Текст книги "Акио Морита"

Бизнесмен и писатель

В 60-х годах XX века Морита написал книгу под названием «Не обращайте внимания на школьные отметки». В ней он высказывается против традиционного в Японии отношения к принятому на работу человеку – в зависимости от его школьных оценок и престижности оконченного им учебного заведения.

Он пишет, что о человеке нужно судить по проявленным способностям и успехам или по его потенциальным возможностям. Именно такую политику он проводил в компании Sony.

Это даже вызвало небольшое недоразумение: поначалу выпускники престижных университетов думали, что у компании к ним предвзятое отношение. Но Морита разъяснял, что они ищут способных людей, а не просто окончивших престижные учебные заведения, и что именно от способностей человека зависит его успех в работе и бизнесе.

В 1989 году Акио Морита стал соавтором книги «Япония, которая может сказать нет» написанной вместе с политиком Синтаро Исихарой. В этой работе была выдвинута точка зрения о том, что Япония должна принять более независимую роль на международной арене относительно Запада.

Книга вызвала противоречивые отклики. После написания книги А. Морита не дал разрешения на включение страниц, написанных им, в ее американское издание. Поскольку там он высказывал довольно неприятную критику американского общества. Морита писал, что США совершают ошибку, уделяя больше внимания сфере услуг, чем производству. А менеджмент в США в основном, как считал Морита, направлен не на долгосрочные перспективы развития и инновационные разработки, а на как можно быстрейшее обогащение руководства компаний. Здесь же Морита называл американскую корпоративную культуру склонной к расслабленности и злоупотреблениям.

Менеджмент: японский и западный подходы

На взгляд Мориты, самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Ведь судьба каждой компании находится ее работников.

Люди трудятся не только ради денег. Чтобы стимулировать их к труду, нужно обращаться с ними, как с членами своей семьи, и так же заботиться о них. В этом заключается политика компании Sony.

Руководитель компании должен обладать даром вести людей за собой, а не просто отдавать приказы.

Морита пишет, что если человек выбирает работу по душе, это дает ему определенный стимул, и он будет лучше стараться на новом месте. Он отмечает, что такой подход в целом не характерен для японских компаний. Отличием политики компании и причиной ее успеха Морита называет сложившуюся в компании атмосферу свободы дискуссий. Каждый может открыто высказывать новые идеи.

Этот же аспект проявляется в возможности внесений рацпредложений всеми сотрудниками. Ведь только люди, которые выполняют работу, могут точней подсказать, как ее улучшить. А руководство тем временем может удалить больше внимания планированию будущего фирмы.

По поводу ошибок отдельных работников Морита высказывается, что главное – выяснить причины и исправить ошибку, а не искать виноватого. Ведь ошибки или просчеты, как он пишет, свойственны каждому человеку.

Одним из важнейших факторов управления предприятием Морита называет обязательную постановку большой и понятной всем работникам цели. Такой метод управления всегда сплачивает в команду единомышленников всех сотрудников компании

Вся фирма должна работать, как семья, поэтому не нужно слишком ограничивать обязанности каждого. Ведь в семье каждый делает то, что необходимо в данный момент. При этом, контроль качества продукции касался теперь каждого рабочего, что позволило поднять авторитет Японии, как изготовителя высококачественной продукции. Брак японцы стараются свести к нулю, в отличие от западного подхода, где существуют определенные допуски на брак.

Отличием США от Японии является и то, что в США управляющие компаний легко увольняют неудобных им людей. Но сотрудники и сами легко меняют места работы. Отличие японского подхода в том, что администрация увольняет рабочих, только если компания находится в совсем безвыходной ситуации. В Японии считается, что если предприниматель нанял людей, то он несет ответственность за то, чтобы обеспечить их работой.

Во время резких подъемов производства японские компании неохотно увеличивают численности сотрудников. Ведь в случае спада в первую очередь жертвуют прибылями, а не сокращают рабочих. Своим работникам обычно объясняют идею и философию компании.

