Текст книги "Бизнес делают люди"

Бизнес делают люди
Ольга Юрьевна Емельянова

Иллюстратор Полина Андреевна Уварова

© Ольга Юрьевна Емельянова, 2023

© Полина Андреевна Уварова, иллюстрации, 2023

ISBN 978-5-0059-6759-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Вступление

«Кадры решают все, а не кобылы и машины»11
  Речь Сталина перед выпускниками военных академий 4 мая 1935 года.


[Закрыть]. Эти слова, сказанные Иосифом Виссарионовичем Сталиным еще в 1935 году, актуальны и по сей день. Хотя роботы и машины самым активным образом внедряются в нашу повседневную жизнь, пока трудно себе представить производственную, финансовую или хозяйственную деятельность без участия человека. Поэтому и сегодня проблемы, связанные с подбором, обучением, адаптацией, мотивацией и вознаграждением работников, остаются актуальными. Все это вместе и называется управление персоналом.

От того, насколько грамотно, эффективно и рационально в вашей компании будет выстроена система управления людскими ресурсами, во много зависит успех бизнеса.

Любая система – это множество элементов, взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом. А если говорить о системе управления персоналом, то это взаимосвязанные элементы и процессы, которые позволяют оптимально управлять самым ценным ресурсом компании – людьми.

В этой книге, построенной на собственном многолетнем опыте, я постараюсь рассказать о том, как выстроить продуктивную систему управления персоналом и какие результаты можно получить, профессионально используя такой инструмент, как человеческий потенциал.

Управление персоналом – это одна из тех областей профессиональной деятельности, в которой опыт более значим, чем самые обширные теоретические знания. Это вовсе не означает, что в сфере HRM может работать человек без специальной теоретической подготовки. Каждый должен пройти свой путь и набить свои шишки, прежде чем из хорошо подкованного теоретически специалиста превратится в опытного управленца, с богатым багажом практических навыков.

В моей книге вы не найдете универсальных рецептов – их просто не существует. Но я готова делиться тем опытом, который наработала за 12 лет своей деятельности в этой сфере.

Эта книга ориентирована в основном на владельцев, директоров компаний и руководителей HR-подразделений, которые в своей работе сталкиваются с высокой текучестью персонала, испытывают дефицит высококвалифицированных кадров и мечтают о том, чтобы каждый работник стал адвокатом бренда компании.

Специалисты по работе с персоналом имеют дело с очень важным и сложным ресурсом – людьми. Используя свои специфические HR-методы, мы решаем, так сказать, «бизнесовые» задачи. Поэтому наши ошибки дорого обходятся как бизнесу, так и работникам. И чтобы не совершать свои роковые ошибки, предлагаю учиться на чужих. Показать, как не надо делать – это еще одна задача моей книги.

Итак, начнем.

Глава 1. Взаимодействие внешнее и внутреннее

Без дня нет и года, без внутреннего нет и внешнего

Чжуан-цзы

Ни один человек не живет в вакууме. На нашу жизнедеятельность оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы: политические, экономические, социальные, экологические (внешние); здоровье, психоэмоциональное состояние (внутренние) и т. д.

То же самое можно сказать и о любой компании, организации. Здесь внешние факторы влияния можно разделить на три крупные группы:

– Правовая.

– Экономическая.

– Социальная.

Правовые факторы. Каждый бизнес обязан соблюдать действующее законодательство той страны, в которой он осуществляется. И любое изменение в законах, постановлениях и других нормативных актах будет, так или иначе, влиять на ситуацию в бизнесе. И если вы законопослушный гражданин, то не можете игнорировать требования государства. Последствия, думаю понятны без комментариев.

Анекдот в тему: Кремль предложил смягчить Уголовный кодекс для бизнесменов. Специально для представителей российского бизнеса будет издан Уголовный кодекс в мягкой обложке.

