оборотом в девять миллионов долларов – два ресторана – выпустила облигации на 13 миллионов. Под достаточно высокую доходность – 17 % годовых, но полностью необеспеченные облигации, честно погашенные, как и предполагалось, в 2005 году.

Инициатором идеи стал Александр Винокуров, бывший владелец банка «КИТ Финанс». В 2002 году, когда его банк ещё назывался «Вэб-инвест», мы с ним пили пиво в московском ресторане «Тинькофф». Я рассказывал о своей мечте – построить большой завод, и он сказал:

– Олег, почему бы тебе не выпустить облигации под проект большого завода?

– Саша, какие облигации с нашим оборотом? Мы не аудированные, просто никакие.

– Это можно исправить.

Дорогие читатели, вот что значит мечта или глупая идея. Для меня слова Саши звучали абсурдно. Но, спасибо ему, именно он бросил эту идею, поначалу показавшуюся мне идиотской. Он убедил меня, что её можно реализовать. Отсюда всё пошло, я загорелся. В январе мы учредили фирму «Тинькофф-инвест», так как на «чистое» юридическое лицо выпускать облигации удобнее. 60 % в этом ООО принадлежало ООО «Новые технологии» (сеть ресторанов «Тинькофф»), а 40 % – ООО «ИнтерБир» (пивоваренный завод в Пушкине). Оба ООО полностью принадлежали мне и были оформлены через компанию Williams Technologies Inc. (Британские Виргинские острова). «Новые технологии» и «ИнтерБир» выступили поручителями по облигационному займу. 11 апреля Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг зарегистрировала выпуск облигаций на 400 миллионов рублей. Организатором стал банк «Зенит» как мой основной финансовый партнёр – я не мог поставить на это место «Вэб-инвест». Зато последний вместе с «Новикомбанком» стал соорганизатором.

Многое в жизни значит мечта или глупая идея.

Облигации мы решили выпускать двухлетние, с четырьмя купонными периодами с одной офертой. То есть через год после обращения мы обязались выкупить у всех желающих бумаги по номиналу тысяча рублей – это придавало облигациям дополнительную привлекательность. При этом ставка по третьему и четвёртому купонам фиксировалась на высоком уровне (20,5 % годовых), а предметом торга на аукционе стала ставка по первым двум купонам. Аналитики высказывали скепсис. «Рынку предложен любопытный эмитент. С одной стороны, перспективный и растущий бизнес. С другой стороны, существенные риски: молодой бизнес, большой объём заимствований, большой финансовый рычаг (он приводит к низким значениям финансовой устойчивости и высокой долговой нагрузки компании)», – говорил Владимир Цупров из «Национального банка развития». «Случай Тинькова – классический пример проектного финансирования. Облигации – инструмент, в принципе хороший для приведения всех денежных потоков в одну валюту, но его доходность запредельно высока для серьёзного рассмотрения. Если доллар не будет расти, долларовая доходность займа окажется равной 20 %, что очень дорого», – полагал Алексей Кривошапко из Объединённой финансовой группы.

30 апреля я выпустил-таки облигации. Ставка первых двух купонов рынок установил на уровне 12,95 % годовых. Учитывая более высокие следующие купоны, облигации мы разместили под 17,1 % годовых. Рынок офигел: микроскопическая компания выпустила облигации на сумму больше своей выручки. Абсурдная идея, возникшая «под кружку пива», превратилась в бизнес. Мы подняли кучу денег – 13 миллионов долларов. Я не считал, что это дорого: мой бизнес был высокорентабелен, я видел его перспективы. В таких случаях не обращаешь внимания на процентную ставку. Главное – есть деньги для развития.

Я благодарен за работу над выпуском облигаций моему тогдашнему директору по корпоративным финансам Алексею Карпенцеву. Это парашютист, фрирайдер, яхтсмен и человек, гуляющий сам по себе. Ему тяжело работать в структуре, и сразу при поступлении на работу он об этом сказал, но мы решили попробовать. Мы с ним до сих пор в хороших отношениях и иногда пересекаемся на лыжах в Красной Поляне, где он сейчас живёт.

