Текст книги "Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата"

Ольга Демьянова
Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата

Дизайнер А. Маркович

Корректоры Н. Казакова, Е. Жукова

Компьютерная верстка Б. Руссо

© Демьянова О., 2021

© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Вместо введения
Сколько денег вы тратите на совещания

Онлайн показал, что бесконечные совещания не нужны, что многие вопросы можно решать без организации продолжительных совещаний, что повестка дня и четкая постановка задач необходимы.

Восприятие информации в онлайне отличается от офлайна. Тогда как на офлайн-совещаниях можно держать аудиторию полтора часа, в онлайне это время – не более 15 минут.

Вы когда-нибудь считали, сколько времени вы проводите на совещаниях?

Зачастую эта цифра выглядит пугающее.

Не говоря уже, что частые и неэффективные совещания обходятся в копеечку.

Ведь ваше время и время сотрудников стоит определенную сумму денег.

«Совещания – это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше», – такую мысль высказал выдающийся теоретик менеджмента Питер Друккер.

Итак, проведите подсчет времени, которое тратится на проведение совещаний, – для начала в день и в неделю.

Долгие и нерезультативные совещания обесценивают вашу стоимость, стоимость вашего бизнеса и компании.

Рассмотрим, как это незаметно происходит.

● Обесценивание стоимости в долгих и затяжных проектах!

Например, стоимость проекта составляет 500 000 рублей, срок реализации проекта – три месяца.

Вы планируете работать в проекте по три часа в день. Количество рабочих часов составляет 198 (три месяца умножаем на 22 рабочих дня и на три часа), получаем стоимость вашего часа в проекте – 2525 рублей. (500 000 рублей делим на 198 часов). Увеличение продолжительности проекта даже на один час обесценивает вашу стоимость на 12 рублей (нашу стоимость проекта в 500 000 рублей делим на 199 часов, получаем 2512 рубля, из 2525 рублей вычитаем 2513 рублей). Увеличение продолжительности проекта на неделю сокращает вашу стоимость на 180 рублей, на месяц – на 720 рублей.

● Обесценивание стоимости вашего бизнеса!

Например, фонд оплаты труда в месяц составляет 1 млн рублей. Количество рабочих часов в месяц составляет: 22 рабочих дня умножаем на семь рабочих часов в день – получаем 176 часов: 176 рабочих и результативных часов, когда сотрудник создает ценность для клиента и компании. Стоимость рабочего результативного часа при выполнении всех поставленных задач вовремя составит 5682 рубля.

Предположим, что вы проводите несколько совещаний в день, традиционно это утренние планерки и итоговые ежедневные разборы полетов, в день такие совещания составляют два часа. В месяц на совещания уходит 44 часа; 44 умножив на 5682 рубля, мы получаем 250 008 рублей – сумма, в которую нам обходятся ежедневные совещания.

Если продолжительность совещаний больше, соответственно, ваши совещания становятся дороже для вас самих, а для сотрудников – это повод ничего не делать.

Закон Митчелла: «Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по ее обсуждению».

Итак, подсчитайте время, которое тратится в месяц на совещания. Определите их стоимость, умножив стоимость часа на количество совещательных часов. Запишите в таблицу данные.

Посмотрите:

● сколько вы в месяц проводите совещаний;

● сколько времени вы тратите на долгие и пустые совещания;

● в какую сумму вам обходятся эти «посиделки».

Цифра пугающая, однако день за днем мы этого не замечаем.

Если у вас разные по времени совещания, можно определить время дифференцированно по каждой группе.

Сумма внушительная? Что делаем?

Сокращаем время – тем более что в большинстве случаев особых результатов совещания не создают. При этом дорогие совещания – это еще не все.

Что еще идет следом за ними?

1. Нарушение дедлайнов.

Каждый дополнительный час лишних совещаний не только обесценивает вашу стоимость, но и отодвигает выполнение поручений и плановых задач.

2. Снижение мотивации команды.

Увеличение сроков выполнения поручений и задач снижает мотивацию команды, так как это снижает изначальный темп работ и отдаляет получение итогового вознаграждения.