Экономические факторы. Прежде чем начать что-то производить или оказывать какие-то услуги, неплохо было бы изучить рынок, на который вы собираетесь выйти, конкурентов, партнеров, возможности сбыта и реализации. Если, конечно, вы хотите, чтобы ваш бизнес был жизнеспособным. И всяческое изменение экономической ситуации придется учитывать, подстраиваться, перестраиваться. Только гибкая система выживает в нестабильной обстановке. А мы с вами, к сожалению, не можем похвастаться стабильностью на рынке.

Социальные факторы. Сегодня выбирая вакансию на рынке труда, работник обращает внимание не только на уровень заработной платы, но и на социальные льготы, авторитет компании и ее положение в отрасли. И если вы хотите, непросто набирать персонал из того, что есть, а выбирать для своей компании лучших из лучших, вам стоит позаботиться о «пухлом» соцпакете и привлекательном имидже. Компания, имеющая собственную производственную и корпоративную культуру, профессионально разработанную систему стимулирования персонала и грамотно позиционирующая себя на рынке, имеет больше шансов для привлечения высококвалифицированных кадров.

Все эти факторы имеют одну общую черту: мы не можем на них влиять и изменить их не в наших силах.

Совсем по-другому обстоит дело с внутренними.

Внутренние факторы, влияющие на компанию:

– Вид деятельности.

– Форма собственности.

– Организационная структура.

– Роль профсоюза.

– Корпоративная культура.

И здесь все (или многое) зависит от вас самих. Например, создать благоприятные условия труда для подчиненных вполне во власти работодателя. И в этом деле нет мелочей. Помните, в старой советской комедии «Девчата» повар Тося Кислицына говорит о своей роли на производстве: «А вот я возьму эту кашу завтра не доварю или пересолю, вот тогда посмотрим, сколько они процентов дадут». Эффективность и трудоспособность коллектива во многом зависит и оттого, какой «кашей» кормят работников в корпоративном буфете, и насколько комфортны производственные помещения, и какими орудиями труда обеспечены специалисты.

Хотя все пункты из приведенного выше перечня важны, но я бы особо выделила два: организационная структура и роль профсоюзов.

Построение организационной структуры – это одна из задач службы персонала. Выбор типа организационной структуры зависит от многих факторов: большая или маленькая у вас компания; объемы выпускаемой продукции, товаров или услуг; ситуация на рынке; производственные мощности компании и т. д. Но какой бы тип ни был выбран, главное, он должен быть четко прописан и доведен до сведения персонала. Управление в компании должно быть прозрачно и понятно для каждого работника. Потому что любое нарушение структуры влечет за собой снижение эффективности труда, создает напряженную обстановку, что негативно сказывается на результатах деятельности коллектива. И это равнозначно относится как к рядовым сотрудникам, так и к руководителям.

Приведу такой пример: генеральный директор отдает распоряжение инспектору отдела кадров подготовить приказ о необходимости дополнительного рабочего дня. Наступает этот самый день, и выясняется, что приказ не готов. Директор вызывает «на ковер» Марь Иванну, начальника отдела кадров. А та, что называется, ни сном ни духом. В ходе разбора ситуации выясняется, что директор «перепрыгнул» через голову начальника подразделения, и теперь спросить не с кого. Директор мечет гром и молнии, Марь Иванна пьет корвалол, сотрудники отдела кадров расстроены и демотивированы. А все могло быть иначе, если бы руководитель соблюдал организационную структуру и не нарушал иерархию.

Что касается профсоюзов, то их роль трудно переоценить. Поэтому о них пойдет речь особо.

Профессиональный союз (профсоюз) – добровольное общественное объединение людей, связанных общими интересами по роду их деятельности на производстве, в сфере обслуживания, культуре и т. д. Объединения создаются с целью представительства и защиты прав работников в трудовых отношениях, а также социально-экономических интересов членов организации, с возможностью более широкого представительства наёмных работников.

