Текст книги "Смерть от совещаний"

Патрик Ленсиони
Смерть от совещаний

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights, Inc. и Alexander Korzhenevski Agency

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Patrick Lencioni, 2004

All rights reserved. The translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Моей потрясающей жене Лоре за непоколебимую уверенность и оптимизм

Введение

«Я бы гораздо больше любил свою работу, если бы не надо было ходить на совещания» – эти слова я слышал от многих руководителей, с которыми мне приходилось работать. Раньше я думал, что их можно понять (и в этом даже есть определенная доля иронии), но со временем пришел к выводу, что такие жалобы говорят о плачевном состоянии нашей деловой культуры.

Представьте себе, что хирург признается медсестре перед операцией: «Если бы мне не приходилось работать скальпелем, я бы, наверное, даже полюбил свое дело». Или дирижер симфонического оркестра перед выступлением: «Такая прекрасная работа, только эти концерты мешают». Или профессиональный бейсболист: «Я с удовольствием занимался бы спортом, если бы не приходилось участвовать в матчах».

Правда, нелепо? Но именно так выглядят бизнесмены, которые плачутся по поводу совещаний.

Посмотрите на проблему следующим образом. Труд управленцев и руководителей организаций во многом сводится к совещаниям. В конце концов, нам платят не за какую-то осязаемую физическую работу: мы не принимаем роды, не забиваем голы, не смешим публику. Нравится нам это или нет, совещания в нашей работе – это та самая операционная, стадион, сцена.

И тем не менее большинство из нас терпеть не могут совещания. Мы ноем, пытаемся уклониться от этой обязанности, с нетерпением ждем, когда же, наконец, все закончится – даже если сами проводим совещание! Как же несправедливо, что самый главный элемент управления организацией оказывается настолько болезненным и непродуктивным, что с ним остается только смириться.

При этом стыдиться совещаний не стоит. Они критически важны. Именно в обсуждении за закрытыми дверями президенты решают, быть или не быть войне, губернаторы дебатируют с советниками о повышении и снижении налогового бремени, генеральные директора с группой топ-менеджеров обдумывают запуск новых брендов и продуктов или закрытие предприятий.

Поэтому я задам следующий вопрос: можно ли принимать хорошие решения и успешно управлять организацией, если совещания вызывают такую ненависть? По-моему, нельзя. Когда нужно собрать дельные мысли, хорошее совещание – динамичное, страстное, сосредоточенное – просто незаменимо. К великому сожалению, плохие совещания почти всегда приводят к неверным решениям.

Но надежда есть. Если принять еретический, нетрадиционный взгляд на совещания и воспользоваться конкретными советами, которые, кстати, совершенно не связаны с видеоконференциями и интерактивными программами, можно превратить неприятное, нудное занятие в продуктивное, захватывающее, даже вдохновляющее. Попутно это поможет выделиться на фоне конкурентов, которые по-прежнему будут тратить время, силы и энтузиазм на совещаниях, больше напоминающих каторгу.

Чтобы проиллюстрировать путь к достижению этой цели, я сочинил историю о руководителе, которому пришлось вступить в решающую схватку с плохими совещаниями. А в конце книги я дам практические советы по внедрению моих идей в вашей организации.

Желаю вам сделать совещания эффективнее и вдохнуть в них страсть, этого заслуживаете вы и ваши сотрудники.

История

Преамбула

Кейси Макдэниел еще никогда так не нервничал: ни в шестнадцать лет, перед речью на похоронах отца, ни перед тем, как сделать предложение будущей жене, ни перед решающим ударом в крупнейшем турнире по гольфу за всю карьеру.

Этот момент наступил именно сейчас. Всего через десять минут начнется совещание, и у Кейси есть все основания полагать, что от результативности этой двухчасовой встречи зависит его карьера, личное благосостояние и будущее компании, которую он построил с нуля. На какое-то мгновение ему стало плохо.

«И почему моя жизнь так быстро развалилась?» – подумал Кейси.

Часть первая. Флешбэк

Большинство сотрудников согласились бы, что Кейси замечательный человек, но совершенно заурядный СЕО[1]1
  Chief Executive Officer (англ.) – высшее должностное лицо компании, аналог генерального директора. Здесь и далее, если не указано иное, примечания редактора.