Семь миллионов долларов я хотел использовать на инвестиции: расширить производственные мощности завода в Пушкине вдвое – до 250 тысяч гектолитров к декабрю 2003 года. В частности, купить 20 цилиндроконических танков, четыре форфаса, а уже летом запустить линию солодовых коктейлей мощностью восемь тысяч литров в час и стоимостью порядка миллиона евро. С новыми мощностями мы могли бы производить шесть миллионов бутылок в месяц, и в 2004 году я планировал выходить на оборот в 72 миллиона долларов. Плюс в планах было открытие ещё нескольких ресторанов. Оставшиеся от продажи облигаций шесть миллионов долларов я хотел потратить на погашение долгов перед банком «Зенит».

В то же время я понимал, что мощностей по выпуску пива у меня мало и даже их удвоение особо не поможет. Надо покупать или строить нормальный завод. Какой? Компания Steinecker в 2001 году в Чебоксарах построила пивзавод «Булгар-хмель» на кредит от правительства Германии в 25 миллионов долларов под гарантии правительства Чувашии. В 2003 году он каким-то образом оказался у Кахи Бендукидзе, и тот хотел его продать. Каха вообще умудрялся влезть во многие предприятия. Я вообще не понимаю, как физическое лицо смогло завладеть, например, Ижорскими заводами, самыми большими в Питере. Предприятие, расположенное на тысяче гектаров, принадлежало, по сути, одному человеку. Также он владел «Уралмашем», заводом по строительству подводных лодок «Красное Сормово» и другими стратегическими предприятиями. И слава богу, что теперь всё это перешло государству – через «Ростехнологии». Отдавать такие заводы в частные руки было совершенно неправильно.

Я ездил к Кахе на переговоры в офис в Благодатном переулке, в центре Москвы. Заходишь – железные двери, выкатывается огромный Каха и начинает гнуть пальцы: какой он крутой! Каха проявил себя грамотным переговорщиком, жёстким и цепким, но его восточные корни сказывались.

В итоге летом 2003 года мы заключили договор о намерениях, и я перечислил ему два миллиона долларов. В Чебоксарах мы даже завезли на завод бутылки, а Андрей Мезгирёв практически жил там. Мы вплотную общались с президентом Чувашии Николаем Фёдоровым, правильным человеком, хорошо относящимся к инвесторам. Но в августе позвонил менеджер Бендукидзе и сообщил, что завод уже продали InBev за 36 миллионов долларов. Как? Почему? Зачем? Я недоумевал и вызвал Каху на встречу. Он приехал в ресторан «Тинькофф», съел пару сосисок и сказал:

– Знаешь, Олег, ты не расстраивайся. В своё время в НИИ я занимался полупроводниками, но проиграл тендер на завод. Я переживал, как и ты, две недели не спал. А сейчас я тебе скажу, где находился тот завод, и ты всё поймешь.

– Где?

– В Грозном.

– Да, но ты продержал два миллиона долларов, эти деньги у меня не работали.

– Я их верну.

– Понятно, что вернёшь, но за это время я мог бы их использовать с выгодой.

Я до сих пор зол на Каху. Он повёл себя неправильно. Он заплатил за пользование деньгами по низкой ставке (LIBOR, если не ошибаюсь), которая даже не покрывала инфляцию.

После срыва сделки я позвонил Николаю Фёдорову, и он сказал: «Это частный бизнес. Ты же понимаешь, что я ничего не могу сделать». Ну и слава богу. Есть русская пословица «Не было бы счастья, да несчастье помогло». Она как раз про тот случай. Ввязавшись в «Булгар-хмель», я бы в нём застрял и остался маленьким производителем: завод мог производить только 800 тысяч гектолитров в год.

Больше никакие предприятия не продавались, и я решил, что надо строить самому. Отказ Бендукидзе только раззадорил меня. Я хотел стать значимым игроком на пивном рынке, заработать МНОГО денег. Проблема, однако, состояла в том, что у меня НЕ БЫЛО ДЕНЕГ НА ЗАВОД.

⁂

И тут началась дикая афера – эксклюзивная история из этой книги. К тому времени мы купили в Пушкине всю землю рядом с заводом, огородили огромный участок – что-то около 10 гектаров, подвели все коммуникации под крупный завод: газ, электричество, воду. Не хватало только самого завода. А завод мощностью четыре миллиона гектолитров стоил 100 МИЛЛИОНОВ АМЕРИКАНСКИХ ДОЛЛАРОВ! Завод на два миллиона гектолитров стоил в районе 80 миллионов. Где их брать – непонятно. Я решил пойти ва-банк.