Профсоюзы одна из старейших форм организации работников. Первые такие объединения были созданы еще в середине XVIII века. И сегодня в больших и не очень больших компаниях профсоюзы играют заметную роль в жизни трудовых коллективов.

Профессиональные союзы, наделенные широкими полномочиями, правами и обязанностями, – это мощный инструмент в руках умелого руководителя. Однако, многие директора, учредители считают профсоюзы устаревшим и бесполезным явлением. Как, знаете, аппендицит: вроде бы нужный орган, раз его наличие природа предусмотрела, но если удалить, то ничего особенно в работе всего организма не изменится.

И я понимаю, откуда у руководителей компаний такое мнение о профсоюзах. Зачастую профессиональные союзы, простите за каламбур, действуют не профессионально. Был в нашей компании один неприятный случай. Произошла забастовка. Конечно, главным требованием бастующих было повышение заработной платы. Что самое интересное, забастовка стала неожиданной не только для работодателя, но и для профсоюза. То есть работники не поставили профсоюз в известность о готовящейся акции. Это значит, что коллектив не видел в своем профессиональном объединении ни своего союзника, ни тем более, лидера. Такая ситуация дала руководству основание считать, что профсоюз в компании не выполняет свою роль, а значит, является бессмысленным и ненужным элементом структуры.

Понадобилось много времени и сил, чтобы изменить этот взгляд и вернуть профсоюзу уважение и доверие как со стороны работников, так и со стороны руководства.

Профессиональные союзы, и здесь мы говорим только об авторитетной, зарекомендовавшей себя с наилучшей стороны организации, – это полноценный социальный партнер работодателя. Вместе они призваны решать главные проблемы производства, обеспечивать комфортные условия труда и отдыха работников, заботиться о нуждах коллектива.

Все права и обязанности профессионального союза в рамках отдельной организации прописаны в коллективном трудовом договоре. Но подчас задачи профсоюза сводят к узкому функционалу: защите прав работников перед работодателем или другими органами и организациями. Это лишь одно из предназначений профсоюза. Гораздо важнее, чтобы профсоюз не забывал и о других своих обязанностях. Например, наравне с работодателем организовывать работу по предупреждению травматизма и профессиональных заболеваний, соблюдению требований охраны труда.

И, если вдруг происходит какой-то форс-мажор (тьфу, тьфу, тьфу), несут ответственность наряду с руководством организации.

Вернемся ненадолго к истории с забастовкой в нашей компании. Если бы профсоюз на тот момент пользовался доверием и авторитетом у работников, то обязан был знать о настроениях в коллективе, о недовольстве и назревающей забастовке. И тогда, пользуясь своей позицией социального партнера, мог бы проинформировать работников о реальном положении дел в компании, о том, какие есть возможности (и есть ли они на самом деле) у работодателя для повышения заработной платы, о ситуации на рынке в целом и в отрасли в частности. Именно профсоюз своей разъяснительной работой мог снять напряженность в коллективе. Но этого не произошло. А ведь это еще одна прямая обязанность профессионального союза.

Если работодатель относится к профсоюзу как к партнеру, информирует его обо всех существенных изменениях в компании, согласовывает с представителями работников принятие важных решений, то тем самым поднимает авторитет профсоюза в глазах трудового коллектива. Очень важно рассказывать о работе профсоюза, демонстрировать вовлеченность профессионального объединения в повседневную жизнь компании. Это помогает формировать позитивный портрет профсоюзов, и привлекать в союз новых членов.

Но, безусловно, лучше любых слов говорят о нас наши дела.

Глава 2. Подбор персонала

Нам нужен человек, который здесь выживет.

к/ф «Дьявол носит Prada»

Система управления персоналом не может существовать сама по себе, в отрыве от бизнеса. Впрочем, и обратная ситуация, когда бизнес пытается обойтись без системы управления человеческими ресурсами, невозможна. И чтобы действовать эффективно и рационально, эти самые человеческие ресурсы должны хорошо понимать: для чего или кого они работают (миссия компании), как тут все устроено (структура), к чему мы все вместе стремимся, что для нас важно (ценности). Все это вместе представляет собой ядро, на котором базируется бизнес.