3. Проект превращается в процесс.

Проект превращается в процесс, и деятельность начинает строиться по другим принципам.

4. Увеличивается вероятность форс-мажора.

Несмотря на то что форс-мажор прописан во всех договорах, о нем всегда думают в последний момент. Долгие проекты особенно подвержены данному фактору.

Таким образом, актуальность быстрых и результативных совещаний не вызывает сомнений.

Итак, с чего мы начнем?

1. Определим, для чего нужны совещания и какие они бывают.

● Типы совещаний – утренние планерки, выездные совещания, подведение итогов, обсуждение конкретных проектов, «пустые» совещания – «сериалы».

● Ранжирование по времени – плановые, незапланированные, планово-незапланированные.

Что в результате:

● Вы поймете, какие совещания станут основными и плановыми, а от каких можно отказаться.

● Вы получите представление о возможных типах совещаний и особенностях подготовки к ним, и, соответственно, будете планировать не только время совещания, но и его формат.

2. Рассмотрим механику планирования совещаний.

Планирование – уже хороший шаг к быстрым и эффективным совещаниям. Составляем повестку дня и определяем базовые обязательные атрибуты.

Что в результате:

● Вы познакомитесь с базовыми условиями проведения совещаний, научитесь их планировать и ими управлять.

● Вы сможете в своей команде «вырастить» совещательного контролера!

3. Раскроем методику эффективных совещаний «12 минут».

Рассмотрим закон Парето и разберем обязательные атрибуты быстрых совещаний.

Что в результате:

● Вы оцените эффективность текущих совещаний и сократите их до 12 минут, улучшив результативность.

4. Потренируем качества личной эффективности в совещательном процессе.

Три базовых качества – фасилитация (эффективная групповая работа), трекинг (четкий фокус) и модерация (ориентация на результат) – помогут вам управлять совещательным процессом, вовлекая в него всю команду.

Что в результате:

● Вы научитесь держать внимание людей, изучите методики, которые помогут вывести ваши совещания на новый уровень.

5. Разберем Scrum-митинг, или Совещание на ходу.

Такое совещание позволяет управлять новыми сложными проектами, сокращать время разработки и реализации.

Что в результате:

● Вы получите новый инструмент управления командой и проектами.

6. Сделаем акцент на онлайн-совещания.

Онлайн-совещания практически не отличаются от классических, но на них сложнее удерживать внимание аудитории. Рассмотрим методики повышения эффективности совещаний через интернет и познакомимся с основными платформами для их проведения.

Что в результате:

● Вы научитесь грамотно планировать онлайн-совещания и сможете выбрать наиболее подходящую для вас площадку.

Совещание как инструмент управления

Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти.

Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Наиболее распространенные типы совещаний:

● еженедельные;

● стратегические;

● рабочие;

● отчетные;

● планерки;

● мозговые штурмы;

● деловые беседы и встречи;

● летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

1. По продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более 1 часа);

2. По количеству участников: до 10 человек и более;

3. По цели: рабочие, политические и информационные;

4. По времени проведения: запланированные и незапланированные.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Что нужно планировать:

● цели;

● повестку дня;

● список приглашенных;

● график;

● информационные материалы;

● ответственного за ведение протокола;

● регламент выступлений.

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.

Основные цели совещаний:

1. Новая информация – для информационного совещания:

● важные новости и изменения в политике;

● обсуждение планов и стратегий;

● краткосрочное прогнозирование;

● презентация новых продуктов и подходов;

● обсуждение бюджета;

● кадровые вопросы.

2. Контроль событий и принятие оперативных решений – для регулярных совещаний:

● основные риски и сложности;

● параметры для оценки прогресса;

● оценка ключевых процессов и необходимые изменения;

● обсуждение происходящего: что идет хорошо, что требует улучшения;

● ключевые уроки и результаты действий;

● координация усилий;

● коммуникации.

3. Мотивация – творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:

● побуждение к действию;

● принятие коллективных решений;

● чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс-кода.

Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию

Необходимо помнить, что совещание – это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы.

Матрица Эйзенхауэра – поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.