Деньги, полученные от продажи векселей, выпущенных с помощью «Атона», я отправил на предоплату всем поставщикам – чтобы люди начали заготавливать оборудование, строительные механизмы для объекта и не тратить потом на это время. Я хотел выиграть время и успеть с новым заводом в летний сезон 2004 года, чтобы захватить пик годовых продаж. Затем я приехал в «Зенит» и сказал: «Надо что-то делать». Вот мой оборот, вот моя прибыль – маленький завод приносил мне миллион долларов чистыми в месяц, но этого мне мало: чтобы оплатить строительство завода, потребуется 80 месяцев. «Зенит» – красавцы – открыли мне линию, оформили «синтетические» долги, предоставили гарантии немецким производителям, подтянули кредит от «Славинвестбанка». Завод был полностью построен в долг.

Часто меня в блоге спрашивают: если нет денег для бизнеса, что делать? Вот вам пример. Не говорю, что у вас эта операция пройдёт. Мне повезло, мне просто по жизни везёт. Но дело не только в везении. У меня был бренд. У меня был действующий бизнес. Был track record – удачный опыт строительства и продажи двух бизнесов. Кстати, на кредитном комитете в «Зените» Антон Большаков так и говорил: «Человек только что продал бизнес Абрамовичу. А до этого продал другой бизнес. Человек строит и продаёт, строит и продаёт. У меня нет сомнений в том, что он и в этот раз построит бизнес и продаст». Самое смешное: я действительно в 2005 году продал этот бизнес за 260 миллионов долларов – получилась новая success story, о ней расскажу позже.

Даже сейчас, занимаясь банком «Тинькофф Кредитные Системы», я одалживаю деньги на развитие. Бизнес во всём мире развивается на заёмные средства. Все хотят занимать, потому что только за счёт собственных денег крупный бизнес построить невозможно. Какая-то часть обычно «своя», но непременно приходится одалживать. Когда я сегодня пытаюсь привлечь кредиты для банка, многие приводят аргументы, что я купил и продал несколько бизнесов, пытаются доказать, что у меня всё получается. Но всё равно я сталкиваюсь с бюрократами, как правило, они толстые, в очках, в плохо сшитых, зачастую английских костюмах (нормальный человек никогда не наденет английский костюм, а только итальянский или на худой конец – немецкий). Эти бюрократы говорят: «Нет, это всё пирамида. Это отстой». Я буду счастлив, если хотя бы один из этих идиотов купит мою книжку и прочитает. Может быть, ему что-нибудь станет понятно. А скорее, следуя его жизненной логике, он окончательно убедится, что мне нельзя давать кредиты. Ну и чёрт с ним. Пусть он засунет деньги себе в жопу. Пусть сидит дома и дрочит на канал Fashion TV. Чиновник, середнячок, серая личность. «Человек в футляре» – Чехов хорошо его описал. Или чиновник из «Шинели» Гоголя – он так и сдохнет рано или поздно оттого, что его протёртый двубортный костюм кто-то украдёт. От переживаний. Так что, ребята, мораль басни такова: деньги доставать трудно, никто их просто так не даёт, даже с таким track record, как у меня.

⁂

Вернусь к заводу. Как сработала схема финансирования? «Атон» на первоначальном этапе организовал вексельную программу на 150 миллионов рублей, давшую нам возможность сделать предоплату за оборудование. Затем «Атон» больше не участвовал в проекте, занявшись пивзаводом «Афанасий». Помимо наших оборотных средств, мы финансировали завод из двух источников. Первый источник – банк «Зенит», оплативший всю стройку и сделавший предоплату за оборудование, сразу поступавшее ему в залог.

Деньги доставать трудно, никто их просто так не даёт, даже с таким track record, как у меня.

Второй источник – немецкая фирма Ziemann GmbH. Она любезно дала нам отсрочку оплаты цилиндроконических танков, в которых происходит брожение пива.

