Текст книги "Краткое содержание «Джек. Мои годы в GE»"

Джек. Мои годы в GE

Введение

Книга не претендует на истину в последней инстанции, вы не найдете в ней бизнес-секретов. Автор рассказывает:

• о философских идеях, ставших для него жизненной опорой;

• о силе простых решений;

• о возможности учиться, оставаясь открытым для нового;

• о том, что ошибки дают не менее полезный опыт, чем победы.

Это история успеха не одного человека, а тысяч умных, уверенных в себе сотрудников GE, которые учатся сами и учат друг друга освобождаться от оков старого мира, внедряя новый подход к производству, обслуживанию и технологиям.

Основные мысли книги

1. Уверенность в себе – фундамент успеха.

2. Мы окружены множеством интересных инструментов для работы. Главное, разглядеть их потенциал и обратить его себе во благо.

3. В компании должны работать люди, приносящие максимум пользы. С остальными нужно распрощаться.

Ранние годы

Джек Уэлч вспоминает о своем детстве как о счастливой поре. Мама с ранних лет учила его быть лучшим во всем. Ребенок рос в атмосфере любви, но не безнаказанности, сознавая, что он желанное и любимое дитя, мальчик знал и строгость.

Но лучшее, что дала ему мама, – уверенность в собственных силах. Позднее, уже во взрослой жизни, именно это качество он искал и всячески развивал в менеджерах, с которыми приходилось работать. Вместе с верой в свои силы появляется решительность и способность к росту, умение рисковать, учиться и расширять рамки своих возможностей. Не все верят в себя, но помочь людям найти эту уверенность – одна из самых важных обязанностей руководителя. Конечно, он обязан думать о производстве, но производство обеспечивают сотрудники. Перед ними нужно ставить цели – высокие, на первый взгляд, невозможные, и не скупиться на поощрение после каждого успеха.

Не менее сильно повлиял на мальчика отец. Он внушил мысль о важности упорного труда, приучил следить за событиями в мире и приобщил к гольфу, ставшему увлечением на всю жизнь.

В 1961 году молодой инженер GE с годовым жалованьем $10 500 получил прибавку к зарплате – на целую $1000. Плановое повышение выплат было одним из признаков скупости, что очень не нравилось Джеку.

Несмотря на это, его карьера развивалась успешно. В 1971 году он возглавил химико-металлургическое подразделение. Должность требовала не только работы с людьми, но и осведомленности в новых направлениях производства. После одиннадцати лет работы с пластмассами пришлось осваивать выпуск режущих инструментов, промышленных алмазов, изоляции и электроматериалов.

Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе в Нью-Йорке воспринимали меня как угрозу. Наши противоречия отразились в комментариях Роя Джонсона. Я получал из центрального офиса список кандидатов на все ключевые должности в юридическом, финансовом и HR-отделе, и мне приходилось бороться за каждого своего кандидата.

В период с 1971 по 1977 год в круг обязанностей постепенно входили новые задачи. Приобретя опыт руководства бизнесом с годовым оборотом 100 миллионов долларов, Уэлч стал во главе подразделения с 400-миллионным оборотом, затем в его подчинении оказалась группа с продажами в два миллиарда долларов.

Первые победные фанфары прозвучали в сентябре 1980 года. Подтверждением признания и лидерства стал звонок одного из директоров – Эдда Литтлфилда, который пригласил Уэлча в гольф-партнеры на турнир Cypress Point Club в Калифорнии.

Создание философии

1 апреля 1981 года Джек достиг своей цели – стал председателем правления General Electric. И он не представлял, как быть дальше. Недоставало навыков общения, зато присутствовала нерешительность, которую видел не только он, но и окружающие.

В первые годы на посту CEO он часто рассказывал историю о направлении ядерной энергетики, желая побудить сотрудников трезво смотреть на вещи. В возглавляемой им компании было много положительных сторон, но отсутствовало осознание реальности.

Видение и внедрение стратегии

В 1981 году Джек Уэлч в качестве CEO впервые выступал перед финансистами Уолл-стрит. Его программная 20-минутная речь произвела эффект, сравнимый со взрывом бомбы. Он говорил о стратегии долгосрочного выживания на рынке. По мнению Уэлча, успех ожидал компании, ориентированные на сферы роста и лидирующие в этих сферах, тех, кто делает ставку на дешевые и качественные товары и услуги. Этим курсом он и повел GE, и это решение навсегда изменило фирму.