Если сотрудники не понимают, не разделяют хотя бы одну из этих составных частей, наступает дисбаланс. Работа, конечно, вестись будет, но вот ее продуктивность сильно пострадает.

Рассмотрим немного подробнее каждый элемент.

Миссия компании – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Примеры миссий известных компаний:

Миссия компании Apple: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для всех людей во всем мире».

Миссия компании Chevrolet: «Инновационность, приносящая пользу клиентам и обществу».

Миссия компании Walt Disney: «Сделать людей счастливыми».

Как видите, миссии могут быть как конкретными (современные, качественные компьютеры), так и абстрактные (счастье для всех).

Но понимание миссии – это еще не залог успеха. Как ее реализовать? И кто это будет делать?

И здесь на первый план выходят ценности компании, то есть то, что для нас особенно важно, на что мы ориентируемся не только в бизнесе, но и в жизни.

Ценности компании – это набор правил, нравственных и деловых принципов, которые разделяют работники организации.

Например, компания Starbucks так формулирует свои ценности:

– Мы создаем атмосферу теплоты и единения, где рады каждому.

– Мы действуем смело, критически оцениваем свои достижения и ищем новые пути развития компании и самих себя.

– Мы ведем бизнес открыто, с достоинством и уважением к другим.

– Мы показываем самое лучшее, на что способны, чем бы ни занимались, и признаем свою ответственность за результаты.

– Мы повышаем производительность труда, оставаясь внимательными к человеку.

У Икеа это звучит так:

– Единство и энтузиазм.

– Постоянное стремление к совершенствованию.

– Бережливость.

– Ответственность.

– Скромность и сила воли.

– Простота и т. д.

И задача HR-менеджера при подборе персонала выяснить, насколько личные ценности претендента совпадают с ценностями компании.

«Самое замечательное, что может делать менеджер, – это нанимать пригодных для дела работников». Ли Якокка.

Если вы «топите» за здоровый образ жизни, а ваши сотрудники устраивают перекуры через каждые 15 минут, вряд ли вам с ними по пути.

Когда нам понятны миссия и ценности компании, самое время переходить к стратегическим целям.

Стратегические цели – система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Звучит мудрено. Но если разобраться, все довольно просто: чего мы хотим достичь, к каким вершинам стремимся и какое место планируем занять на рынке.

И, конечно, роль персонала в достижении этих целей неоценима.

Итак, у нас есть миссия, ценности и стратегические цели. И можно переходить к следующему этапу построения бизнеса: определение организационной структуры компании.

Разработка организационной структуры – одна из функций службы персонала. В первой главе мы немного затрагивали тему важности организационной структуры. Теперь давайте рассмотрим детально, что это за зверь такой.

Организационная структура – это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность труда, а также решить определенные задачи, в определенных условиях в определенное время.

В большинстве учебников по менеджменту вы найдете перечень видов организационных структур. Напомним их:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– рыночная;

– матричная.

– Линейная – считается самой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний.

– Функциональная – распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Структура выстраивается с разбивкой по блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский, HR и т. д.

– Линейно-функциональная – структура управления линейных и функциональных руководителей. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками. Например, право по найму рабочей силы для производства делегируется службе подбора кадров и директору по производству. Но если вдруг они не могут между собой договориться, должен вмешаться вышестоящий руководитель.

– Дивизиональная – организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории.

– Рыночная – организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.