Также «Зенит» оформил нам три аккредитива. Первый платёж немцам должен был пойти через четыре месяца после запуска производства. А вообще платежи «Зениту» предполагались до 2008 года. Мы торговались четыре месяца и снизили цену оборудования на 15 миллионов долларов. За рассрочку нам не дали никакой наценки, но понятно, что премия в цене всё равно была. То есть при оплате наличными цена ещё бы снизилась.

Но меня полностью устроили условия, особенно по сравнению с другими похожими сделками. «Красный Восток» объявил, что за 100 миллионов долларов построил в Новосибирске завод мощностью 1,5 миллиона гектолитров. А мы за 80 миллионов долларов строили завод не просто мощностью два миллиона гектолитров, но с возможностью быстрого удвоения всего за 15 миллионов долларов. Я не побоюсь сказать, что это самый эффективный российский пивзавод с точки зрения инвестиций. Причина? Я лично вёл переговоры, никаких откатов не было.

14 октября мы подписали договор с немецким концерном Krones AG. На церемонию прилетели исполнительный вице-президент Krones Райнульф Дипольд и управляющий директор Steinecker («дочки» Krones – исполнителя проекта) Йозеф Конигер.

Мы выбрали Krones, потому что компания зарекомендовала себя как разработчик самых передовых технологий и обладатель запатентованных решений в области пивоваренного оборудования. Такого в России ещё не было: чтобы современный завод был построен немецкими фирмами «под ключ»: от закладки фундамента до монтажа бутылочной линии.

Пока строился большой завод, я в основном торчал в Москве, занимался финансами и кредиторами. В Пушкине постоянно жило несколько десятков немцев из фирм Krones, Steinecker и Ziemann. Контролировал процесс Андрей Мезгирёв, которому я звонил по восемь раз в день.

Антон Большаков,

бывший заместитель председателя правления банка «Зенит»:

Олег пришёл и попросил денег на небольшой цех. Он ведь не попросил денег на Днепрогэс. До завода у нас было много других совместных проектов. За это время человек заработал положительную кредитную историю в нашем банке.

А когда ты строишься и развиваешься, деньги всегда нужны. И немного больше, чем существующее кредитное плечо. Олег сам сейчас банкир, понимает. У нас было три направления сотрудничества – «Дарья», рестораны и пиво. Два завода – маленький и большой – в Пушкине под Петербургом. Когда мы начали вместе работать, у него был один ресторан в Питере. Остальные рестораны сети построены на заёмные средства. Все кредиты по ним возвращены. Все довольны, все смеются. Претензий ни у кого нет.

Не считаю, что при кредитовании Олега под пивоваренный завод риск был запредельный. Отрасль консолидировалась, росла каждый год по 25 %, ей нужны были мощности. Был риск в том, что в Санкт-Петербурге пивных мощностей слишком много. Но была и вера, что всё будет хорошо. Конечно, «на веру» никто деньги не даёт, но мы всё обсудили – как дальше развиваться, кто в случае чего будет бизнес покупать. Но всё и получилось так, как планировали.

Андрей – ещё один удачливый талантливый управленец из моей команды. Я рад, что он открыл своё дело и, насколько я знаю, дела идут успешно. Вот вам пример преобразования успешного управленца в предпринимателя. К сожалению, процент таких невелик, но он есть. Сейчас он сам что-то успешно строит, производит, сотрудничает с РЖД, у него в подчинении несколько десятков людей. Работает на благо страны.

Поэтому мой вам совет: закладывайте лаги в инвестиционные проекты. Знайте: что-нибудь обязательно пойдёт не так, как планировалось. Особенно в России и даже с подрядчиками из Германии.

До переговоров с немцами я рассчитывал построить и запустить завод к летнему сезону 2004 года. Они убедили меня, что это нереально, и мы передвинули дату на 1 сентября 2004 года. «Таким образом, завод будет построен за 11 месяцев – это абсолютно рекордные сроки не только по российским, но и по мировым стандартам», – писали мы в пресс-релизе по итогам подписания договора. Но жизнь всё расставила по местам, строительство завода затянулось на девять месяцев и завершилось только летом 2005 года. Поэтому мой вам совет: закладывайте лаги в инвестиционные проекты. Знайте: что-нибудь обязательно пойдёт не так, как планировалось. Особенно в России и даже с подрядчиками из Германии.