Не все, присутствующие на Уолл-стрит, оценили потенциал выступления – финансисты привыкли опираться на конкретные цифры, которыми можно оперировать при расчете будущей прибыли. Их интересовал количественный аспект – Уэлч говорил о качестве. В отсутствие инструментов, помогающих обосновать точку зрения, он мог предъявить только собственное видение концепции развития, которая кардинально отличалась от существующих.

Никто – ни внутри компании, ни со стороны – не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров с трудом сдерживало натиск. Конкуренты – в том числе из Японии – медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности, бытовой электроники и бытовой техники, были ничуть не менее уязвимы.

Однажды, объясняя жене свою теорию, Уэлч нарисовал ее. Он изобразил три круга, обозначив их как «ядро», «высокие технологии», «услуги». Снаружи и внутри кругов располагались отделы GE. Внутрь он поместил ключевые производства и услуги – то, на чем базировалась работа компании. Снаружи – балласт, от которого надлежало избавиться: продать, закрыть, модернизировать или перераспределить. Эти отделы работали в медленнорастущих сферах, показывали неудовлетворительные результаты, или их деятельность не соответствовала стратегии компании.

За первые два года GE закрыла 71 подразделение и линию продукции, выручив за них чуть более 500 миллионов долларов. Скромные размеры сделок имели свои причины. Закрытие или продажа неприбыльного отделения позволяли инвестировать в направление с большим потенциалом.

При дальнейших продажах придерживались того же курса: не считали вырученные деньги чистой прибылью, а сразу же вкладывали их в повышение конкурентоспособности компании. В течение двадцати лет компания за все платила сама, не позволяя ни себе, ни филиалам использовать расходы на реструктуризацию для достижения цифр, указанных в финансовом плане.

«Нейтронные» годы

В начале восьмидесятых годов в американской экономике наблюдалась рецессия, пышный расцвет инфляции и рост цен на энергию. Действия и цели Джека Уэлча для многих были непонятны. Руководимая им компания стремилась утвердиться на первых или вторых местах перспективных рыночных сфер, решительно избавляясь от неприбыльных активов и сокращая штат. В стратегическом прозрении Уэлч понимал, что только стремительное развитие поможет GE удержаться на плаву и сохранить высокий уровень.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия. Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах.

За пятилетие было уволено 118 тысяч человек – пятая часть сотрудников. За Уэлчем закрепилось прозвище Нейтронный Джек (руководитель, который освобождается от работников, сохраняя здания); журнал Fortune выразился деликатнее, назвав его «самым суровым боссом Америки». Уэлч не спешил смягчить свой образ в глазах общественности, наоборот, усугублял его многомиллионными тратами на внепроизводственные объекты: фитнес-центр, гостиницу, конференц-центр при головном офисе и восстановление Кротонвилля – центра профессионального развития руководителей.

Реагируя на обращения, Уэлч говорил, что бизнес состоит из противоречий:

• «Мы закрываем неконкурентные производства, но строим дорогие здания, в которых не производится никакие материальные ценности».

• «У нас самая высокая заработная плата при минимальном фонде оплаты труда».

• «Мы видим долгосрочные перспективы, не забывая о завтрашнем дне».

• «Только став жестким, ты сможешь стать мягким».

В 1985 году Уэлч инициировал приобретение компании RCA, которое успешно завершилось в следующем году. Многие эксперты оценили скорость подготовки сделки – специалистам хватило 36 дней. Покупка благоприятно отразилась на общей атмосфере в коллективе, где после масштабной реструктуризации и сокращений царили уныние и неуверенность, позволила GE обновиться и дала новый импульс к развитию.

Люди из GE получили высшие руководящие должности, но во взаимодополняющих отделениях RCA выиграла большинство важных постов. В итоге мы заняли первое место среди производителей телевизоров в Америке и назначили главой этого направления руководителя из RCA. То же самое произошло с авиакосмическим направлением и отделением полупроводников: после объединения их возглавили люди из RCA. Четвертое отделение – правительственных услуг и спутниковой связи – возглавил Джин Мерфи из RCA, который затем стал руководителем авиакосмического направления и авиадвигателей GE, а впоследствии – вице-председателем GE.

