Текст книги "Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим"

Как ставят цели сенсорики и интуиты

Как склонность к сенсорике и интуиции влияет на процесс постановки целей? Начнем с сенсорики. Склонные к ней люди более всего стремятся к практическим, приземленным целям; они всегда предпочтут синицу в руках журавлю в небе. Поэтому сенсорики часто придираются к мелочам – требуют пояснений к тому, что кажется фантастическим и неосуществимым; им не нужна общая картина, им нужна конкретика. Их не интересует абстрактная цель – они хотят получить подробные, пошаговые инструкции: что делать и к какому результату надо прийти. Обыкновенно сенсорики прорабатывают жизненно важные детали и вносят ясность в процесс постановки целей.

Для сенсориков процесс постановки целей во многом похож на классическую формулу ораторского искусства: «Расскажи, о чем ты собираешься рассказать; потом расскажи то, что хотел; а потом расскажи, что ты только что рассказал». С точки зрения сенсорика, эффективная постановка целей должна осуществляться аналогичным образом: сначала сенсорик выясняет, что именно нужно сделать для осуществления цели, потом ставится сама цель, а потом надо предоставить сенсорику ощутимое доказательство того, что цель достижима. Без этих трех составных частей процесс постановки целей окажется для сенсорика совершенно бесполезным.

Разумеется, интуиты предпочитают не задумываться о таких мелочах. Их занимают далекоидущие последствия. Ставить конкретные цели им довольно скучно. Гораздо интереснее пофантазировать, что случится через год или два. Как уже было сказано, интуиты живут «там и тогда»; «здесь и сейчас» для них – слишком приземленно.

Как и в любой деятельности, требующей обмена идеями, в процессе постановки целей интуиты видят множество возможностей. Они не так боятся неизвестного и стремятся исследовать новые пути. Они могут быстро развернуть «общую картину» любой ситуации, хотя эта картина может оказаться не слишком реалистичной. Интуиты видят взаимосвязь между разными аспектами, видят, как из кусочков получается одно целое. Эта их способность может стать ценнейшим вкладом в постановку целей, где целое всегда больше, чем сумма его составляющих.

К сожалению, интуиты не всегда должным образом заботятся о деталях и конкретных обстоятельствах, поэтому их великие схемы порой оказываются чистой теорией, не имеющей практического применения.

Шаг за шагом

Руководитель-интуит пожаловался, что один из новых сотрудников никак не мог освоить одну стандартную процедуру. Заподозрив, что новый сотрудник – сенсорик, кто-то предположил: возможно, у него все получится, если вы покажете ему всю процедуру шаг за шагом. Интуит возмутился: «Я никогда не объясняю ничего таким образом – это же оскорбительно!»

Обратимся теперь к сенсорикам. Поскольку им нравится делать что-либо, они успешно строят карьеру в практических, приземленных сферах корпоративной и военной жизни. Проблемы начинаются тогда, когда их – подчас в качестве «поощрения» – отстраняют от практических аспектов работы. Когда сенсорики добиваются успеха в областях, где сенсорные таланты особенно нужны (например, менеджер среднего звена потрясающе умеет приводить работу в движение), их часто выдергивают с привычного места и отправляют на курсы повышения квалификации (скажем, по программе подготовки магистра делового администрирования). Как правило, новая обстановка требует интуиции: способности видеть «общую картину» и думать о будущем, а не о конкретных, сиюминутных подробностях. Такая схема особенно ярко проявляется в армии, где почти вся деятельность происходит «здесь и сейчас». Самых компетентных офицеров отрывают от работы, связанной непосредственно с действиями, и отправляют на годовую подготовку командного состава, после которой они возвращаются обратно к практическому и приземленному командованию. На занятиях по подготовке командного состава им говорят о значимости их будущей командной деятельности. Учебный план в таких местах состоит из интуитивной теории, но большинство доступных после курса должностей требуют все той же сенсорной дисциплины. В результате подобные программы – это верно и для гражданских высших учебных заведений – готовят сенсорика к разочарованию, срыву и потере профессионализма.

