Текст книги "Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха"

Часть 1. Философия и основные понятия нейрокванта

Откажитесь от намерения получить,

замените его намерением дать,

и вы получите то, от чего отказались.

Вадим Зеланд

Возможно, эта фраза покажется вам бессмыслицей, а может, и нет. Но в ней – основа того, что помогает нам в любых взаимоотношениях, помогает получить даже больше того, чего мы хотели или на что рассчитывали.

Попробуем рассмотреть эту мысль применительно к отношениям внутри пары. Легко заметить, что каждый из партнеров старается удовлетворить свои собственные потребности за счет другого… Такие отношения напоминают постоянную бессознательную войну двух эго, где каждый норовит забраться на спину другого, чтобы покорить очередную вершину. «Один из двух, ведомый своими эгоистичными интересами, старается заставить другого делать что-либо. В то время как второй следует своему собственному тайному плану и стремится к совершенно иному».

Представьте себе и противоположную ситуацию: рядом с вами человек, который по-настоящему готов слушать и слышать, кто дарит вам свое доверие, доброту и признание… Как вы будете себя чувствовать? Оцененным по достоинству? Уважаемым? Важным? Гордым быть тем, кто вы есть? А что вы будете чувствовать по отношению к этому человеку? Что вы будете испытывать, отдавая ему то же, что получили?

Нейроквант – это основополагающий принцип, одинаково подходящий для любых типов отношений: между людьми, между организациями, между человеком и организациями и наоборот.

Таким образом, после всего сказанного позвольте мне начать эту книгу с раздела, где я, так сказать, без обиняков «назову вещи своими именами». Он посвящен определению всех необходимых понятий, без которых невозможно полное понимание Нейрокванта. Не беспокойтесь, материал, с одной стороны, останется все таким же простым для чтения и восприятия, с другой – в раздел включена масса примеров и метафор, которые помогут вам соотнести прочитанное с повседневной жизнью.

Итак, наслаждайтесь!

1.1. Цели и задачи Нейрокванта

Цель Нейрокванта заключается в том, чтобы помочь человеку создать вокруг себя счастливую, отвечающую всем его запросам реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии.

Такая реальность имеет как материальную сторону, которая касается всех первоочередных потребностей человека, так и нравственную сторону, учитывающую его психологические нужды.

В модели Нейрокванта именно организация предоставляет человеку средства для индивидуального роста. Мы говорим именно о росте человека, индивидуума, его индивидуальной реализации и сознательно избегаем термина «личностный рост».

Этимологически слово «личность» (persona) означает «звук, проходящий сквозь»; так назывались маски, которые надевали актеры в Древней Греции для того, чтобы скрыть свое лицо и одновременно увеличить громкость своего голоса. Поэтому получается, что развитие личности заключается лишь в совершенствовании маски и может вовсе не затрагивать глубинные пласты человеческой сути. В противовес «личности» слово «индивидуальность» описывает и отдельное автономное существо, и мельчайшую – невидимую – величину человечности, поэтому я и позволил себе соотнести это понятие с физической концепцией кванта, которая подразумевает работу с мельчайшими частицами энергии.

Здесь мы прибегаем к инструментарию, позаимствованному из работ русского ученого-физика Вадима Зеланда[1]1
  Несмотря на то что концепция Нейрокванта во многом опирается на идеи Трансерфинга и даже заимствует его терминологию, содержание одноименных понятий зачастую носит существенные различия и разную эмоциональную окраску, а сами термины используются в разных контекстах. – Прим. ред.


[Закрыть]. Его книга под названием «Трансерфинг реальности» стала всемирным бестселлером в области самореализации и индивидуального развития и была подкреплена прикладными исследованиями, проводившимися в России в течение нескольких лет.

Для простоты восприятия мы будем просто использовать термин «Трансерфинг».

В области знаний о человеческой сущности Россия располагает богатым набором инструментов, доставшихся ей в наследство от коммунистической системы, которая исследовала человека так же усердно, как ядерную энергию или квантовую физику.