Фабрика людей

Джек Уэлч видел приоритетным направлением GE работу с людьми. И именно это обеспечивало успех компании. Огромное внимание, средства и силы уделялись поиску лучших работников, их продвижению и развитию. Триста тысяч рядовых сотрудников и четыре тысячи руководителей среднего звена были ознакомлены с правилами игры – продуманными, структурированными и предельно конкретными.

Все основывалось на цикле работы с персоналом. Формальная сторона включала проведение в каждом подразделении однодневной сессии-си дважды в год – в апреле и ноябре, на осенней сессии подводили итоги работы, запланированной весной. Помимо этого, сотрудники посещали июльскую двухчасовую конференцию.

Неформальная проверка поджидала работников GE в различных ситуациях: в рабочем кабинете, на деловых переговорах или в столовой. Особенностью менеджеров GE было предельно внимательное отношение к людям – как к клиентам, так и к коллегам.

Выделить перспективного служащего, особенно в такой крупной компании, непросто. Дифференциация в GE представляла сложную систему ранжирования эффективности сотрудников и определение их потенциала.

Уэлч внедрил методику «кривая жизнеспособности». Ежегодно все отделения GE оценивали исполнительное руководство – от топ-менеджеров до начальников отделов. Затем составлялся рейтинг, где первые 20% менеджеров признавались лучшими, следующие 70% – жизненно важной серединой; в последние 10% входили сотрудники, показавшие наименьшую эффективность, им предлагали покинуть компанию.

Джек Уэлч стремился перевести обмен идеями на более высокий уровень. Он был сторонником «идеи без границ», считая ее средством выгодно выделить GE на фоне прочих компаний, и всемерно продвигал эту концепцию. Ее смысл – в разрушении межфункциональных барьеров, например, между научными исследованиями и разработками, производством и маркетингом, в области рынка – в стирании национальных и международных границ, между клиентами и поставщиками. Это обеспечивало приоритет интересов компании перед самолюбием отдельных индивидуумов. Благодаря «подходу без границ» GE перенимала передовые идеи и опыт других фирм.

Взлеты и падения

Череда удач, из которых самыми значительными считаются покупка Employers Reinsurance в 1984 году и RCA в 1985 году, обернулась для Уэлча «головокружением от успехов». В воспоминаниях он признается, что просто зазнался тогда и не допускал даже мыслей о провале.

Слияние с Kidder прошло по отработанной схеме. Но спустя восемь месяцев вокруг GE разразился скандал, один из самых громких в истории Уолл-стрит. Инвестбанкир Kidder Марти Сигель признался в передаче Айвену Боски конфиденциальных сведений о незаконных операциях с акциями в обмен на крупное вознаграждение. Хотя все происходило до слияния компаний, ответственность легла на нового владельца – GE.

После двадцати трех лет работы в GE Capital Уэлч говорит о четырех этапах его роста.

1. 1977-1985 годы – в СЕО-подразделения, возглавляемые Джоном Стейнджером и Ларри Боссиди, перешла часть лучших сотрудников.

2. Со второй половины восьмидесятых Боссиди (уже в качестве вице-президента) и СЕО Гэри Вендт добились быстрого роста через ряд приобретений.

3. В девяностые годы стараниями Вендта и операционного директора Дениса Нейдена GE Capital стал крупным игроком на рынке финансовых услуг, совершив ряд беспримерных сделок.

4. Сейчас Нейден, будучи СЕО, и операционный директор Майк Нил внедряют методику «Шесть сигм» и принципы электронного бизнеса.

В семидесятые годы основной акцент был сделан на потребительское кредитование – авто в лизинг и ипотека, а также – чуть менее – на инвестиции в недвижимость и транспорт. В восьмидесятые основное внимание уделялось росту при жестком контроле рисков. При найме преимуществом пользовались действительно ценные кандидаты, при наличии хорошо обоснованных идей они получали ресурсы для их воплощения.

С приобретением ERC компания шагнула далеко вперед. Продолжительное время ERC радовала отличными показателями: рост чистой прибыли за период 1985–1998 годы составил 690 миллионов долларов. Затем дела пошли хуже: неблагоприятная ценовая конъюнктура и ураганы в 1998 и 1999 годах снизили прибыль; в 2000 году доход составил всего 500 миллионов долларов.

Сотрудники из производственных отделений GE Capital обогатили компанию опытом управления операциями и заключения сделок. Половина нынешних топ-менеджеров GE Capital Services начинала с работы на производстве, приобретая там первые навыки.