Как ставят цели логики и этики

К наиболее объективному и лаконичному описанию намеченных целей стремятся логики. Логикам, в особенности интуитивным, свойственно придираться к словам, поэтому, участвуя в процессе постановки цели, они тратят очень много времени на разработку и переработку (порой совершенно излишнюю) словесного описания цели. Логики часто не понимают, почему все остальные не ценят их перфекционизм (а то и хуже – критикуют их за слишком долгие поиски идеального слова), ведь ценой их усилий они получают превосходный и эффективный документ.

Для этиков достойная цель – это цель, рассчитанная на благо людей. Логикам, в особенности рациональным, такой подход кажется слащавым и бесполезным. Но роль этиков в постановке целей бывает чрезвычайно важна. Их обычно интересуют проблемы профессионального роста сотрудников их учреждения – от простых рабочих до членов совета директоров. Они часто смягчают излишне жесткие сроки и методы достижения цели, принимая во внимание возможности и потребности служащих. Их природная способность убеждать содействует тому, чтобы придуманные и скорректированные ими цели были приняты всеми остальными. Чаще всего цели, устанавливаемые этиками, связаны с человеческим фактором.

Как ставят цели рационалы и иррационалы

Экстраверт вы или интроверт, сенсорик или интуит, этик или логик – наиболее заметны различия в подходе к постановке целей у рационалов и иррационалов. Причина заключается в том, что рационалы хотят как можно скорее прийти к согласию по поводу цели – положить ее в коробку, завернуть в бумажку, перевязать красивой ленточкой – и поскорее приступить к ее осуществлению. После этого рациональный экстраверт с радостью сообщит о поставленных целях всем, кто окажется в пределах досягаемости; рациональные интроверты, напротив, не слишком разговорчивы, коль скоро вердикт уже вынесен, но не менее стремятся приступить к его реализации. Одна из наиболее невыносимых для иррационала ситуаций в процессе постановки целей такова: как только появляется идея, которую одобряют все (или хотя бы хорошо аргументируют), рационалы быстро решают, что вопрос закрыт, лишая остальных возможности оценить идею или выслушать другие точки зрения. Дело в том, что, как только рационалы видят возможность принять решение, они, считая, что все в порядке и все согласны, стремятся поскорее нырнуть с головой в активную деятельность.

Противоположность им – иррационалы, которые постоянно пересматривают цели, даже если кажется, что все уже решено. Иррационалы не любят ничего «решенного»: они стремятся вновь поднять, обсудить, проработать решенный вопрос, поспорить ради удовольствия от спора. (В особенности это свойственно иррациональным экстравертам.) Иррационал вполне способен «вернуться к вопросу еще разок, просто для уверенности» – сколько бы ни длилось уже обсуждение. Подобное поведение – проклятие для рационалов и может в конечном итоге привести к серьезному конфликту: иррационалы пытаются спорить и противостоять, а рационалы раздражаются и теряют терпение. А сам процесс постановки цели сводится на нет.

Сладкая месть

Инструктор-типовед разделила группу студентов на рационалов и иррационалов и попросила каждую группу «разработать новое крыло библиотеки» на глазах у другой группы. Первыми были рационалы. У кого-то из них оказался пакетик жевательного мармелада, и через пять минут они выложили план помещения из его кусочков. Потом настала очередь иррационалов. Они кратко выразили недовольство заданием и съели мармелад.

Конфликт склонностей: рецепт катастрофы

Мы работали с одним представителем типа ENFJ, который продемонстрировал, что бывает, когда одно из предпочтений слишком ярко выражено в процессе постановки целей. Этот человек, как истинный рационал, быстро решил, какие цели будут наиболее подходящими для его организации. Неудивительно, что цели эти отражали сущность ENFJ: все должны работать в гармонии, стремясь к самосовершенствованию и всеобщему благу. Но возникла проблема: далеко не все в этой организации разделяли его взгляды и ценности и стремились к достижению подобных целей. Более того, люди, нанятые им для обучения и мотивации персонала, встретились с серьезным сопротивлением. В конце концов ENFJ почувствовал себя отвергнутым и решил, что сотрудники его не любят. На самом деле им просто не нравилось, как он навязывает свои цели. Все было бы иначе, если бы ENFJ воспользовался некоторыми иррациональными методами действия: собирал новую информацию, следил за реакциями окружающих, пытался достичь согласия, перед тем как навязывать кому-то свои собственные взгляды.