С другой стороны, Нейроквант во многом вобрал в себя достижения нейробиологии, а именно нейрокогнитивного и поведенческого подхода (NBA). Его основоположником стал доктор Жак Фраден, который на протяжении двадцати трех лет занимался серьезными исследованиями человеческого мозга.

В рамках этих исследований были проведены многочисленные эксперименты в сотрудничестве с медицинским департаментом Военно-воздушных сил Франции. Результаты этих экспериментов, опубликованные во многих международных научных изданиях, позволяют нам приблизиться к пониманию механизмов, стоящих за состоянием стресса, межличностными отношениями, поведением, принятием решений и мотивацией.

Инструменты, выработанные Жаком Фраденом, дают нам возможность сознательно переключаться в так называемый префронтальный режим (название позаимствовано у области мозга, отвечающей за принятие решений и связь с высшим разумом, а также за взаимодействие с тремя другими центрами, где происходит принятие решений).

Фактически в настоящее время наука располагает всеми необходимыми средствами, позволяющими человеку облегчить процесс самопознания, развития и самореализации; именно они и формируют гипермодель Нейрокванта.

1.2. Принципы Нейрокванта

Человек всю свою жизнь существует в рамках разнообразных организаций. При этом с начала индустриальной эры и вплоть до настоящего момента все мы были вынуждены адаптироваться к окружающим нас организационным структурам.

Нейроквант предлагает принимать во внимание не только интересы и потребности организации, но и потребности человека, и удовлетворять их обоюдно, чтобы создать реальность, отвечающую потребностям как отдельно взятого человека, так и крупных организаций и человеческого общества в целом.

Однажды приняв во внимание всеобщие потребности, человек обнаруживает, что может трудиться во благо собственному индивидуальному росту и при этом вносить свой вклад в дело роста и развития организации.

В свою очередь, учитывая общие потребности, организация облегчает свой собственный рост: количество сбоев в работе, связанных с человеческим фактором, уменьшается, а производительность и эффективность труда увеличиваются.

Когда потребности человека удовлетворены, все его действия способствуют его индивидуальному росту. Он работает с удовольствием, достигает наилучших результатов и раскрывает свои таланты.

Когда человек удовлетворяет все свои потребности, стресс покидает его, страхи исчезают, уверенность в своих силах возрастает. Он может занять позицию Наблюдателя в своей собственной реальности и дистанцироваться от негативных эмоций, чтобы стать более восприимчивым к голосу интуиции, научиться принимать верные решения и находить правильные ответы, избавившись от хаотичных и ошибочных реакций.

Ставя себя на место Наблюдателя, человек заново открывает для себя любопытство и ведет себя подобно антропологу, стремящемуся лучше понять других, тем самым обогащая свою собственную жизнь, углубляя и укрепляя профессиональные, семейные и социальные взаимоотношения. Преодолевая свои личностные барьеры (сбрасывая маску), он начинает общаться на совершенно ином уровне – внимательно относясь к потребностям окружающих и свободно выражая собственные чувства.

Снижение уровня стресса дает человеку здоровье, спокойствие, уверенность и энергию. Он лучше спит, полноценно отдыхает и благодаря этому может в полной мере посвятить себя работе, которую любит, ценит и которая позволяет ему оставаться в согласии с самим собой.

Фактически производительность труда такого сотрудника увеличивается, а случаи отсутствия на работе по причине болезни, депрессии, истощения или низкой мотивации, напротив, сокращаются.

Возможности такого человека в области сотрудничества и общения возрастают; он в полной мере раскрывает в себе способность мыслить и анализировать, используя весь свой творческий потенциал и интуицию. И в результате вся эта позитивная энергия идет на пользу организации.

1.3. Аксиомы Нейрокванта

Концепция Нейрокванта базируется на пяти аксиомах. По мере чтения книги вы будете находить все новые и новые подтверждения этим аксиомам, особенно в тех частях, где пойдет речь о практическом применении модели.

Аксиома № 1

Человек – это организация, организация – это люди.

В модели Трансерфинга (квантовой физике) человек и организация называются маятниками, или энергетическими структурами, которые материализуются в этом мире все сильнее с ростом «амплитуды их колебаний», которая увеличивается за счет энергии, полученной маятником.