В компании работали грамотные менеджеры, которые прекрасно справлялись с обязанностями. Если последствия сделки были неудовлетворительными, списание применялось лишь в крайнем случае, чаще ситуацию исправляли самостоятельно. Главным капиталом компании были люди с опытом, позволяющим управлять любыми активами.

Например, когда в 1983 году фирма Tiger International не смогла в срок возвратить кредит, мы вмешались и стали компанией по лизингу железнодорожных вагонов. Когда некоторые из наших пассажирских самолетов после окончания срока лизинга простаивали из-за падения спроса, мы переоборудовали их для перевозки грузов и основали Polar Air – независимую грузовую авиакомпанию. Позже этот опыт помог нам приобрести лизинговую компанию Polaris, а затем расширить бизнес с помощью активов ирландской авиакомпании Guinness Peat Aviation в 1993-м и 1994-м.

Сегодня наше отделение GE Capital Aviation Services (GECAS) управляет активами стоимостью $18 млрд.

Инициативы, преобразовавшие GE

В девяностые годы работа велась по четырем основным векторам: глобализация, сфера услуг, электронный бизнес и программа «Шесть сигм». Каждое направление выросло из скромной идеи – «зародыша», который в благоприятных условиях развился и окреп. Эта работа принесла обильные плоды и обеспечила быстрый рост компании за десятилетие.

Глобализация

С 1991 года глобализация вошла в четверку приоритетных направлений компании.

GE использовала нетрадиционный подход к глобализации, уделяя основное внимание непопулярным регионам или тем, в которых шли переходные процессы. Такими были Европа в начале девяностых годов, Мексика в середине и Япония в конце десятилетия. Аналитики компании считали, что именно там вложения принесут наибольшую прибыль, к тому же GE не стремилась к быстрой окупаемости, работая на перспективу.

Подобно многим другим инициативам фирмы, глобализация для GE вышла за рамки освоения рынка других стран, перейдя на стадию получения зарубежных продуктов и компонентов, а оттуда – на использование мировых интеллектуальных накоплений. С годами заметно изменился облик компании: в филиалах руководящие посты все чаще занимают представители местного населения.

«Шесть сигм» и их роль в развитии компании

Мнение, ограничивающее программу «Шесть сигм» функциями контроля качества и статистики, неверно. Она представляет собой нечто большее. Это инструмент совершенствования руководителей и одновременно помощь в решении трудных вопросов. Лежащая в основе идея – поставить во главу угла клиента, а не свои внутренние процессы – может вызвать разворот деятельности на 180 градусов.

Анализ статистики компании привел к однозначному выводу о необходимости улучшения качества. Нормой количества дефектов на тот момент было значение 35 тысяч на миллион операций. Это 97 действий из 100, или уровень три-четыре сигмы. Применительно к обыденной жизни это 5000 неудачных хирургических операций в неделю, 20 тысяч утерянных почтовых отправлений в час и так далее. В GE решили не мириться с подобным положением вещей и пересмотреть значения нормы.

Метод «Шесть сигм» используют для обучения менеджеров. С не меньшим успехом его применяют на производстве и для обслуживания клиентов.

Удвоив количество проектов по «Шести сигмам» с 3000 в 1996 г. до 6000 в 1997 г., мы добились повышения производительности и прибыли в размере $320 млн, перевыполнив свой план более чем в два раза. Эти преимущества повлияли на финансовые результаты. К 1998 году благодаря этой программе мы сэкономили $750 млн сверх вложений в нее, а в следующем году экономия составит $1,5 млрд. Наша прибыль от основной деятельности возросла с 14,8% в 1996 году до 18,9% в 2000-м. «Шесть сигм» доказали свою эффективность.

Электронный бизнес

Интернет открыл новые возможности, из которых GE выбрала три направления:

1. Тендеры. Ежегодные расходы компании на товары и услуги составляли 50 миллиардов долларов. Размещая заявки в интернете, удалось привлечь новых поставщиков и снизить затраты. Даже мелкие покупки позволяли значительно экономить.

2. Производство. С внедрением интернет-технологий существенно сократилось количество рутинной бумажной работы, повысилась эффективность труда. В 2000 году экономия за счет интернета составила 150 миллионов долларов.

3. Продажи. С интернетом сервис GE вышел на новый уровень. Заказы выполнялись быстрее, а клиенты смогли отслеживать статус заказа онлайн, избавившись от необходимости звонить в компанию.