Квадрат A: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много – это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

● дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;

● дела, невыполнение которых может создать проблемы;

● дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;

● дела, влияющие на безопасность коллектива;

● дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Перечислите, какие срочные и важные дела вы часто обсуждаете на совещаниях:

Квадрат B: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчетности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определенного времени, но объем трудозатрат не ясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Перечислите, какие важные, но не срочные дела вы обычно обсуждаете на совещаниях:

Квадрат C: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

● навязанные кем-либо со стороны встречи или переговоры;

● обсуждение вопросов, которые могут решить подчиненные;

● обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;

● обсуждение отвлеченных тем.

Перечислите, какие срочные, но не важные дела вы обычно обсуждаете на совещаниях:

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.

● не приносят совсем никакой пользы;

● полезно не заниматься ими вообще;

● «пожиратели времени».

Перечислите, какие несрочные и неважные дела вы обычно обсуждаете на совещаниях:

По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:

● Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?

● Чьи интересы затрагивает этот вопрос?

● От кого зависит принимаемое решение?

● Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?

● Кто будет реализовывать принятые решения?

При планировании совещаний по проекту можно использовать методику 99/50/1.

Руководитель организует встречи в трех важных точках проекта:

● на старте – для погружения всех участников в темп проекта и для командообразования группы;

● на промежуточном этапе – для обсуждения результатов проделанной работы и дальнейших корректировок, если это необходимо;

● на финише, когда остается реализовать 1 % общего объема – для предварительного подведения итогов.

Такой тайминг позволит эффективнее использовать время на совещаниях.

Повестка дня

Повестка дня – план задач, которые нужно решить на совещании. Необходимо четко определить время выступления каждого, отвести отдельное время на обсуждение и обратную связь от всех участников.

При планировании временного регламента совещания важно учесть следующее:

● важность вопроса, выносимого в повестку дня;

● регламент каждого выступления;

● перерывы, если они необходимы;

● 20 % времени на дополнительную важную информацию.

Повестка дня рассылается всем участникам совещания.

ПРИМЕР

Повестка дня с фиксацией времени и конкретики выступлений

Повестка дня:

1. Результаты работы по заключению договоров. Доклад Иванова И. (15 минут).

2. Проблемы в транспортном обеспечении поставок. Доклад Петрова И. (15 минут).

3. Результаты и планы проектной работы. Доклад Сидорова Т. (20 минут).

Начало в 11:00.

Окончание в 12:15.

Необходимо тренироваться в проведении быстрых и результативных совещаний!

Ваши временные ориентиры:

Список приглашенных

Оптимальное количество участников быстрых совещаний – 5–7 человек. Состав от 8 до 12 человек допустим, если руководитель совещания обладает навыками фасилитатора.

Для генерации идей, постановки целей и летучек идеальный состав – не более 15 человек.

В компании Google существует негласное правило – максимальное количество участников не более 10.

В компании Amazon – правило «двух пицц»: на совещании должно быть столько человек, сколько можно накормить двумя пиццами.

Есть правило 8–18–1800:

● не более 8 человек – решение рабочих вопросов;

● не более 18 – мозговой штурм, коллективное решение проблем;

● до 1800 человек – информирование и возможность пообщаться.

Исследование, проведенное фирмой Bain and Company, говорит, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10 %.

Непосредственно ответственные лица обязаны участвовать в совещаниях.

В компании Apple указывают имя ответственного исполнителя напротив каждого пункта совещания. Таким образом, каждый сотрудник имеет четкую зону ответственности в рамках назначенного поручения.

Именные карточки и бейджи

Именные карточки особенно актуальны для информационных совещаний.

На столах традиционно напротив посадочных мест расставляют карточки с указанием фамилии, имени и отчества, а также должности и названия компании (см. рис.).

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи, на которых следует указать:

● Ф.И.О. участников;

● их должности;

● наименование организации, которую представляет каждый участник;

● населенный пункт, в котором находится указанная организация.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно или при помощи организации, оказывающей полиграфические услуги.

График совещаний: время и место

Результативные совещания, как правило, проводятся в одно время и в одном месте.