Человек – это структура, состоящая из клеток, которые, с одной стороны, могут действовать независимо, а с другой – ограничены кодом ДНК.

Человек получает энергию, удовлетворяя свои потребности, подробнее о которых мы будем говорить в третьей части этой книги. Потребности бывают физиологическими, психологическими, также выделяют потребность в безопасности, принадлежности, духовности и самореализации.

Каждый из нас не раз видел, что в повседневной жизни человек, который питается здоровой пищей, счастлив в любви, получает признание своих заслуг и ощущает себя в безопасности, действует и созидает гораздо легче и свободнее остальных. Что это – следствие или причина? Как бы там ни было, его здоровье и душа прекрасны.

Организация состоит из людей, действующих, с одной стороны, автономно, а с другой – подчиняющихся иерархии, которая задает направление их общей совместной деятельности согласно видению (или программе) Основателя.

Человек, который отдает свою энергию организации, называется ее приверженцем – составляющей маятника. Весь наш мир состоит из организаций. Они постоянно сражаются друг с другом, чтобы защитить свои права и интересы, расширить сферы влияния, устранить конкурентов и сделать частью себя как можно большее количество людей, чтобы расти еще быстрее и закрепить свое присутствие в мире еще сильнее.

Эта аксиома позволяет нам сблизить человека и организацию.

Аксиома № 2

Человек и организация тесно связаны и неделимы.

Концепция маятников применима для любых организаций, управляющих нашим миром: государственных, религиозных, финансовых, медийных, гуманитарных, интеллектуальных и т. д.

Без подпитки в виде энергии своих членов маятник просто затухает. Футбольный клуб без игроков моментально прекращает свое существование. Так происходит, например, с устаревшими технологиями вроде видеомагнитофонов, дровяных печей, со старыми автомобильными брендами («Олдсмобил», «Остин», «Тальбо») или некоторыми профессиями, ставшими ненужными (мельник, писец, городской глашатай), или даже с территориями, которые перестают активно использоваться (торговым точкам в центре города приходят на смену огромные моллы, расположенные на окраине, исчезают порнографические кинотеатры из 1970-х и т. п.).

Ни один маятник не может существовать без активного участия людей.

Большую часть своего времени человек проводит контактируя с этими маятниками – организациями. Так, он находится в постоянном взаимодействии с компанией, в которой работает, с корпорациями, которые производят для него продукты питания и лекарства, с медиа, которые его развлекают, и общественными объединениями, частью которых себя считает (к ним относятся хобби, религия, политика, волонтерство и многое другое).

Эти организации предоставляют человеку полезные, а иногда даже жизненно необходимые услуги и продукцию.

Вторая аксиома сближает потребности человека с потребностями организации. Она подводит нас к тому, чтобы кардинально изменить свое видение реальности, которое досталось нам еще от родителей, когда считалось нормальным адаптироваться к организации и перекраивать себя в угоду ей.

Аксиома № 3

Удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.

С самых первых дней своего существования организация навязывала себя человеку. Это началось еще в эпоху первобытных племен; человек вынужден был следовать законам своей общины, чтобы выжить.

Присоединяясь к какой-либо организации, человек соглашается соблюдать ее правила и инструкции. Он вынужден адаптироваться и приспосабливать свою жизнь к организации даже вне ее, чтобы соответствовать установленному порядку.

Он должен терпеть правила своей компании: установленный график работы и перерывов, роли и обязанности; он вынужден подчиняться правилам торговых точек: времени открытия и закрытия, наличию продуктов, отсутствию рассрочки по оплате; ему приходится синхронизировать свой распорядок дня с программой телепередач; кроме того, он обязан принимать во внимание принципы сообществ, частью которых он является: господствующие в них идеи, правила проведения, традиции…

Как мы увидим в дальнейшем, Нейроквант четко идентифицирует все эти «я должен, ты вынужден» как приказы, исходящие от маятника, от организации. Например, дихотомия добра и зла, прочно укоренившаяся в нашем сознании, есть не что иное, как результат многовековых религиозных проповедей, а религия сама по себе является гигантским маятником. Христианство на протяжении долгих лет навязывало западному человеку свои представления о справедливости и морали, которые впоследствии стали основной причиной постоянного чувства вины, характерного для людей западной цивилизации.