Из этого примера мы видим, что рационалы с легкостью ставят цели, но подчас эта легкость доставляет немало головной боли их подчиненным вне зависимости от типа. С еще большей легкостью рационалы придерживаются поставленных целей и следуют намеченному пути их достижения – и не важно, остаются ли эти цели актуальными. Иррационалы по своей природе часто чувствуют, что еще не собрали достаточно данных для того, чтобы принять твердое решение. Истинные иррационалы считают, что «дополнительная информация» нужна всегда: трудно поставить четкую цель, когда знаешь, что всегда может случиться что-то, что изменит все планы. Таким образом, рационалы могут уверенно стремиться к неправильно поставленной цели, а иррационалы могут так никогда и не решиться сформулировать свою цель.

Баланс склонностей: рецепт успеха

В конечном итоге добиться успешной постановки целей можно, если собрать группу людей с разными предпочтениями. Конечно, сделать это труднее, чем посоветовать, но есть несколько способов повысить продуктивность в любой группе.

Чтобы облегчить процесс коллективной постановки целей, типовед может определить преобладающий тип группы с помощью простого подсчета. Сколько в группе экстравертов и сколько интровертов? Сколько сенсориков и сколько интуитов? Сколько логиков и сколько этиков? Сколько рационалов и сколько иррационалов? Если в группе пятеро экстравертов и двое интровертов, можно сказать, что группа склонна к экстраверсии. Аналогично определяются остальные три признака. В результате вы получите четырехбуквенный «тип группы». После этого вы можете прочитать описание соответствующего типа в главе 10, рассматривая группу как «личность». Это описание может прояснить принципы и особенности коллективной работы данной группы.

Этот процесс может помочь каждому понять сильные и слабые стороны его группы. К примеру, если группа более склонна к интроверсии, нежели к экстраверсии, то после достижения какого-либо согласия по целям необходимо проследить, чтобы все сотрудники приняли и усвоили поставленные цели.

Несколько советов

Вот еще несколько советов, которые помогут каждому типу внести свою лепту в гармоничную и эффективную постановку целей.

Экстраверты: выражайте свои идеи письменно. Это понравится интровертам, которым нужна возможность обдумать вопрос перед тем, как его обсуждать. Поэтому имеет смысл раздавать им листочки с текстами заблаговременно.

Экстраверты: учитесь слушать. Проследите за тем, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение. Высказывания экстравертов обычно занимают почти все время дискуссии, интроверты же не делятся своими мыслями с такой готовностью. Наличие «цензора», следящего за тем, как часто и как долго говорит (или не высказывается) каждый участник, может гарантировать, что каждому из участников дискуссии будет дана возможность высказаться. Экстравертам следует помнить, что молчание не обязательно значит согласие. Когда мы консультируем организации, мы просим экстравертов заключить с самими собой договоренность: давать интровертам достаточно времени на обдумывание, прежде чем требовать от них окончательного ответа.

Интроверты: дайте экстравертам подумать вслух. Экстраверты часто думают вслух: они проясняют и совершенствуют свои идеи, высказывая их окружающим. Мы часто просим интровертов договориться с самими собой и позволить экстравертам размышлять вслух, не принимая первое же, что они скажут, за окончательное решение.

Сенсорики: не отмахивайтесь от «бредовых» идей, не подумав. Сенсорикам нужно научиться выслушивать планы и схемы, которые кажутся им утопичными или рассчитанными на слишком далекое будущее. Отвергая такие предложения, даже не выслушав, они могут ограничить рост и творческий прогресс.

