Текст книги "Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха"

2.3. Поток жизни

На энергетическом и квантовом уровне результат эксперимента зависит от стремления Наблюдателя. Это утверждение не является каким-то откровением, посланным нам свыше через какого-нибудь гуру. На самом деле, оно основано на открытиях, сделанных французским физиком Луи де Бройлем в результате лабораторных экспериментов. Де Бройль, к слову сказать, пытался опровергнуть квантовую модель Эйнштейна и Планка, а в результате стал одним из первых людей, изменивших собственное сознание! Результат – это продукт стремления; реальность каждого человека – это зеркало его стремлений!

Позвольте объяснить.

1. Если я убежден в том, что жизнь тяжела и необходимо бороться, чтобы выжить, я тем самым транслирую в этом направлении превалирующее, мощное и убедительное стремление. И в результате становлюсь «борцом», который с наибольшей вероятностью закончит свои дни в поисках клочка голубого неба над головой, измученный и истощенный постоянной борьбой с течением жизни.

Реальность «борца» всегда полна всевозможных ловушек и трудностей. Он живет в мире перманентного состязания, в мире «закона джунглей», «права сильнейшего» и «власти силы». Чтобы победить в этой игре, для борца хороши все средства, включая манипуляции, мошенничество, сокрытие информации, различные способы дезорганизации…

Такое поведение, в котором нет и тени командного духа, пагубно сказывается на любой организации. Оно ведет к саботажу, выгоранию, демотивации, депрессии среди сотрудников и другим затратным для организации и общества в целом дисфункциям.

2. Если я, напротив, верю, что мольбами и просьбами смогу выпросить у мироздания все, что мне нужно, то становлюсь похожим на бумажный кораблик, несущийся по волнам жизненного потока, бессильный и беззащитный. Я смотрю на мир с позиции нуждающегося, просящего… и моя реальность соответствует моим стремлениям, которые заключаются в том, чтобы просить снова и снова, никогда в действительности не получая того, о чем просил. «Проситель» в любой организации всегда пассивен или по крайней мере не очень активен. Он избегает ответственности, стараясь переложить ее на плечи того, кто стоит выше его в иерархии. Он просит других о помощи, запрашивает необоснованное увеличение оплаты, просит лишние выходные или больничные, просит небо сжалиться над ним, но никогда не сделает ни единого шага вперед и не проявит инициативы.

Теперь, когда вы знаете, насколько важны для организации мотивация, творческий подход и личный вклад ее приверженцев, вы понимаете, сколько она теряет из-за просителей.

3. Третий тип характера называется «потерпевший», или «жертва». Это, пожалуй, наиболее распространенный среди людей тип: я убежден, что не могу что-то сделать по вине других, например босса, детей, мачехи или даже системы, которая позволила иностранцам приехать в мою страну и отобрать у меня работу… С подобными стремлениями я всегда буду выступать жертвой обстоятельств и других людей в своей реальности. Меня уничтожат водовороты, созданные моей же злостью в потоке жизни.

В организации сотрудник с таким типом характера постоянно жалуется, проводит много времени за разговорами, избегает сотрудничества с начальником, которого считает своим личным мучителем, не стесняется взять неделю отгулов из-за простой простуды и при этом критикует людей, которые извлекают выгоду из социальных льгот и пособий.

Своим критическим настроем он разрушает командный дух, сеет среди коллег сомнения, инициирует негативные эмоции: страх, фрустрацию, зависть и скептицизм. Если он к тому же не умеет говорить «нет», то вскоре оказывается придавлен непомерным количеством работы и заканчивает глубокой депрессией, потому как сам отвел себе роль жертвы в окружающей действительности.

4. Итак, что же порождает позитивные стремления, которые, в свою очередь, позволяют выработать линию поведения, способствующую созданию новой реальности, соответствующей истинным желаниям и потребностям человека?

Прежде всего, это состояние, в котором человек использует префронтальный центр принятия решений, часть мозга, связанную с высшим разумом. Существует шесть человеческих качеств, которые переключают наше мышление на префронталъную долю мозга: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение. Префронтальный центр отвечает за адаптивный ментальный режим.

Между тем этим положительным качествам противостоят характеристики, щедро окрашенные эмоциями и связанные с неолимбическим центром принятия решений: обыденность, косность, чрезмерное упрощение (переходящее в глупость), непоколебимая уверенность, эмпиризм, взгляды, которые разделяет большинство. Неолимбический центр отвечает за автоматический ментальный режим.