О менеджменте Морита дает еще такое замечание: в других сферах ошибки человека могут сразу же и безвозвратно погубить его карьеру. Но менеджер может годами совершать ошибки, которые поначалу не заметны.

Например, менеджер может привести компанию к краху, если не делает никаких вложений в будущее и не имеет таких планов. Менеджер должен уметь эффективно организовать людей и получать лучшие результаты от каждого, а также суммировать все результаты в единое целое.

Американский подход ориентирован на быстрое получение прибылей, как главную цель. Японцы же предпочитают постепенный, но долгосрочный и постоянный рост прибыли. А для этого необходимо постоянно вкладывать в научные исследования. Эти вложения позднее также вернутся прибылью, как считает Морита. Успех компании доказал право на существование стратегии А. Мориты жертвовать настоящим ради будущего.

Основная роль менеджеров состоит в принятии верных решений относительно развития производства. Поэтому они должны хорошо разбираться в той области производства, которой руководят. Иначе они не буду иметь интуиции в отношении своей продукции к рынку.

По мнению Мориты, японская промышленность достигла такого прогресса потому, что компании считали, что они намного отстали. Поэтому они стали учиться, осваивая современные технические приемы. Но недостаточно просто провести научные исследования и сделать что-то новое. Нужно еще потом предпринять усилия, чтобы новое изобретение принесло коммерческий успех. Необходимо постоянно модернизировать свой товар чтобы удерживать передовые позиции на рынке.

В отличие от японцев, приверженных старым традициям, Морита часто вступал в споры с западными предпринимателями. Тогда как обычно в Японии споры и разногласия означали прекращение дружбы. В некоторых случаях Морита даже шокировал японцев старшего поколения своей откровенностью и прямотой по отношению к американцам и европейцам. Ведь в Японии такое отношение к приехавшим издалека гостям считалось невежливым.

Но А. Морита объяснял, что если представители Запада вступают в спор, то это означает желание разобраться в ситуации и ее уладить. И наоборот, положение гораздо хуже, если западные предприниматели отказываются что-либо обсуждать. Морита считал, что для установления взаимопонимания между Западом и Японией, японцы должны более откровенно обсуждать проблемы и отстаивать свою точку зрения.

А. Морита постоянно проявлял инициативы с целью проведения переговоров между производителями разных стран, организации дискуссий о направлениях развития промышленности. Морита часто выступал посредником в заключении соглашений между японскими и западными компаниями. Давал рекомендации западным бизнесменам при работе в Японии с местными компаниями.

После выхода компании Sony на международный рынок, Акио Морита ввел термин «глобальная локализация». Эта стратегия сочетала два подхода: проведение локального менеджмента в конкретной стране и сохранение общей философии компании. Филиалами управляли местные руководители, но все они должны были поддерживать дух философии Sony, для чего организовывались специальные встречи региональных руководителей.

Признание заслуг

В 1982 году в Лондоне Акио Морита был награжден медаль Альберта, присужденную Королевским обществом искусств «За выдающийся вклад в развитие техники и менеджмент в промышленности и промышленный дизайн, производственные отношения и видеосистемы, а также за развитие международной торговли».

Там же он получил Почетный сертификат за развитие английского языка (за введение новых слов Sony и Walkman). В 1990 году Акио Морита был включен журналом «Fortune» в список двадцати пяти самых обаятельных людей года. В 1992 г. королева Елизавета II возвела А. Мориту в рыцарское звание за заслуги в развитии англо-японских отношений. В 1993 году Морита рассматривался в качестве одного из кандидатов на пост министра промышленности и международной торговли Японии.

Помимо этого, он был до 1994 года вице-президентом Кэйданрэн (Keidanren – японская федерация экономических организаций) и членом Группы экономических отношений Японии и США («Группа мудрецов»).