– Матричная – сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Для наглядности представим такую ситуацию: в каком-то регионе нашей страны бушуют пожары. Местные службы МЧС не справляются с тушением (по какой причине для нас сейчас неважно). На помощь им из столицы выделяют оперативную группу. Руководитель этой группы имеет полномочия и отвечает за ход всей операции. И у него в подчинении состоят и его сотрудники, и местные специалисты, те из них, которые непосредственно заняты ликвидацией стихийного бедствия. При этом местные сотрудники МЧС подчиняются еще и своему непосредственному начальнику. При необходимости столичный руководитель может задействовать для выполнения задачи и других сотрудников местной службы. Но всем понятно, что такая его власть дело временное, пока не потушат все очаги возгорания. Ситуация напоминает комедию Гольдони «Слуга двух господ», неправда ли.

Организационная структура отражает иерархию подчиненности определенных подразделений, иными словами – управление. Структура должна обеспечивать устойчивость связей и надежное функционирование системы в целом. В. И. Кнорринг в своей книге «Теория, практика и искусство управления» дает определение термину «норма управления», что означает установленное и оформленное среднее количество сотрудников, подчиненное одному руководителю. Так, по мнению многих специалистов, рекомендуемой нормой управляемости принято считать от 3 до 9 исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю, в ином случае, при большом количестве подчиненных, руководитель не в состоянии полноценно управлять. В производственных компаниях данный показатель может быть 15 человек на одного руководителя.

Для определения управляемости существует формула расчета это не панацея, конечно, но пища для размышления.

Формула расчета для определения управляемости:

Ч_рук. = Ч_раб. / Н_{уст. норма}

Выстроив организационную структуру, приступим к формированию карт карьерного роста по каждому подразделению, с целью прозрачности карьерного продвижения в компании.

И теперь дело остается за малым: определить источник финансовых ресурсов, закупить оборудование и материалы для осуществления деятельности.

И, конечно, найти работников, кто будет реализовывать все ваши бизнес-идеи и достигать вместе с вами ваши бизнес-цели.

Следуя простой логике, можно сказать: все, что создает бизнес и из чего он складывается, – это дело рук человека. И без человека нет бизнеса.

А что делать, если вы пришли на работу в службу управления персоналом в уже действующую компанию и столкнулись с тем, что руководители бизнеса понятия не имеют ни о миссии, ни о ценностях, ни о стратегических целях? Засучите рукава и приступайте к работе.

Прежде всего, инициируйте встречу с первым лицом организации и обсудите необходимость формирования миссии и ценностей компании, затем организуйте мозговой штурм, соберите мнения, зафиксируйте в протоколах, определите результаты и предоставьте руководству на утверждение.

Следующим шагом будет анализ организационной структуры, затем делаем расчет управляемости, смотрим отклонения, задаем вопросы руководителям структурных подразделений.

На основании организационной структуры компании строим карту карьерного роста по каждому направлению деятельности.

Ну вы поняли. Все то же самое.

Что касается самой службы управления персоналом, то здесь рекомендую начать с аудита. Определите наличие соответствия всех подсистем и нормативных документов и процедур. Я его представила в виде колеса баланса. Потому как все элементы системы управления персонала имеют тесную взаимосвязь, и если отсутствует какой-то элемент, тогда система не будет полноценно работать. Чтобы оценить колесо, вам необходимо отметить на шкале точку, где вы находитесь сейчас. Если у вас все, что отражено в каждом элементе, внедрено и работает – это отличная новость, заслуживающая 10 на ободе колеса, если чего-то нет, значит, поставьте ту цифру, которая соответствует вашей действительности.

Кадровое делопроизводство

– процедура кадрового делопроизводства;

– процедура отчетности и кадровой аналитики;

– автоматизация процесса;

– должностные инструкции;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– положение о защите персональных данных;

– положение об отпусках;

– процедура внутреннего аудита;

– положение о командировании;

– согласие на фото, видео и аудио фиксацию;

– договор о неразглашении конфиденциальной информации;

– договор о полной материальной ответственности;

– положение о дресс-коде;

– положение о согласительной комиссии;

– положение о применении дисциплинарного взыскания;

– коллективный договор;

– положения о подразделениях;

– процедура отчётности и кадровой политики.