Роль организации в том, чтобы помочь человеку расстаться с этими качествами и стать на позицию Наблюдателя, то есть перейти в адаптивный ментальный режим. Это позволит нам лучше справляться со своим стрессом, принимать правильные решения и находить адекватный ответ в любой ситуации.

2.4. Стресс, Наблюдатель, рациональное мышление и чувства

В основе такого понятия, как стресс, в концепции Нейрокванта лежат работы доктора Жака Фрадена и его модель под названием «Управление ментальными режимами» (МММ = = Management of Mental Modes). Подробнее мы будем разбирать ее в четвертой части книги.

Стресс возникает в так называемом префронтальном центре принятия решений в нашем мозге. Этот главный центр связи с высшим разумом работает подобно Наблюдателю, который реконструирует окружающую реальность в режиме реального времени и вызывает состояние стресса, как только замечает в человеке какую-либо когнитивную или поведенческую дисфункцию.

В отличие от префронтального, так называемый неолимбический центр принятия решений реконструирует реальность, основываясь на накопленных в прошлом знаниях – убеждениях, значимостях, опыте, и пытается контролировать любую ситуацию. Он отлично справляется, пока мы воспринимаем что-то простое и знакомое. Тем не менее для восприятия сложных и незнакомых явлений неолимбический центр должен уступать место префронтальному.

Неолимбический центр отвечает за рациональное мышление. Сталкиваясь с незнакомой ситуацией, он любой ценой пытается ее контролировать, потому что уже знает, как именно это должно быть сделано. Таким образом он, прежде всего, старается защитить человека. Префронтальный центр также анализирует ситуацию, замечает, что мысли, исходящие от разума, не подходят ситуации и человек должен реагировать иначе, но, к сожалению, не располагает достаточными средствами, чтобы напрямую скорректировать наше поведение, поэтому обычно «слабый голос интуиции» остается неслышим за «громким голосом разума». В этих случаях префронтальный центр прибегает к своему крайнему средству, чтобы предупредить человека о когнитивной дисфункции: он начинает передавать сигналы стресса через так называемый рептильный центр. Этот процесс запускается мгновенно, и человек ощущает один из трех типов стресса: «бей», «беги» или «замри». У каждого из этих типов стресса есть свои диагностические критерии, с помощью которых их можно идентифицировать.

Все это означает, что человек, обращая внимание на сигналы своего тела, может определять таким образом источник стресса и вычленять мысли, которые не подходят текущей ситуации. Таким образом он учится слышать голос интуиции, голос своей души. Иными словами, если использовать термины Трансерфинга, открывает доступ к пространству вариантов, или энергетической матрице.

Французское слово «душа» – ате – происходит от латинского anima, что можно перевести как «первый признак жизни или движения в человеческом существе». Душа дерева – это сердцевина его ствола; то место, где дерево растет изнутри, где сосредоточена вся необходимая информация о том, как дереву расти и развиваться.

То же верно и для человека. Душа – это нечто вроде его подсознательного разума; она знает, что для него хорошо, и сообщает об этом через чувства и ощущения: «Как я себя чувствую в этой ситуации: хорошо или плохо?»

Если говорить о «программировании» человека, то душа, конечно, связана с ДНК. Душа – это наша изначальная природа, ее можно рассматривать как клубок энергии, расположенный в груди, в сердце.

Нейроквант рассматривает концепцию души и «префронтального» (высшего) разума, которая описана в модели Трансерфинга, с точки зрения нейробиологии и ее идеи о Наблюдателе.

Я написал слово «Наблюдатель» с большой буквы для того, чтобы обозначить различие между этим термином и внимательным наблюдением, которое осуществляет человек в заданном месте или ситуации. Парадоксальным образом интуиция, излучаемая Наблюдателем, всегда дает более верный ответ, чем мысли, транслируемые разумом, но проявить себя в реальности она может, только если разум также настроен на ее волну.

Подсознание (Наблюдатель) – это префронталъный высший разум, тогда как сознание (разум) и подсознание вместе составляют неолимбический условный разум.