Расстановка мест на совещании

А и Е – привилегированное положение.

В и Г – вероятнее всего, будут реже высказывать несогласие относительно мнений друг друга, поскольку они сидят рядом и даже могут организовать альянс.

К – скорее всего, будет отмалчиваться, особенно если руководитель А.

Не менее чем за два-три дня до совещания отправьте участникам уведомления, в которых содержится дата, время, повестка дня и место проведения.

Разложите на местах необходимые вещи. Заранее расставьте столы и стулья. Обеспечьте каждого человека ручкой и листком бумаги. Поставьте графин с водой в центре стола и расставьте бокалы.

Определите ответственного за протокол совещания. Протокол важно вести в единой доступной форме (гугл-документ) или отображать его на большом экране, чтобы каждый мог внести свои корректировки.

Совещание «на ногах»:

● не требует много участвующих;

● визуализация мест возникновения проблем;

● встреча с исполнителями на местах;

● физическая нагрузка;

● более высокий уровень вовлеченности;

● повышает уровень сосредоточенности;

● не требует специальной подготовки;

● непродолжительные по времени.

Регламент выступлений: питч по каждому вопросу не более 3 минут.

Как подготовить питч

Питч – это искусство презентовать себя за 30 секунд, представиться красиво, интересно и лаконично.

Ученые установили, что человек формирует мнение о собеседнике в первые 30 секунд общения. Четыре минуты спустя это мнение становится окончательным и играет роль основополагающего фактора дальнейшей коммуникации. Еще Аристотель выявил три основных элемента любой истории: завязка, середина, концовка. Между завязкой, центральной частью и концовкой есть поворотные пункты, переломные моменты. Эти сюжетные повороты делают историю динамичной и вовлекают слушателя.

Вот так может выглядеть структура выступления.

В 1863 году немецкий драматург Густав Фрейтаг предложил арочную схему драматической структуры:

● вступление (экспозиция);

● возбуждающий момент (от завязки к кульминации);

● кульминационный пункт;

● нисходящее действие (поворот к развязке);

● развязка.

Чередование этих элементов делает историю динамичной, а само повествование похожим на процесс дыхания.

Центральная часть речи строится на контрасте реальности и возможностей.

Сначала вы описываете актуальную ситуацию, а затем совершаете скачок «в светлое будущее».

Благодаря постоянному чередованию этих элементов речь становится динамичной и увлекает слушателя. Вот наша реальность – и вот где мы могли бы быть. И внезапно реальность становится менее привлекательной, появляется конфликт и стремление изменить ситуацию к лучшему.

Последняя вертикальная линия на графике – призыв к действию. Именно здесь вы запрашиваете ресурсы и другую помощь.

В конце вы должны показать новую реальность, которая появится, если вашу идею поддержат. Постарайтесь сформулировать ее красиво и доходчиво.

Выделяют следующие питч-выступления.

1. Elevator pitch, одноминутное выступление с целью заинтересовать публику. Структура выступления:

● существующая проблема;

● решение, которое вы предлагаете;

● перспективы по монетизации данного решения.

2. Idea pitch – трехминутное выступление с целью презентации своей идеи и обозначения бизнес-перспектив. Такое вступление затрагивает аспекты обозначенной идеи, предлагаемое решение с акцентом на рынок сбыта и целевую аудиторию, модель генерации финансов и команду проекта. В заключение следует подчеркнуть самые важные мысли, чтоб они остались в памяти присутствующих.

3. Funding pitch – десятиминутное выступление. Это более развернутая презентация проекта или идеи, охватывающая конкурентный анализ, рыночную и товарную стратегии, текущую позицию и объем необходимых инвестиций.

Важные советы при подготовке питч-выступлений

● Подготовьте презентацию проекта.

● Отрепетируйте выступления на соответствие выделенному времени.

● Ограничьте использование специфических терминов.

● Подготовьте визуализацию презентации без больших текстов, рисунков и таблиц.

● Включите в презентацию результаты рыночной аналитики.

Схема быстрого выступления

1. Проинформировать.

2. Убедить.

3. Активировать.