Постоянно ощущаемое осуждение мешает человеку удовлетворить свою потребность в безопасности, поэтому он вынужден соглашаться со всеми этими «ты обязан», принимая постулат о наказании и награде («Если я не исполню то, что должен, впоследствии меня ждет наказание»).

Если человек не чувствует гармоничной связи с организацией, ему остается лишь два варианта: либо забыть о том, «кто он есть», либо покинуть организацию. В некоторых случаях организация не позволяет ему свободно уйти: в ход идут соглашения о неразглашении профессиональных тайн, запрет на выезд из страны или даже попытки убийства в мафиозных или экстремистских структурах.

Модель Нейрокванта открыто противостоит этой устаревшей концепции. В ее основе лежит идея о том, что именно организация должна приспосабливаться к людям, ставшим ее частью. Каждое ее действие или решение должно быть направлено на удовлетворение определенной потребности человека.

Позвольте мне вернуться к идее о маятниках и их приверженцах, чтобы еще раз детально объяснить взаимосвязь между потребностями организации и человека. Приверженцы организации – это все люди, которые питают ее своей энергией. Сюда относятся, например, не только сотрудники конкретной организации, но и ее поставщики, субподрядчики, дистрибьюторы, аутсорсинговые агентства и т. д.

Список этот останется неполным, если мы не примем во внимание его главную составляющую – клиентов. Клиенты также являются приверженцами маятника. Заказывая продукцию компании и поддерживая ее положительный имидж, они вносят очень значительный вклад в общие запасы энергии организации. Например, клиенты компании Apple не только пользуются ее продукцией, но и демонстрируют «яблочный» логотип при каждом удобном случае. Так они питают маятник Apple своими позитивными мыслями и действиями, работая при этом в ущерб маятнику Microsoft.

На первый взгляд утверждение о том, что компания должна удовлетворять потребности своих клиентов, кажется само собой разумеющимся. Тем не менее я заметил, что в реальности все часто происходит по-другому. Большинство крупных промышленных или финансовых маятников лоббируют интересы своих акционеров, используя правительственные маятники и действуя при этом во вред не только собственным клиентам, но и другим своим приверженцам и даже всему обществу в целом. Фармацевтические маятники стремятся принизить значимость традиционной медицины, нефтедобывающие маятники блокируют исследования в области безопасного топлива и бесплатной энергии, энергетические маятники делают ставку на ядерную энергию, в то время как в случае аварии ее применение ставит под угрозу выживание всей планеты; не говоря уже о всевозможных сговорах, на которые идут компании, производящие один и тот же продукт, чтобы держать цену на уровне, весьма далеком от его реальной стоимости (отличным примером здесь служат французские мобильные операторы).

Мне каждый раз больно слышать, как производители семян уверяют своих покупателей в том, что их продукцию невозможно воспроизвести самостоятельно, и тем самым вынуждают фермеров покупать их из года в год. Особенно сильно это бьет по небольшим хозяйствам в развивающихся странах. Еще обиднее осознавать, что, несмотря на существующие сомнения в безопасности некоторых веществ, агропромышленные структуры, тем не менее, массово используют их в своем производстве, пренебрегая священным принципом о разумных мерах предосторожности ради здорового будущего планеты.

Физиологические потребности (здоровая еда и здоровая окружающая среда), психологические потребности (самоопределение, или автономность), потребность в безопасности, принадлежности и признании сейчас, по большому счету, не принимаются во внимание. Окружающая нас реальность – насилие, загрязнение, голод, безработица, страдание – это результат маятниковых стремлений и манипуляций. Единственный выход в сложившейся ситуации заключается в кардинальной смене смысла и цели существования организации.

Нейроквант переворачивает существующую картину мира на 180 градусов. Как только организация берет курс на удовлетворение потребностей человека, он начинает воспринимать свою реальность в позитивном свете. Следовательно, энергия, которой он питает организацию, становится позитивной, творческой, конструктивной и отвечающей нуждам компании; следующий раздел книги позволит нам разобраться в этой теме более детально.