Для наглядности вспомним сказку про Пиноккио. Предположим, что Джимини Крикет – это подсознание, в то время как Пиноккио – это разум. Пиноккио убегает и делает все, что ему заблагорассудится, не слушая слабый голос Джимини, который помог бы ему избежать проблем с Гидеоном, Стромболи или Фитилем на острове Развлечений… Сравнение с человеком весьма точное: слабый голос Наблюдателя – это префронтальная интуиция, чувства души, а голос разума – это то, что мы слышим очень отчетливо, но не осознаем, что именно из-за его советов наш нос может удлиниться…

Итак, для человека позиция Наблюдателя – это возможность заглянуть назад и найти правильный ответ (адаптивный режим) вместо того, чтобы выдавать неподходящие реакции (автоматический режим). Наблюдатель – это тот тихий свидетель, который остается беспристрастным и безэмоциональным в любой ситуации.

Для успешного решения проблемы не стоит отождествлять себя с ней. Станьте в позицию Наблюдателя, проанализируйте ситуацию отстраненно, чтобы найти правильный ответ и сделать правильный выбор; не спешите выдавать эмоциональную и неадекватную реакцию. Отстранившись от текущей ситуации, мы гораздо быстрее замечаем, в какой момент разум начинает действовать без оглядки на интуицию.

Давайте рассмотрим все это на конкретном примере.

У Джона на 10 часов была запланирована очень важная встреча с Полом – подготовительная беседа перед сложнейшими переговорами с ключевым клиентом компании. Джон сел в машину в восемь тридцать, но двигатель не завелся. В ярости он вновь и вновь поворачивал ключ зажигания, пока аккумулятор не сел и мотор окончательно не заглох. Джон пришел в настоящее бешенство, выбежал из машины и со всей силы ударил по левому крылу автомобиля…

Что случилось? Его разум был зациклен на важности предстоящей встречи – ну вот опять! Он не мог допустить, чтобы произошло что-то, выходящее за рамки его планов: «Я должен приехать вовремя, мы должны удержать этого клиента любой ценой, мы обанкротимся, если этого не произойдет!..» Заметив, что реакция разума не соответствует ситуации, Наблюдатель посылает через рептильный центр свой сигнал «бей»-стресса, который и становится причиной ярости Джона.

А как можно было бы поступить иначе в этой ситуации? Убедившись, что его машина не заводится, Джон ставит себя в позицию Наблюдателя и анализирует ситуацию, которую очень быстро принимает (принятие ситуации – это одно из шести характеристик префронтального мышления). После, поразмыслив логически (еще одно качество), он намечает для себя несколько вариантов (любознательность) и выбирает, какой из них подходит лучше всего: вызывает такси, затем в ожидании машины, звонит в ремонтную мастерскую и просит починить свой автомобиль. Сразу после этого звонит Полу, объясняет ему ситуацию и начинает подготовку к встрече с клиентом прямо по телефону. Он уже принял тот факт, что ему придется задержаться, и не придает этому избыточной значимости, так как у него уже есть план Б.

Все слова, выделенные в тесте курсивом, являются ключевыми терминами Нейрокванта. Действуя подобным образом, Джон остается собранным, рассудительным и выбирает правильный вариант действий.

А вот другой возможный вариант развития событий: поняв, что мотор не заводится, Джон впадает в уныние, ощущает злость и беспомощность. Обратив внимание на сигналы собственного тела, он узнает состояние стресса, вызванное неподходящими мыслями. Далее он сознательно занимает позицию Наблюдателя… – и все развивается так же, как и в прошлом сценарии. Таким образом, Джону просто потребовалась одна или две дополнительные секунды, чтобы войти в состояние Наблюдателя.

Напротив, продолжив действовать в состоянии стресса, Джон сделал на крыле машины лишнюю вмятину, за выправление которой придется заплатить автомастерской. Он может продолжать бесноваться сколь угодно долго, но это ни на шаг не приблизит его к решению проблемы. Предварительная встреча перед переговорами не состоится, и они с Полом окажутся сбиты с толку во время беседы с клиентом. Клиент прекратит сотрудничество с их компанией, что приведет ее к банкротству, а Джона – к потере работы, сомнениям, депрессии, бедности. Ему придется продать дом и кто знает что еще…

Конечно, в последнем абзаце я намеренно сгустил краски, поэтому ситуация превратилась уже в слегка комичную.

Последовательность подобных несчастливых событий в Нейрокванте обозначается термином «вынужденный, или бессознательный, переход». По аналогии с метафорой о крыле бабочки, взмаха которого бывает достаточно для того, чтобы на другом конце мира начался тайфун, одно событие может стать началом цепи неудач, которые впоследствии окажут сильное негативное воздействие на все ваше окружение, включая вашу организацию.