Система оплаты труда

– положение об оплате труда;

– положение о нормировании труда;

– методика определения тарифных ставок и должностных окладов;

– методика по расчету численности персонала;

– методика по проведению хронометражных наблюдений;

– матрица разграничения ответственности;

– карта ключевых показателей;

– процедура отчетности и аналитики.

Система стимулирования персонала

– процедура премирования;

– процедура бонусирования;

– конкурсы профессионального мастерства;

– система рационализаторской деятельности;

– положение о молодежной политике;

– спортивные мероприятия;

– социально-культурные мероприятия.

Система подбора и найма

– положение о подборе и найме персонала;

– профиль должностей;

– карта карьерного роста;

– карты компетенций;

– описанная процедура системы с указанием точек контроля;

– автоматизация системы;

– бюджет по подбору персонала;

– система отчетности и аналитики.

Система адаптации персонала

– институт наставничества;

– справочник новичка;

– процедура адаптации;

– система контроля;

– обратная связь вновь принятых;

– анализ эффективности адаптации.

Система оценки персонала

– положение об оценке и аттестации персонала;

– автоматизация процесса;

– система отчетности и аналитики.

Система развития персонала

– положение о развитии персонала;

– программа развития на каждый год;

– оценка эффективности;

– инструменты удержания талантов;

– кадровый резерв.

Система контроля и анализа

– утвержденный формат отчетности и аналитики;

– описанные точки контроля по направлениям;

– контроль выполнения мероприятий и оценка эффективности внедрения;

– автоматизация отчетности и анализа.

Ну а если вы обнаружили не совсем колесо, тогда вам необходимо прочитать эту книгу до конца, рекомендации помогут вам заполнить пробелы. У кого все с колесом прекрасно, тот точно найдет много новых идей на заметку.

Если вы определились с миссией, ценностями компании и сформировали организационную структуру, тогда мы подошли к одной из основных подсистем управления персоналом – это подбор.

Одной из главных целей организации – формирование устойчивого и эффективного трудового коллектива, способного реализовать стратегические цели. Особое внимание организации уделяют системе подбора и адаптации персонала. Это и понятно. Если команда будет сформирована из профессионалов, то и работа будет качественной, а прибыльность компании выше. Соответственно, на рынке компания будет более конкурентноспособной.

Как ранее рассмотрено, внутренняя среда компании – это цикл хозяйственной деятельности, включающий в себя ресурсы и способности, которыми обладает компания. Одним из главных ресурсов компании являются люди. Задача организации привлечь правильных, мотивированных, обученных людей, обладающих необходимыми навыками, знаниями и компетенциями для выполнения определенной работы в определенной организации.

Для отбора правильных людей существуют ряд факторов и критериев, по которым компания осуществляет свой выбор.

В. А. Спивак описывает факторы, на основании, которых организация создает профиль должности, чтобы понимать, какой работник требуется для выполнения работы.

Такими факторами могут быть:

Анализ содержания труда – данный фактор включает в себя описание квалификационных требований, необходимых для выполнения работы на конкретном рабочем месте, физические и психологические нагрузки, вредность труда, уровень ответственности, сложность работы, результаты труда по количеству и качеству, необходимый уровень образования и стаж работы.

Разработка профессиограммы и психограммы – фактор, описывающий производственно-технические особенности профессии, уровень компетенций, необходимых на конкретном рабочем месте.

Планирование потребности в персонале – другими словами, учитывая трудоемкость и объем производства важно правильно рассчитать количество необходимых работников.

Анализ рынка труда – нам, конечно же, необходимо знать, сколько стоит рабочая сила с учетом спроса и предложения, чтобы не переплатить. Но скупой, как известно, платит дважды. Об этом мы подробнее поговорим в 5 главе этой книги.

Если присутствуют все описанные выше факторы, компания имеет четкое понимание, кого необходимо привлекать, за сколько и в каком количестве.