Третья аксиома подводит нас к пониманию того, насколько важно наполнение, «окраска» энергии, которую организация получает от своих приверженцев, и указывает на необходимость кардинальной смены традиционного взгляда на картину мира, которая признает борьбу и страдание нормой повседневной жизни.

Аксиома № 4

Когда потребности человека удовлетворены, он питает организацию позитивной энергией, свободной от любых побочных разрушающих сил.

Чтобы объяснить эту аксиому, я вынужден обратиться к базовым принципам квантовой физики. В научном мире энергия есть… энергия. Не существует «позитивной» или «негативной» энергии. Однако подобная дуальность очень свойственна нашему миру который сплошь состоит из противоположностей: горячий/холодный, день/ночь, хороший/плохой, мужчина/женщина, верх/низ, право/лево, правда/ложь и т. д.

Маятник питается энергией своих приверженцев, чтобы продолжать существовать в материальной реальности. Чем больше энергии он получает, тем сильнее закрепляется в мире, где все маятники сражаются друг с другом. Это означает, что в энергетическом плане противник маятника питает его точно так же, как сторонник. Возьмем, к примеру, «Национальный фронт»[2]2
  Ультраправая националистическая партия во Франции. – Прим. ред.


[Закрыть].

В самом начале его существования основатели раздают листовки и организовывают митинги с целью привлечь в свои ряды как можно большее число последователей. Партия разрастается благодаря позитивной энергии всех своих приверженцев до тех пор, пока не набирает 20 % голосов на выборах. Кошмар! Свистать всех наверх! В этот момент остальные партии понимают, что маятник националистов представляет угрозу для их власти, и они объединяются вокруг идеи о необходимости запрета ее экстремистских идей! Националисты должны быть вне закона!

Итак, в нашей сотканной из противоположностей реальности оппоненты националистов фактически становятся приверженцами их маятника. Ставя себя в оппозицию к «Национальному фронту», они питают его своей энергией – стоит признать, негативной энергией, но, как мы с вами уже выяснили, в энергетическом плане это не имеет никакого значения. Энергия остается энергией в любом случае. С этого времени националистическая партия еще сильнее закрепляется в сознании людей, потому что постоянно упоминается в прессе и на телевидении, становится все более материальной. Так, например, произошло во Франции на президентских выборах 2002 года, когда после первого тура социалист Лионель Жоспен был вытеснен националистом Жаном-Мари Ле Пеном.

Здесь возникает вопрос: действительно ли любая энергия (неважно, позитивная или негативная) позволяет организации расти и развиваться? Давайте разберемся.

Вплоть до сегодняшнего дня организация всегда навязывала свои собственные потребности человеку, и у него не оставалось другого выбора, кроме как работать на компанию для достижения ее целей в атмосфере соблюдения иерархии, правил и обязанностей. Организация при этом удовлетворяла лишь небольшую часть его потребностей посредством зарплаты. Человек в такой компании работает «под давлением», его мотивация основана на страхе, страхе быть наказанным или «отбракованным»; он ощущает постоянное принуждение со стороны начальника, которого, в свою очередь, принуждает его начальник. Здесь никто по-настоящему не пытается использовать возможности межличностного взаимодействия, почти любая коммуникация осуществляется насильно и без всякого естественного дружелюбия.

Человек с таким негативным опытом отношений внутри организации воспринимает ее как своего персонального мучителя. Энергия, которой он делится с маятником этой организации, безусловно, окрашена в негативные тона. Ведь мысли человека тоже, безусловно, являются энергией.

Если у вас есть какие-то сомнения по поводу справедливости этого утверждения, возможно, стоит вспомнить механизм работы «биогибридного» протеза, который настраивается на мысленную волну человека и становится практически полноценной заменой утраченной конечности. В 2007 году американские ученые из Массачусетского института технологий (МИТ) представили протез лодыжки и ступни, сконструированный на стыке имплантологии, ортопедии, нейробиологии и биомеханики. Устройство, объединившее человека и машину.