Итак, роль организации заключается в том, чтобы помочь человеку преодолеть свою эмоциональность, научиться использовать префронтальный разум в качестве Наблюдателя и управлять собственным стрессом. Работая в этом направлении, организация удовлетворяет как свои собственные потребности, так и потребности своих приверженцев.

2.5. Согласованность

Как предотвратить вынужденный переход? Для этого нужно использовать спланированный (сознательный) переход. Давайте разберемся с этим поподробнее.

Сталкиваясь с непредвиденным событием, человек выбирает, как относиться к нему и его возможным последствиям. Он примет эту ситуацию или пройдет различные стадии отрицания: злость, преодоление, грусть? Какое значение он будет придавать этому событию? Какой знак сумеет в нем разглядеть? Возможность роста и развития или, наоборот, в очередной раз почувствует себя жертвой обстоятельств?

Давайте представим, что Джон узнает от Пола, что находится в списке кандидатов на сокращение согласно плану компании по реструктуризации штата. Как он воспримет эту ситуацию? Если он поставит себя в положение жертвы, то почувствует обиду на организацию, расстроится из-за того, что долгие годы службы не были оценены по заслугам, почувствует себя бесполезным или даже паразитом, вынужденным получать пособие по безработице… Событие серьезное, его важность чрезвычайна, стресс преобладает и запускает цепочку вынужденного перехода.

А теперь представим обратную ситуацию. Джон всегда держит в уме свою цель, мечту детства и решает, что лишь выиграет за счет этого увольнения.

Вместо подсчета многочисленных убытков, которыми ему грозит увольнение, Джон сосредотачивается на возможностях нового образа жизни. Он инициирует сознательный переход к новой реальности, которая будет соответствовать его потребностям и желаниям.

Если цель четко сформулирована, Джон легко составит для себя план действий и не забудет про план Б на случай, если первый не сработает. Все это позволит ему не бояться ошибок и неудач, с энтузиазмом двигаться вперед в том направлении, которое ему близко, шаг за шагом, неустанно и с удовольствием, в согласии с желаниями Наблюдателя и волей разума.

Такая согласованность точек зрения разума и Наблюдателя существенно увеличивает возможности человека реализовать свои желания; я поясню свою мысль.

С точки зрения кванта мысль – это энергия. Стремления, заключенные в мыслях, проявляются в реальности. Чем крепче согласие между разумом и Наблюдателем, тем чаще проявляет себя синхроничность – термин Карла Густава Юнга. Хорошие новости: этот принцип работает постоянно! Плохие новости: он работает в обе стороны, поэтому негативные мысли притягивают негативную реальность.

Предлагаю вам метафору из транзакционного анализа. Представим, что разум – это «родитель», который знает, что нужно делать, чтобы оставаться в рамках «общепринятых норм», а Наблюдатель – это маленький ребенок, свободный и творческий. Они пришли в магазин игрушек (пространство вариантов, энергетическая матрица), и оба могут выбрать все, что захотят.

Наблюдатель приходит в восторг; он только что увидел идеальную игрушку, идеальную! Он останавливается и просит разум купить ее. Но разум отказывается, произнося нечто вроде: «Мы не можем себе этого позволить! И вообще, что скажут соседи?» Но Наблюдатель настаивает. Упорствуя в своем нежелании покупать Наблюдателю его игрушку, разум не обращает внимания на собственные чувства. А тем временем эта ситуация вызывает в нем чувство смущения…

Наблюдатель, ничего не добившись, сдается и садится на пол, грустный и разочарованный… Оба чувствуют себя плохо, излучая волны уныния, которые материализуются в унылую реальность или как минимум в реальность, расходящуюся с истинными желаниями человека.

Если же, напротив, разум берет своего ребенка-Наблюдателя за руку и говорит: «Хорошо, я куплю тебе твою игрушку. Давай повеселимся!» – довольно легко представить, что случится дальше. Творческий порыв и радость привнесут в мир реальность такой же природы.

Так, согласие между Наблюдателем и разумом, или, иначе говоря, префронтальным и неолимбическим центрами, вызывает свободное позитивное стремление, которое материализует желаемую реальность, позитивные знаки и синхроничности согласно направлению, заданному желаниями человека.