Вооружившись всеми этими факторами, приступаем к формированию профиля должности.

Профиль должности – это документ, содержащий требования к профессиональным компетенциям для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Что включает в себя профиль должности?

Квалификационные требования:

– основные должностные обязанности;

– подчиненность;

– отчетность (в случае если работник обязан сдавать какую-то отчетность);

– специальные знания и навыки;

– личностные качества;

– взаимосвязи, как внешние, так и внутренние;

– компетенции.

Зачем нам составлять профиль должности?

1. HR-отдел освобождается от необходимости выяснять каждый раз у руководителя структурного подразделения при возникновении вакансии, какими навыками и знаниями должен обладать кандидат, что будет являться его функционалом, какие предпочтения к опыту работы и т. д.

2. Сами сотрудники получают четкое описание своей должности, функциональных обязанностей, понимание подчиненности взаимодействия, а также четкое понимание зон ответственности.

3. Наличие профиля позволяет оперативно развивать тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности, либо заменить их теми, кто дотягивает.

То есть в итоге этот документ даст нам возможность эффективно оценивать и подбирать персонал, а также развивать компетентность работников.

Кто участвует в составлении данного документа?

Руководители структурных подразделений, если речь идет о подборе работников в эти подразделения. А также первое лицо компании, если необходим сотрудник на руководящие позиции. Задача HR организовать совещание со всеми участниками и задать вопросы по каждой должности в соответствии с формой профиля. Образец, как может выглядеть профиль должности, можно найти в Приложении.

Следующим шагом для создания системы управления персоналом станет создание карты компетенций, чтобы HR мог объективно отбирать и сравнивать специалистов между собой по критерию профессионализма.

Выделяют два вида компетенций:

Корпоративные компетенции.

Профессиональные компетенции.

Корпоративные компетенции – это единые для всех сотрудников компании требования к личностно-деловым качествам, которые отвечают на вопрос: «Как должны действовать люди, чтобы достичь высокого результата в конкретной организации?»

Профессиональные компетенции – это специальные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных задач работниками конкретной профессии, то есть: «Что сотрудник должен знать и уметь для решения рабочих задач?»

Оценивая профессиональные компетенции работников, HR-специалист определяет приоритеты в области профессионально-технического обучения и развития. А значит, сможет более эффективно и целенаправленно распоряжаться бюджетами на обучение.

Как конкретно можно использовать профессиональные компетенции на практике?

• Отсеивать кандидатов на входе, задавать стандарт профессиональных требований новым сотрудникам.

• Сравнивать специалистов по уровню профессионализма, выявлять лучших для включения в профессиональный кадровый резерв или в программу наставничества.

• Учитывать при назначении на новую должность, оценивая уровень соответствия сотрудника новым профессиональным требованиям.

Какие мы будем иметь преимущества, если используем в компании компетенции?

– Объективная оценка кандидатов на входе.

– Объективная оценка работников компании.

– Формирование кадрового резерва.

– Планирование развития персонала.

Как рассчитать необходимый уровень компетенций?

Определяем компетенции по всем категориям персонала в компании. Далее совместно с рабочей группой, в состав которой необходимо включить руководителей подразделений, проводим ранжирование всех компетенций, таким образом, чтобы в совокупности составило 100% по каждой компетенции по каждой категории должностей. Все данные заносим в сводную таблицу, которую утверждает первый руководитель (см. таблицу).

В Приложении к данной книге вы найдете библиотеку компетенций, в которой можете выбрать подходящие для вашей компании, а также оценочные файлы с вопросами, если вы хотите провести оценку компетенции в форме собеседования.

Ну а достаточно ли знать профиль должности и компетенции будущих сотрудников, чтобы ответить на вопрос: а кого мы ищем? Нет, конечно. По сути, HR каждый день продает вакансии и для того, чтобы закрывать их быстро и качественно необходимо точно понимать, кто является нашими потенциальными кандидатами.