[Закрыть].

Как человек начальник им по-настоящему нравился: верный супруг, любящий отец четверых детей, прилежный прихожанин церкви Святого Сердца, всегда готовый помочь друг и сосед. Его просто невозможно было не любить, даже обожать.

И тем загадочнее казались его недостатки как руководителя.

Семейство Макдэниелов уже пятьдесят лет скромно жило в Кармеле. Детство Кейси проходило в окружении полей для гольфа, которых в том районе предостаточно, и он часто бывал на них, обычно в качестве помощника или садовника. С его привязанностью к гольфу могла сравниться только любовь к компьютерам, поэтому, окончив школу, он поступил в Аризонский университет: спортивные успехи обеспечили его стипендией и возможностью изучать электротехнику и информатику. Оканчивая вуз четыре года спустя, по успеваемости он был скорее середнячком, зато в гольфе добрался до вершины конференции Pac10[2]2
  The Pacific10 Conference (Pac10) – спортивная студенческая конференция на Западе США.


[Закрыть].

Перспектива принять участие в турнире Профессиональной ассоциации гольфистов – знаменитом PGA Tour – и когда-нибудь сыграть на родине, в Пеббл-Бич, на глазах у друзей и родственников, оказалась слишком большим искушением, и Кейси решил пройти отборочный тур. Он быстро стал одним из самых популярных игроков: в нем сочетались здоровое чувство юмора и доброе отношение к другим гольфистам, которым он всегда был готов дать совет.

За следующие пять лет Кейси выиграл во втором эшелоне даже больше соревнований, чем требовалось, и заработал достаточно, чтобы уверенно держаться на плаву. Однако буквально перед тем, как пробиться в большой турнир, у него появился хронический, болезненный страх, из-за которого сложно не дрогнуть, отправляя мяч в лунку. Эта псевдопсихологическая проблема оборвала карьеры многих перспективных гольфистов, и Кейси был вынужден признать, что попал в их число.

Кейси никогда не позволял себе долго горевать и отчаиваться и вернулся домой с новым смыслом жизни и идеей. Всего через несколько месяцев он женился, на накопленные сбережения купил маленький домик, нанял двух местных программистов и приступил к воплощению своей задумки: создать самый реалистичный в мире компьютерный симулятор гольфа.

Первые результаты превзошли самые смелые ожидания.

Через два года после открытия компания Yip Software выпустила первый продукт, сразу задавший новые стандарты реалистичности спортивных симуляторов. Благодаря богатому опыту и глубокому знанию предмета Кейси учел многие тонкости настоящих площадок для гольфа, включая, конечно, «грин» – лужайку вокруг лунки.

Симулятор мгновенно покорил сердца самой важной группы клиентов, какую только можно себе представить: самих гольфистов.

Кейси дружил со многими игроками, которые продолжали участвовать в турнирах, и сумел организовать недорогую, но эффективную спонсорскую поддержку нескольких многообещающих молодых игроков. А потом благодаря счастливой случайности Yip перестала быть производителем компьютерной игры для избранных и попала на страницы журнала Sports Illustrated[3]3
  Sports Illustrated – американский еженедельный спортивный журнал, издаваемый медиахолдингом Time Warner. Журнал освещает прежде всего спортивные соревнования в США.


[Закрыть].

Менее чем через год после выхода симулятора один из знакомых Кейси выиграл свой первый турнир PGA. На пресс-конференции его спросили, как у него получилось отработать патт – закатывание мяча в лунку. Он очень смутился, а потом признался: «Это совершенно невероятно, но мне кажется, это как-то связано с компьютерной игрой, в которую я последнее время играю…»

И джинна выпустили из бутылки.

Почти немедленно серьезные гольфисты, которые зачастую в глаза не видели компьютерных игр, начали звонить в Yip и делать заказы. Кейси быстро открыл небольшой офис, нанял дюжину сотрудников и стал трудиться изо всех сил, чтобы удержаться на плаву.