Такой сознательный переход дает толчок развитию человека, а организация, соответственно, выигрывает от этого сразу на многих уровнях. Мотивация, упорство, удовольствие от работы, отсутствие конфликтов, желание сделать работу по-настоящему хорошо и т. д.

2.6. Выбор и решение

Сейчас я рассказал вам о важности согласия между разумом и Наблюдателем в том, что касается цели, но так и не объяснил, как вообще человек может с уверенностью утверждать, что его цель действительно его собственная, и как ему проверить, становится ли он ближе к цели, верные ли решения принимает на своем пути?

И снова только наши чувства и ощущения могут дать нам ответы на эти вопросы. Все человеческое сообщество, а в частности, люди, которым приходится принимать непростые решения на разных уровнях организации, должны принять следующее: правильное решение незамедлительно приносит облегчение и спокойствие.

В квантовой физике не существует абсолютной определенности. Согласно принципу неопределенности Гейзенберга (1926) и из-за квантового барьера, мы всегда живем в мире вероятностей; мы никогда не будем точно знать, что именно наблюдаем, и никогда не сможем утверждать что-либо со стопроцентной определенностью… Впрочем, вы с легкостью согласитесь, что этот основополагающий научный принцип не может удовлетворить ваш разум. В самом деле, когда разум ищет решение, он обращается к своим знаниям. Он пытается собрать воедино все кусочки мозаики, чтобы быть уверенным в том, что решение, которое он выбрал, является ТЕМ САМЫМ без всяких неопределенностей. Разум отрицает неопределенность, стремится контролировать окружающую действительность, отрицает все «приблизительное» и хочет избежать любой возможной неудачи.

Тем не менее в нашем мире, который постоянно предлагает бесконечное количество вариантов выбора, поспешные суждения разума зачастую затмевают самые удивительные стратегии Наблюдателя.

Наблюдатель имеет доступ к пространству вариантов. Он способен предугадывать будущие события, но не способен что-либо доказать разуму. Как только Наблюдатель видит, что разум замкнулся в рациональных суждениях и когнитивных спиралях, совершенно не подходящих к текущей ситуации, он передает через рептильный центр сигналы стресса. Так, до тех пор пока Наблюдатель не согласится с решением разума, человек будет ощущать их конфликт, а следовательно, и стресс.

Для развития интуиции и поиска «ТОГО САМОГО» решения нейрокогнитивная и поведенческая психология рекомендует неопределенность. Настраивая свой разум на любознательность (применительно к ситуации), принятие (ситуации и возможности неудачи), внимание к нюансам (все не так однозначно) и относительность (какой могла бы быть эта ситуация в другом контексте), человек запускает логическую рефлексию, согласовывает всю имеющуюся информацию и тем самым помогает Наблюдателю воспользоваться интуицией.

Все, что вам после этого остается, – это услышать голос интуиции, абстрагироваться от мнений других людей и ощутить душевный покой. Все великие люди этого мира подтвердят: в момент принятия решения человек всегда один, совершенно один…

Если принятое решение тут же приносит облегчение и спокойствие, если человек ощущает, что все вопросы получили ответы, значит он принял верное решение. Спокойствие – это несомненный признак согласия между разумом и Наблюдателем (префронтальным и неолимбическим центрами).

Размышление в тишине и покое является одним из средств, которое можно использовать, чтобы проверить, является то или иное решение хорошим или нет. Если б я знал, что решение принесет успех, я бы его принял? Я бы посоветовал другу так поступить? Ответ положительный в обоих случаях, как вы могли догадаться.

И с другой стороны: если б я знал, что решение приведет к неудаче, я бы его все равно принял? Я бы посоветовал другу так поступить? Если ответы остались положительными в обоих случаях, это подтверждает, что ваше решение подходит ситуации, и тогда всякое ощущение стресса исчезает.

Принятие возможности неудачи – это ключевой элемент в процессе принятия правильного решения. Вот, что в действительности характеризует победителя: победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.

Из этого следует, что организация может получить значительную выгоду помогая человеку развивать способность к принятию интуитивных решений.

Согласие между Наблюдателем и разумом, так же как и отсутствие избыточных значимостей в том, что касается возможной неудачи, создают в реальности целый ряд элементов, способствующих достижению целей организации и ее приверженцев (посредством тех самых синхроничностей).