А теперь вернемся к нашей теме. Итак, организация получает негативную энергию от своих приверженцев посредством их негативных мыслей, которые, в свою очередь, приводят к возникновению негативных эмоций, таких как страх, сомнения, вина, стыд, зависть, злость и печаль.

Подобные негативные эмоции переполняют человека, потребности которого не удовлетворены. Страх мешает ему проявить себя, свою творческую энергию или чувства по отношению к коллегам или начальникам; давление, которое он ощущает на себе постоянно, делает его мрачным или злым; он завидует тем коллегам, которые зарабатывают больше, он сомневается в собственных силах… И рано или поздно он сдастся, перестанет работать, начнет саботировать поставленные перед ним задачи и скрывать важную информацию, он будет мстить своим коллегам или начальству. Он будет заниматься чем угодно, кроме настоящего дела.

В худшем случае постоянная неудовлетворенность приведет такого человека к депрессии, истощению или реже (к сожалению, это печальная реальность) к суициду. В действительности главная причина «выгорания» заключается в том, что сотрудник, работающий ради одной только зарплаты, постоянно вынужден разрываться между удовлетворением собственных потребностей и потребностей компании. Так, например, приверженец гуманистических идеалов вряд ли охотно будет вставать по утрам, чтобы идти на работу в качестве менеджера по продажам.

Все эти явления: конфликты, потеря мотивации, стагнация, отсутствие инициативы и творческого подхода, депрессии, «выгорание», суицид, саботаж, воровство, сокрытие информации и т. д. – я называю внутренним сопутствующим вредом, связанным с поступающей от приверженцев маятника негативной энергией. Но все может быть еще хуже…

Разница между организацией, которая получает позитивную энергию, и организацией из противоположной части энергетического спектра огромна с точки зрения внешнего сопутствующего вреда.

Под внешним сопутствующим вредом я подразумеваю все, что не сделано, но могло бы быть сделанным. Сюда относятся корпоративный и командный дух компании, чувство солидарности, обмен информацией, общая мотивация, преданность делу, положительная динамика, связывающая людей вместе и оказывающая позитивное влияние на сторонников внешних маятников, клиентов, поставщиков, медиа… Целая серия внешних преимуществ, доступных только тем организациям, которые получают от своих приверженцев позитивную энергию.

Эти внешние преимущества становятся особенно важными, когда речь идет о противостоянии двух маятников. Что произошло, например, с маятниками Nokia или Fiat? Почему их творческие мастерские выдохлись? Что произошло в умах людей, которые руководили этими компаниями? Почему они не смогли выдержать конкуренции?

Обеим этим компаниям не удалось предвосхитить будущее, они перестали творить и использовать новые возможности и неожиданно оказались вытеснены более удачливыми соперниками. Скорее всего, случилось так, что в этих компаниях сотрудники на различных уровнях начали принимать решения, обусловленные их личными интересами или «необоснованным страхом» перед любым риском.

Сейчас у меня возникло ощущение, будто я рассказываю вам… о мультфильме студии Pixar «Корпорация монстров». Место действия – Монстрополис, город Монстров, а именно – корпорация, которая производит энергию из детских криков ужаса. Монстрам становится все сложнее добывать энергию, потому что дети все меньше их боятся.

Однажды в Монстрополис случайно попадает маленькая девочка. Из-за нее герои истории попадают во множество забавных ситуаций и в результате делают крайне интересное для нас открытие. Оказывается, энергия детского смеха в десятки раз эффективнее энергии крика. Так, корпорация преображается и вместо того, чтобы пугать детей, начинает их смешить, что позволяет ей в десятки раз повысить свою производительность!

«Корпорация монстров» – это замечательная комедия, которая, помимо всего прочего, является еще и отличной аллегорией к Нейрокванту, как раз ратующему за корпоративную культуру, способную генерировать позитивную энергию. Так, четвертая аксиома подводит нас к тому, чтобы изменить традиционный подход, при котором человек вынужден жертвовать своими целями и ценностями во имя целей организации.

Аксиома № 5

Позиция организации гораздо более устойчива, когда ее цели совпадают с целями ее приверженцев.

На этом этапе мне кажется очень важным познакомить вас с еще одной основополагающей идеей Нейрокванта, которая может быть проверена лишь опытным путем.