Очень скоро игра появилась на полках большинства магазинов для гольфистов и обычных магазинов с компьютерными играми. Следующие восемь лет жизнь Кейси сводилась к увеличению штата, созданию новых игр, расширению сети продаж и переездам во все более просторные офисы. Росла и его семья.

К десятой годовщине свадьбы (и основания компании) Кейси с женой Патрицией воспитывали четверых детей, а фирма вывела на рынок восемь успешных продуктов: симуляторы гольфа, велогонок и совсем недавно тенниса. Благодаря вниманию Кейси к деталям они прославились точным воспроизведением реальных мест: от полей для гольфа в шотландском Сент-Эндрюсе и пиренейских холмов Тур-де-Франс до травяных кортов Уимблдона.

Кейси с самого начала отказался заниматься жестокими, нереалистичными играми для детей и настаивал, что продукция Yip должна быть сосредоточенной на спорте, максимально инновационной и приближенной к жизни. В результате у компании сложилась крепкая группа поклонников, состоявшая из взрослых и старших подростков, считавших себя более-менее серьезными спортсменами.

Однако не меньше, чем созданным брендом, Кейси гордился тем, что у него работают почти две сотни людей, многие из которых выросли вместе с компанией. А еще он был очень доволен своей штаб-квартирой – прекрасно отреставрированным зданием в историческом центре Монтерея.

Yip Software стала сияющей звездой этого городка. Если не считать знаменитый океанариум, компания создала в этом районе больше профессиональных рабочих мест, чем любое другое непромышленное предприятие. Из идеи Кейси родилась нишевая компания, жемчужина родного города, не говоря уже о том, что для своей отрасли это, безусловно, была история потрясающего успеха.

Но, как это часто бывает, у компании и ее СЕО не все было гладко, и другая сторона медали выглядела столь же очевидной, сколь и непонятной.

Даже самые ярые сторонники Кейси (а их было немало), в частной беседе признались бы, что под руководством более сосредоточенного и дисциплинированного руководителя Yip Software была бы в два раза больше.

Не то чтобы Кейси был некомпетентен и не интересовался бизнесом; напротив, у него были невероятная способность чувствовать потребности клиентов и умение учитывать их задолго до того, как конкуренты начинали понимать, что происходит. Благодаря этому у Кейси сложилась репутация человека, знающего свои рынок и отрасль не хуже любого аналитика, журналиста или бизнесмена.

На первый взгляд результаты говорили сами за себя: компания никогда не упускала прибыли, а игры постоянно получали награды. Кейси вроде бы возглавлял энергичную, целеустремленную организацию.

Но в реальности постоянно оставался какой-то нереализованный потенциал, и важнейшая причина была в самом СЕО, которого, казалось, небольшой перевес устраивал не меньше, чем решительная победа. Если по итогам квартала прибыли хватало, чтобы можно было несколько раз в неделю играть в гольф, Кейси был доволен, даже счастлив.

В то же время сотрудников вряд ли можно было назвать счастливыми – скорее, безразличными. Они просто привыкли к тому, что компания в любом случае как-то реализует поставленные задачи, без зарплаты они не останутся, а по результатам года хватит на скромное повышение жалованья и большой летний пикник. О судьбе Yip никто и не думал беспокоиться.

Но чего-то решительно не хватало. Было на удивление мало энтузиазма у сотрудников компании, которая делала популярные, современные компьютерные игры, да еще и в таком чудесном городке. Если кто-то в этом сомневался, достаточно было просто пять минут понаблюдать за еженедельным совещанием руководства.

Сонливость. Рассеянность. Равнодушие. Эти слова чаще всего приходили в голову, даже если человек не присутствовал на совещании от начала и до конца.

Собиравшиеся руководители не хуже других понимали, что этот еженедельный ритуал скучен до боли, но давно решили, что это безобидная проблема, неизбежное зло ведения бизнеса, да и в любой другой компании, наверное, ситуация ничуть не лучше.

Они недооценивали масштаб проблемы. У них и мысли не было, что эти совещания сказываются на культуре компании.

В отличие от агрессивных конкурентов, в Yip Software почти никто не засиживался допоздна в офисе и не приходил в выходные. Рядовые сотрудники мало говорили о работе за стенами компании и редко обсуждали в коридоре конкурентов и новости отрасли. Телепередачи, молодежный футбол и туман на побережье интересовали их куда больше.