Инициатива электронного бизнеса помогла нам внедрить много новых приемов работы. Например, отделение пластмасс поместило электронные сенсоры в хранилища материалов у некоторых крупных клиентов. Эти сенсоры автоматически оповещают склады GE о снижении количества материалов, и через интернет оформляется новый заказ на их пополнение. Подразделение GE Capital с помощью интернета отслеживает ежедневные изменения на счету прибылей и убытков заемщиков и тем самым снижает вероятность своих убытков, сразу узнавая, когда у клиента может возникнуть недостаток средств. У большинства руководителей наших отделений на экранах компьютеров есть секция, где в режиме реального времени обновляются все важные для их работы данные.

В чем суть работы СЕО

Работа CEO не опирается на готовые шаблоны: каждый ищет и находит свои методы, которые не делятся на «правильные» и «неправильные». Как бы ни хотелось верить в то, что существует волшебная формула успеха – ее нет. Но есть опыт, правила и полезные идеи, которыми Джек делится с читателями.

Честность. Важнейшее качество. Репутация честного человека дорого стоит в любое время. Окружающие по-разному относились к Уэлчу, но никогда не сомневались в его честности и не боялись подвоха с его стороны, потому что он не давал ни малейшего повода для подозрений.

Быть примером для других. Именно лидер задает тон компании. Джек Уэлч говорил менеджерам, что на них равняются тысячи подчиненных как в профессиональном плане, так и межличностных отношениях.

Максимальное использование интеллектуального ресурса организации. Обязанность CEO – раскрыть лучшие возможности сотрудников и использовать их на благо остальных. Поэтому в числе ключевых ценностей GE – обязательный обмен опытом и идеями.

Главное – люди. Грамотный исполнитель намного важнее стратегии. Это правило работает для всех направлений бизнеса. Самые перспективные планы бесполезны в отсутствие нужных людей. Не менее важно найти руководителей, которые будут воплощать задуманное.

Неформальная обстановка. Неофициальная атмосфера раскрепощает, стимулирует и повышает конкурентоспособность. Для этого недостаточно отменить дресс-код, необходимо вовлекать сотрудников в общее дело, чтобы они осознавали свою причастность к успехам компании.

Уверенность в себе. Крайне полезное качество, если не переходит в заносчивость. Уверенный в себе сотрудник адекватно воспринимает критику и всегда открыт переменам и новым идеям.

Увлеченность. Если человек по-настоящему увлечен, он не считает цель слишком мелкой или слишком смелой для себя.

Стремление к большему. Попытки осуществить невозможное – удел мечтателей и энтузиастов, способных раздвинуть привычные рамки, но именно такие люди двигают прогресс. В компании, которая стремится к большему, сотрудники составляют планы действий, вписывая в них предельные для себя значения. Такой прием повышает веру в свои способности.

Вознаграждение за показатели. Необходимо вести учет показателей и поощрять сотрудников, добившихся запланированных цифр. Это единственный способ достичь нужных результатов.

Система оценок. Сотрудникам полезно знать о своей производительности. Руководителю рейтинг эффективности с постоянным обновлением поможет принять верное решение по опционам и повышению заработной платы, при кадровых перестановках.

Приоритет корпоративной культуры. Чтобы избежать трудностей при слиянии компаний, следует сразу же ознакомить всех с действующими правилами культуры и расстаться с несогласными. Однако не стоит заходить слишком далеко и требовать от работника полной потери индивидуальности в пользу компании. Организация не нарушит свои устои, если проявит гибкость и пойдет навстречу сотрудникам в вопросах оплаты и личного стиля работы.

Работа на местах. Центральный офис – орган управления, в нем не производят и не продают. Поэтому, чтобы знать реальное положение дел, необходимо отслеживать работу на местах.

Скорость. Джек Уэлч называет в числе причин своей головокружительной карьеры в GE энергичность в действиях независимо от того, работал ли он с людьми, предприятиями или инвестициями. Сейчас он считает, что во многих случаях реагировал слишком медленно.

Не концентрируйтесь на размерах. В крупной компании на мелочи часто не обращают внимание. Большие размеры создают трудности в обмене информацией, порождают иерархию и официоз. В таких условиях невозможна легкая, вдохновляющая атмосфера. Хуже всего, если компания начнет регулировать размер. GE всегда помнила, что размер всего лишь позволяет чаще рисковать.