Сенсорики: постарайтесь мыслить глобально. Для сенсориков важно выйти за рамки представлений об отдельных частях мозаики и понять, каким образом эти части составляют единое целое. Сенсорики должны уяснить, как решения, принятые в одной части учреждения, влияют на другую его часть и как любое принятое решение соотносится с общей системой.

Интуиты: обратите внимание на возможные препятствия. Большинство интуитов не любят задумываться о практических аспектах их прекрасных систем. Они сразу перескакивают к воображаемому результату и отмахиваются от любых аргументов, почему в реальной жизни эта цель недостижима. Важно, чтобы они набрались терпения и выслушали сенсориков, потому что сенсорики могут реально оценить, достижима цель или нет.

Интуиты: не забывайте о настоящем. Интуитов могут так поглотить их многочисленные идеи и планы на будущее, что они забывают о ситуациях, требующих немедленного вмешательства в настоящем.

Логики: сделайте поправку на человеческий фактор. Логики так стремятся к разумным и аргументированным решениям, что забывают о людях, которых затрагивают их решения (особенно если их потребности противоречат голосу разума). Вместо того чтобы тратить все силы на «разумную» постановку вопроса, логикам стоит иногда задумываться о том, как предлагаемые ими цели и решения повлияют на людей.

Этики: не бойтесь трудностей. Жизнь не всегда идеальна, порой приходится вступить в борьбу. Этикам нужно осознать, что конец света не наступит только из-за того, что они с кем-то не согласились, а прогресс и изменения к лучшему часто рождаются в нормальном, здоровом споре.

Этики: не принимайте все так близко к сердцу. Не надо воспринимать критику ваших целей или идеалов как личную обиду. Этики должны понять: если с ними в чем-то не согласны, это не значит, что их не любят, не ценят и не уважают. Этикам нужно учиться смотреть на мир более объективно.

Рационалы: выслушайте другие мнения. Рационалы могут с легкостью отмести другие варианты и предложения, если они уже что-то придумали. Рационалы «знают», что они правы, им может быть трудно принять другую точку зрения. Поэтому рационалам необходимо отводить достаточно времени на процесс постановки целей, чтобы все варианты были выслушаны и обдуманы.

Иррационалы: сосредоточьтесь на результате. Иррационалы могут бесконечно долго анализировать новые данные. Но бывают ситуации, когда необходимо принять твердое решение на основе доступной информации, даже если она неполна. Помимо того, иррационалам нужно больше внимания уделять срокам и другим временным ограничениям.

Как выбрать наиболее эффективную цель

После того как цель поставлена, бывает полезно еще раз оценить ее с точки зрения соответствия преобладающему типу группы. Если группа в значительной мере склонна к экстраверсии, интуиции, этике и иррациональности, проверьте, обладает ли поставленная цель соответствующими свойствами: открытость, внимание к человеческим отношениям, пространство для маневра и развития. Если не обладает, то, вероятно, для такой группы эта цель не подходит и имеет смысл ее пересмотреть. В конце концов, поставить цель – это полдела: ее нужно еще и достичь. Поэтому цели должны соответствовать особенностям людей, которые будут к ним идти. Какой бы ни была цель, она должна быть достижимой. Если она недостижима, то единственное, чего можно добиться, поставив ее, – это всеобщего разочарования и стресса.

Мы, конечно, не имеем в виду, что нужно игнорировать интересы меньшинства. Если наша экстравертно-интуитивно-этико-иррациональная группа будет ставить цели в духе ENFP, смогут ли интроверты работать в подобной системе? Будет ли кто-нибудь обращать внимание на объективные советы логиков? А рационалы – будет ли кто-нибудь действовать в соответствии с их планами? Будут ли системы, которые они построили, разрушены беззаботными иррационалами? В подстройке целей организации под преобладающий тип этой организации есть обманчивая простота. Когда вы начнете это делать, постарайтесь не забывать обо всем, что могли бы вложить в дело представители других типов.