Бывая на отраслевых выставках и профессиональных конференциях за пределами Монтерея, они всегда возвращались в восторге от ярких эмоций, которые продукция Yip вызывала у клиентов и дистрибьюторов, и их поражало, насколько все это контрастирует с атмосферой внутри компании.

Безразличие удивляло даже новичков. Но вслед за коллегами они быстро свыкались, что Yip не суждено воплотить потенциал, который ей давала прекрасная продукция. Причиной они назвали бы скрытую посредственность самой организации.

И все же люди редко уходили из компании. В конце концов, руководитель – исключительно порядочный человек и совсем не так плох по сравнению со многими СЕО, с которыми им приходилось работать до этого. Да и потом, куда идти? В туристическом прибрежном городке ничего лучше все равно не найдешь.

Даже самые амбициозные сотрудники научились принимать сложившуюся ситуацию, потому что не могли себе представить переезд. И так продолжалось до тех пор, пока Кейси был единственным владельцем компании.

Но ничто не вечно.

Часть вторая. Точка на графике

Руководители Yip Software ничуть не сомневались, что моральный дух сотрудников не так высок, как хотелось бы, однако проблема была не такой острой, чтобы забивать себе голову.

Все изменилось, когда Кейси нанял на должность первого вице-президента по работе с персоналом Мишель Ханну. Уже через несколько недель она провела опрос сотрудников, чтобы лучше почувствовать моральный дух нового места, и по результатам он оказался ниже, чем в других организациях, с которыми она имела дело. Но важнее был другой вывод: во всех отделах сотрудники, «по всей видимости, в значительной степени не думают о компании».

Как ни странно, презентация Мишель разбудила и взволновала руководство. О проблеме все и так знали, но конкретные данные стали поводом для беспокойства. У всех вдруг появилось мнение на тему, которой никто до этого особенно не интересовался.

Мэтт Маккенна – скептично настроенный глава отдела разработки продукции, технический мозг, стоявший за играми Yip последние семь лет, – предположил, что сотрудников не устраивает бесконечное стремление разрабатывать новые игры и функции. «По-моему, людям хочется сосредоточиться на качестве и какое-то время заниматься чем-нибудь одним», – заявил он так, что стало очевидно, что это скорее его личная головная боль.

София Николас, вице-президент по продажам, видела ситуацию совершенно иначе. С присущим ей энтузиазмом она произнесла перед собравшимися короткую речь, которую они слышали уже много раз. «Я знаю, что вы всегда были против, но, может быть, теперь стоит пересмотреть решение не заниматься классическими приключенческими играми для детей. Этот рынок растет быстрее всего: я каждый день занимаюсь темой».

Кейси покачал головой: «А по-моему, нашим людям просто нужно вокруг чего-нибудь сплотиться. Нужна новая цель, вызов». Несколько человек кивнули: казалось, Кейси больше всего приблизился к определению проблемы. К сожалению, не успел кто-то поддержать мысль СЕО, как появилось следующее мнение.

Его высказал финансовый директор Тим Картер, простой и откровенный человек. Он завел речь о деньгах. Как обычно, Тим говорил с жаром: «Послушайте, сотрудники уже почти десяток лет смотрят, как наши игры завоевывают призы. Наверное, им интересно, где их выигрыш».

Никому не хотелось комментировать это замечание. Во-первых, присутствующие не были уверены, что Тим прав, а во-вторых, они знали, насколько чувствительной стала эта тема в последние несколько лет, особенно для Кейси.

А затем Коннор Майклс, жизнерадостный глава отдела маркетинга и спортивных исследований, признал, что отчасти разделяет мнение Тима, но мягко пошутил, что с судьбой придется смириться.

Хотя каждая высказанная мысль задела определенные струны в душе Кейси, именно замечание Коннора той ночью не давало ему покоя. Его самого деньги никогда по-настоящему не мотивировали, но было приятно считать, что он помогает людям платить по ипотеке, проводить отпуск в хороших местах, давать детям образование и поддерживать благотворительные организации. Мысль, что этого может быть мало, стала для Кейси горькой пилюлей, и он не мог отрицать, что вся ответственность за нереализованный потенциал компании ложится исключительно на его плечи.