Последняя мысль могла показаться вам слишком абстрактной и мало обоснованной, и тем не менее каждый, кто начал применять все эти принципы, получил с их помощью большие преимущества. Единственный путь проверить мои слова – это эксперимент. Чтобы не оставлять вас в сомнениях, я, используя все того же Джона, поделюсь с вами продолжением истории, которая на самом деле произошла со мной (за исключением эпизода избиения автомобиля).

Утром Джон отогнал машину в ремонтную мастерскую, которую держит его друг, чтобы тот устранил последствия зверского удара по левому крылу. Гараж был расположен на окраине города, в двадцати километрах от дома Джона.

Джон попросил свою жену Сьюзен подвезти его в пять вечера, чтобы он смог забрать машину, которая была ему чрезвычайно нужна для завтрашней встречи с важным клиентом, ведь в ее багажнике лежало все демонстрационное оборудование. Но в его планы вмешалось непредвиденное обстоятельство: с самого утра шел непрекращающийся снег и к четырем вечера на дорогах царил настоящий хаос; для того чтобы преодолеть расстояние в 20 километров по пробкам, понадобилось бы не менее пяти часов.

Джон все откладывал и откладывал время выхода из дома; час за часом он слушал радио и с тревогой следил в Интернете за пробками, но на экране по-прежнему была сплошная красная полоса – ситуация и не думала меняться к лучшему. Около 8 вечера Джон решил наконец, что надо ехать – со Сьюзен и их четырехлетней дочкой. Они поспят в машине, пока он будет вести, а обратно они поедут на двух машинах.

Принимая это решение, Джон чувствовал настоящее мучение… Когда он уже надевал куртку, то прислушался к своим чувствам и решил все-таки никуда не ехать. Это решение моментально его успокоило, и он почувствовал облегчение. «Да, это больше похоже на правильное решение», – подумал он и тут же выстроил новый план. Первый трамвай до железнодорожной станции уходит в пять тридцать, значит, он сможет сесть на поезд в шесть, спустя пятнадцать минут сделать пересадку, выйти и потом дойти пешком по снегу до гаража, где друг оставил для него в условленном месте ключ, примерно за полчаса.

На следующий день Джон стоял на трамвайной остановке в пять двадцать и, заметив такси, подозвал его. Через десять минут он уже был на станции, как раз вовремя, чтобы успеть на предыдущий поезд. Пересадка заняла пять минут, а выйдя со станции, Джон обнаружил прямо перед собой автобус, который довез его до гаража за каких-то десять минут… Дорога назад заняла пятнадцать минут, и представьте себе удивление Сьюзен, когда Джон принес ей завтрак в постель!

Я действительно испытал на себе все то, о чем сейчас рассказал, в Брюсселе в декабре 2009 года во время сильного снегопада. Решение не уезжать действительно принесло мне настоящее облегчение, помогло мне отпустить ситуацию. Я принял необходимость встать рано на следующий день, провести какое-то время в общественном транспорте и тридцать минут идти по снегу… Возможно, это решение спасло меня от аварии или от заглохшего на занесенной снегом дороге двигателя. На следующий день это решение впустило в мою жизнь цепочку маленьких синхроничностей, и все сложилось, как в лучших сценариях, легко и непринужденно.

Мне хотелось бы закончить эту главу описанием эксперимента, проведенного психологом и социологом Тимоти Уилсоном. Под предлогом участия в опросе он пригласил к себе две группы женщин. После опроса он поблагодарил их за участие, предложив выбрать себе в подарок по плакату. Женщин из второй группы он попросил объяснить, почему одни плакаты им нравятся, а другие нет.

Четыре недели спустя он спросил женщин, понравились ли им подарки. Оказалось, что среди женщин из второй группы, вынужденных объяснять причины своего выбора, оказалось гораздо больше недовольных и разочарованных, чем среди женщин из первой группы.

Отличие тут простое: женщины первой группы выбирали при помощи своего Наблюдателя, не вдаваясь в излишние рациональные рассуждения, в то время как женщины из второй группы выбирали свой подарок при активном участии разума и все время беспокоились, что должны обосновать, почему делают тот или иной выбор. Результат, как мы видим, оказался прямо противоположен ожидаемому…[3]3
  «Гений интуиции», Глава 1 «Интуиция». Герд Гигеренцер, директор Берлинского института научных исследований Макса Планка.


[Закрыть]

Правильные решения приносят разуму спокойствие, допускают возможность неудачи и создают условия для успеха.