Подводные камни

Мы знакомы с шестью дантистами, которые некоторое время назад решили открыть совместное дело. Они все были ISTJ – интроверты, сенсорики, логики и рационалы. Они подробно обсудили все условия и пришли к договоренности, согласно которой должны были предоставлять превосходные зубоврачебные услуги окрестным жителям. Они повесили вывеску и приступили к работе, но через два года обнаружили, что дела идут не слишком успешно. Они не могли понять, в чем дело. Почему они не добились успеха? Все они были высококвалифицированными специалистами с большим опытом работы, дипломами и сертификатами. Тщательный анализ их бизнеса в свете особенностей их типа и общих целей показал, что ни один из них не думал о будущем, об «общей картине», о взаимодействии с людьми, о межличностных аспектах их работы и о том, как обеспечить гибкость и прогресс в своей деятельности, – короче говоря, они игнорировали все экстравертные, интуитивные, этические и иррациональные требования к общему делу. Никто не следил за тем, чтобы дантисты широко рекламировали свой бизнес (экстраверсия), они не предвидели изменения стоматологических потребностей общества (интуиция), они не заботились о тех милых пустячках, из-за которых клиенты любят (или по крайней мере терпят) своих зубных врачей, – дарить детям игрушки или посылать взрослым открытки с благодарностями (этика), а их консервативность не позволяла им исследовать корни проблемы (рациональность). Они придумали некие цели, замариновали их, поставили на полку и пошли по намеченному пути. Хуже того, они так прикипели к этому пути, что были не в состоянии конструктивно отреагировать на возникшую проблему и лишь глубже и глубже погружались в нее.

Тут в дело вступили мы, и первое, что мы сделали, – указали им на их типологическое сходство. Во многих отношениях это как раз тот классический случай, когда избыток силы (всех четырех предпочтений) перерос в зависимость от нее. Хорошего было слишком много. После этого начали искать способы решения проблемы. В частности, они решили, что, если один из них будет «играть в экстраверта» – ходить на встречи, произносить речи и так далее, он не должен проводить в офисе столько же часов, сколько и остальные. Другими словами, его экстравертная деятельность будет считаться таким же вкладом в общее дело, как и лечение зубов. Мы нашли аналогичные подходящие методики для оставшихся трех предпочтений, отсутствовавших в нашем зубоврачебном коллективе. Для выполнения некоторых обязанностей было решено нанимать людей со стороны: не важно, кто именно это будет делать, – важно, чтобы это было сделано.

В общем и целом, то, как в некоей организации проходит процесс постановки целей, во многом отражает коллективный тип этой организации. Организации, где преобладают рационалы, часто становятся неторопливыми, солидными, крепкими компаниями, вроде тех, что входят в список 500 крупнейших промышленных компаний США – например, Ford, AT&T, Exxon и многие государственные учреждения. Иррациональный тип постановки целей часто порождает рискованные, передовые и восприимчивые к изменениям на рынке организации с ускоренным оборотом средств – к примеру, большинство компьютерных фирм Кремниевой долины были основаны чрезмерно отважными предпринимателями-иррационалами. Их успех зависит от способности к систематической, рациональной работе и правильной организации дела. «Новая» корпорация Chrysler – хороший пример иррационального подхода к постановке целей, судя по тому что написал ее президент Ли Якокка в своей широко известной автобиографии[5]5
  Якокка Л. Карьера менеджера. – Мн.: Попурри, 2012.


[Закрыть]: после нескольких серьезных финансовых потерь руководство компании сделало ряд рискованных шагов, в том числе уволило весь «балласт», позволило сотрудникам пробовать новые методики, занялось продажей оборудования и так далее – в общем, вступило на крайне необычный (для крупной автомобильной корпорации) путь, ориентируясь на краткосрочные цели. Как только положение фирмы стабилизировалось (что произошло на удивление быстро), она вновь вернулась к привычной методике постановки и достижения средне– и долгосрочных целей.