Вплоть до этого момента Кейси всегда оправдывал безразличие сотрудников стремлением к жизненной гармонии. А теперь, впервые с момента основания компании, он задумался: «Может быть, я их просто подвожу»?

Сначала Кейси решил отмахнуться от неприятной мысли, но она становилась все назойливей. Встречаясь с людьми, не проявлявшими энтузиазма на работе, он каждый раз думал: может быть, интерес испарился из-за финансовых забот? Может, Тим c Коннором правы? Размышляя над этим, Кейси пришел к выводу, что надо что-то делать.

В итоге в конце торжественного ужина по поводу десятилетия Yip Software в ресторане на улице Кэннери-Роу Кейси поднял тост за сотрудников и сделал объявление, о котором он вскоре пожалеет: компания станет открытым акционерным обществом.

Подавив страх, он решил, что пришло время дать людям достойное финансовое вознаграждение. К сожалению, объявив о намерениях, Кейси почти всегда находил способ воплотить задуманное.

Кейси и Тим немедленно начали встречаться с представителями банков, чтобы подготовить первое открытое размещение акций. В свое время Кейси поклялся никогда этого не делать – ему не хотелось подчиняться прихотям совета директоров и, что еще важнее, «улицы», – но теперь он чувствовал себя в долгу перед всегда лояльными сотрудниками. «И потом, может быть, мне нужны новые вызовы?» – пытался сам себя убедить он.

А потом, спустя несколько недель неохотного планирования, Кейси подвернулась возможность, которая показалась ему просто неправдоподобно хорошей (лучше бы он доверился чутью).

Позвонил Джей-Ти Харрисон, глава отдела развития компании Playsoft, второго по величине производителя компьютерных игр в США. Эта расположенная в Сан-Хосе организация занималась более традиционными детскими играми и была недостаточно представлена на спортивном рынке. Целевая аудитория взрослела, и им показалось разумным присмотреться к категории игр, привлекательных для покупателей, которых в компании любили называть повзрослевшими детьми. И на этом поле Yip была в авангарде.

Команда Харрисона провела предварительное исследование и пришла к выводу, что компания Кейси Макдэниела недостаточно эффективна, особенно учитывая имевшиеся в их распоряжении первоклассные технологии, и поэтому будет превосходным приобретением, которое даст возможность быстро и дешево войти на рынок спортивных игр без необходимости тратить два года на собственные разработки. Если получится улучшить результаты Yip, это откроет дорогу к победе.

Хотя Кейси был совсем не рад перспективе продать свое детище Playsoft и войти в состав типичного представителя отрасли, он все же решил обдумать предложение, поставив, однако, три условия: он продолжит руководить компанией автономно, он сохранит всю команду управленцев и он оставит название Yip в качестве самостоятельного, полноценного, ориентированного на спорт бренда.

Если Уэйд Джастин, СЕО Playsoft, согласится на эти условия, решил Кейси, это будет отличная возможность отдать людям заслуженный финансовый выигрыш, не теряя при этом контроля над компанией, которую он создал. Кроме того, благодаря этому он избежит риска и стресса, связанного с преобразованием компании в открытое акционерное общество. «Это было бы лучшим выходом, – говорил он жене в день, когда отправил предложение Джей-Ти Харрисону, – но им моя идея не понравится».

Вопреки его ожиданиям, руководство Playsoft немедленно согласилось с выдвинутыми условиями, а Уэйд Джастин лично заверил Кейси, что они плохо ориентируются на рынке спортивных игр и не собираются трогать успешный бренд. Еще он добавил, что несколько других подразделений компании имеют почти полную самостоятельность и индивидуальность.

Всего через несколько недель после предварительного предложения сделка была оформлена. Кейси получил сотни тысяч акций Playsoft и распределил их среди сотрудников исходя из стажа работы в компании. Через шесть месяцев их можно будет продать.

Он и представить себе не мог, как мало благодарности они будут к нему испытывать через эти полгода.