Морита продолжал деятельность как председатель совета директоров компании Sony до 1994 года, когда ему пришлось уйти с поста из-за ухудшения состояния здоровья в связи с перенесенным инсультом. Тогда же он ушел из Кэйданрэн.

В США Акио Морита считается самым известным японским предпринимателем. Для японских предпринимателей он служил примером того, как может эффективно построить бизнес человек, имеющий в качестве преимущества только техническое образование и изобретательность. Он был одним из тех, кто превратили слова «сделано в Японии» в знак высшего качества.

Биография

Акио Морита родился 26 января 1921 года в столице префектуры, городе Нагои. Семья Морита была богатой и образованной семьей предпринимателя. Он был наследником в пятнадцатом поколении одного из семейств, изготовителей сакэ. Сакэ – это не только национальный напиток Японии, но также один из символов культуры для японского народа. Компания «Морита» производила также соевый соус и пасту, обязательную приправу японской кухни.

А. Мориту воспитывали по-современному – как будущего наследника семейного дела. В каждом поколении старшие сыновья получали одно из двух имен: Пунэсукэ или Хикотаро. Но А. Морита стал исключением. Он мечтал самостоятельно собрать электрофонограф, и после долгих и упорных трудов это удалось, хотя устройство было самым простейшим. Когда Морита поступил в университет, уже шла война, и лаборатории профессора Асады пришлось проводить научные исследования для ВМС. Акио Морита помогал ему в некоторых работах, главным образом в области электроники. Окончив университет, Морита стал военно-морским инженером. Его направили в отделение оптики, для работы над оружием теплового наведения и инфракрасными прицелами.

В этой группе работали и вольнонаемные ученые. Одним из них был блестящий инженер-электронщик Масару Ибука, который имел собственную компанию по производству электрооборудования. Ибука был старше Мориты на тринадцать лет, но именно он оказал большое влияние на будущую жизнь Мориты. Позднее они стали друзьями, а также партнерами в создании «Сони корпорейшн».

В сентябре 1945 года Ибука открыл в Токио фирму, «Токио цусин кэнкюсё» (Токийские научно-исследовательские лаборатории телекоммуникаций), которая занималась изготовлением коротковолновых приставок к радиоприемникам. Позднее Морита с Ибукой создали новую фирму, деятельностью в которой Акио Морита и занимался практически всю свою дальнейшую жизнь.

Будучи очень деятельным и разносторонним человеком, Морита, помимо дел фирмы, находил время, чтобы заниматься спортом. Он начал заниматься теннисом в 55 лет, в 60 лет он встал на горные лыжи, а в 64 года снова занялся водными лыжами. Кроме этого, с юности он любил играть в гольф. Морита считал, что занятия спортом дают чувство уверенности в своих силах. Уже в зрелом возрасте он стал учиться пилотировать самолет, получив права ученика пилота.

Морита любил путешествовать, изучая все новое, часто бывал в Европе. Также не забывал он и свое давнее увлечение музыкой. С женой они часто посещали концерты известных музыкантов. Многие деятели мира искусства были близкими друзьями семьи.

Жена Акио Мориты, Йосико, практически на протяжении всей деятельности Мориты являлась его дипломатическим представителем и партнером. Кроме того, А Морита пишет, что его всегда поддерживали и понимали его дети, родители и друзья, что очень помогало полностью отдавать себя работе. Нельзя не отметить: несмотря на то, что сфера деятельности была выбрана Акио Моритой вопреки воле семьи, именно родственники не раз спасали фирму от банкротства. В частности, отец Мориты оказывал материальную помощь компании сына, находящейся в трудном положении.

Умер Акио Морита в 1999 году, в возрасте 78 лет.

Основные работы:

«Не обращайте внимания на школьные отметки» (1960 г.)

«Sony: Сделано в Японии» (1987 г.)

«Япония, которая может сказать нет» (1989 г.)