Когда все составляющие индивидуальности находятся в мире и согласии друг с другом – в первую очередь мы говорим об элементах неолимбического и префронтального центра принятия решений – человек в процессе мышления продуцирует креативную энергию, которая привлекает к нему все, чего он ни пожелает. В работах Карла Густава Юнга это явление описывается под названием синхроничность.

Давайте не будем забывать о том, что, как мы знаем из квантовой физики, стремление Наблюдателя, то есть его мысли, создают реальность из энергетической матрицы, в которой сосуществуют все вероятности. В модели Трансерфинга эта матрица получила название пространства вариантов.

До того как попасть под наблюдение, крошечный «квант» энергии (основополагающий термин квантовой физики) существует либо как частица, либо как волна с одинаковой «вероятностью присутствия» во всех местах одновременно, до самых границ нашей Вселенной. Но как только появляется Наблюдатель, в зависимости от его выбора и стремления энергия «кванта» материализуется в определенном месте или точке; происходит так называемый коллапс волновой функции. Эти идеи легли в основу Копенгагенской интерпретации квантовой механики, и о них мы поговорим подробнее в четвертой части.

Чтобы проиллюстрировать пятую аксиому, я воспользуюсь метафорой. Давайте представим, что наш мозг – это некий вид приемника-передатчика. Он получает информацию, перестраивает реальность согласно встроенным фильтрам и излучает мысли согласно своим стремлениям. Я, к примеру, решаю послушать радио, мое стремление заключается в том, чтобы включить ту или иную выбранную частоту: France Inter, ВВС, Radio Canada или CBS – и затем я слушаю то, что в этот момент транслирует радиостанция – программу.

Мысли, которые излучает мой мозг, всегда настроены на определенный сектор энергетической матрицы – пространства вариантов, их частота обусловлена моими стремлениями. Когда мысль попадает в сектор, частицы, присутствующие там, материализуются в моем мире, или реальности, при этом в процессе я не трачу ни капли физической энергии. Элементы сектора проявляются в моей жизни сами по себе в соответствии с энергией и частотой моих мыслей и стремлений.

И есть еще один очень важный момент, которому мы должны уделить внимание: даже когда мои мысли имеют негативную окраску, мое стремление никуда не девается. Если я проклинаю что-то и придаю этому непомерное значение, я создаю дисбаланс в энергетическом поле (последствия этого непременно вернутся ко мне «бумерангом») и в большинстве случаев настраиваю себя на те секторы пространства вариантов, где то, чем я был недоволен, чем бы оно ни было, присутствует в огромном количестве… Моя реальность соответствует моему мышлению: негативное, а значит, непродуктивное, мрачное и т. д.

Все, кто живет согласно принципам Трансерфинга (а среди них и я), знают, о чем идет речь: они способны изменять реальность, влиять на окружающий мир и добиваться тех результатов, которых хотели. Они с легкостью приспосабливаются к постоянно меняющимся обстоятельствам и принимают их, что позволяет им следовать за потоком жизни, не вступая в бессмысленные схватки, но и не впадая в пассивность и конформизм. Решения приходят спонтанно и порой принимают самые неожиданные формы.

Я лично испытал подобное, когда ушел из своей компании, специализировавшейся на коучинге. Я стал гораздо быстрее и легче добиваться поставленных целей лишь потому, что понял: на той должности меня держал лишь страх – страх перед тем, что я не смогу обеспечить свои физиологические потребности. Я попросту боялся за свою финансовую безопасность. Тогда 25 января 2011 года при полной поддержке руководства компании я принял решение, что отныне хочу целиком посвятить себя развитию идей Трансерфинга во франкоговорящих странах.

С того дня в согласии с самим собой, излучая конструктивную энергию, свободный от страхов, я стал получать подарок за подарком: рост и развитие моих проектов во Франции, Швейцарии и Квебеке, большой интерес к моей работе со стороны СМИ и, наконец, эта книга, идею которой одним прекрасным воскресным вечером мне подал друг из Женевы. Спустя всего два дня я получил договор на ее издание, хотя к тому моменту еще не было написано ни единой страницы!