Текст книги "Стратегический менеджмент"

Павел Александрович Михненко, Татьяна Анатольевна Волкова, Александр Леонидович Дрондин, Андрей Владимирович Вегера
Стратегический менеджмент

© Коллектив авторов, 2017

© Университет «Синергия», 2017

* * *

Предисловие

«Стратегический менеджмент», «стратегическое управление», «стратегия фирмы», «стратегическое планирование» – в наши дни эти слова стали настолько привычными и неотделимыми от понятия «управление организацией», что практически невозможно представить себе руководителя высшего звена, который хоть раз за свою карьеру не употреблял бы их для описания планов или принципов работы своей компании.

Несмотря на то что стратегический менеджмент как один из подходов к управлению имеет очень короткую историю, отношение к нему неоднократно менялось и продолжает меняться. Споры о сущности и назначении стратегии организации бесконечны. Как отмечает С. Крейнер, каждое десятилетие рождает новое понимание проблемы и нового пророка. 1960-е гг. дали нам несгибаемого аналитика Игоря Ансоффа, 1970-е гг. – Генри Минцберга и его созидательную стратегию, в 1980-х гг. на рациональный путь достижения конкурентоспособности указывал Майкл Портер, а в последнем десятилетии XX в. гонку теоретиков возглавили Гари Хэмел и К. К. Прахалад[1]1
  Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – С. 140.


[Закрыть].

Разные авторы обосновывают многогранность, аналитичность и даже «эмоциональность» стратегии. Стратегия, по Генри Минцбергу, – это «развивающаяся» схема или «желаемая» перспектива. Он доказывает невозможность планирования стратегии, объясняя это, помимо прочего, тем, что большая часть так называемой достоверной информации вовсе не так достоверна из-за пренебрежения данными, которые не поддаются точному измерению. Чрезмерное структурирование и формализация процесса разработки стратегии, по мнению автора, сужает спектр возможностей и игнорирует варианты, не укладывающиеся в предопределенные рамки.

Несмотря на непрекращающиеся споры о сущности стратегии в бизнесе, стремление современных организаций к развитию в условиях постоянно усложняющейся внешней среды заставляет их разрабатывать системы гибких управленческих решений, определяющих долговременное развитие в условиях неожиданных событий, т. е. обращаться к принципам стратегического менеджмента.

В наши дни стратегический менеджмент представляет собой область науки и практики управления, предназначенную для обеспечения развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды, а также процесс принятия и реализации стратегических решений, принимаемых на основе сопоставления потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Дисциплина «Стратегический менеджмент» сегодня входит в программы подготовки менеджеров, обучающихся по разным профилям. Она представляет собой систематизированное изложение теоретических и методологических вопросов, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

Цель изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» – формирование профессиональных компетенций и развитие у студентов первичных навыков стратегического управления на основе анализа и оценки стратегических перспектив.

Авторы настоящего учебника – преподавательский состав кафедры Общего и стратегического менеджмента Университета «Синергия» (канд. техн. наук, доцент П. А. Михненко, канд. пед. наук А. Л. Дрондин, канд. экон. наук А. В. Вегера и Т. А. Волкова) – надеются, что учебник будет полезен студентам, обучающимся по направлению подготовки бакалавров «Менеджмент», а также всем читателям, интересующимся проблематикой стратегического управления.

Для облегчения усвоения материала в учебнике используются следующие условные обозначения:

– определения;

– важная информация;

– контрольные вопросы и задания.

Такой подход облегчает навигацию по тексту учебника, создает условия для эффективной самостоятельной деятельности при подготовке к семинарским, практическим занятиям, зачетам и экзаменам.

I
Сущность и содержание стратегического менеджмента

Глава 1. Организация как объект стратегического управления

Понятие организации. Современное научно-практическое направление «Стратегический менеджмент» предполагает изучение теории и практики менеджмента. Однако стоит учитывать, что наличие прилагательного «стратегический» придает понятию «менеджмент» дополнительный смысл. Первый раздел учебника призван выяснить предназначение и особенности данного подхода к управлению.

Менеджмент – профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Понятно, что объектом управления в менеджменте является организация. Термин «организация» имеет множество значений. Часть из них указывают на системные свойства, возникающие при объединении и совместной работе групп людей, прочие – на процессные, структурные, экономические аспекты и т. п. В нашем учебнике слово «организация» будет употребляться в самом распространенном смысле, раскрываемом такими привычными понятиями, как «предприятие», «компания», «фирма», «учреждение» и т. п. Каждое из этих слов отражает какие-то свои особые свойства понятия «организация».

Например, термином «предприятие» чаще всего обозначают самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги[2]2
  Малый экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. – М.: Институт новой экономики, 2000.


[Закрыть]. Словом «фирма» обозначают субъект экономической деятельности, имеющий контракты с партнерами, позволяющие минимизировать транзакционные издержки. Под термином «компания» часто понимают торговое или промышленное объединение предпринимателей либо крупную фирму, состоящую из нескольких юридических лиц.

Для изучения стратегического менеджмента важны все эти и многие другие аспекты, поэтому использование более широкого термина «организация» представляется наиболее оправданным в данном случае.

Организация – долгосрочно функционирующая, управляемая социальная система, имеющая организационную структуру и организационно-правовую форму, сознательно созданная для достижения конкретных экономических, социальных и других целей, достигаемых за счет использования совместной деятельности людей на основе принципов разделения труда, технологичности, координации и администрирования.

Слово «управляемая» в приведенном определении как раз указывает на то, что организация представляет собой объект управления. При этом под субъектом управления понимается менеджмент – аппарат управления организацией, администрация. Однако в настоящем учебнике организация будет рассматриваться как объект особого вида управления – стратегического управления, сущность которого будет раскрыта ниже.

Несмотря на то что термин «организация» обладает определенной универсальностью, его смысл может заметно меняться в зависимости от контекста и используемых прилагательных-определений: коммерческая организация, хозяйственная организация, общественная организация и т. п. Современное состояние теории и практики стратегического менеджмента позволяет рассматривать в качестве объекта стратегического управления организацию любого вида независимо от форм собственности, отрасли, рынка и т. п. Сегодня говорят о стратегическом управлении не только коммерческих, но и некоммерческих организаций. Тем не менее в большинстве случаев в данном учебнике под объектом стратегического управления будет пониматься хозяйственная организация.

Термин «хозяйственная организация» не закреплен законодательно[3]3
  В отличие от термина «хозяйственное общество». – Прим. автора.


[Закрыть], однако он часто оказывается удобным для обозначения организаций, действующих в условиях рынка и предназначенных для удовлетворения потребностей общества путем производства продукции, выполнения работ или оказания услуг. Понятие «хозяйственная организация» не следует однозначно отождествлять с понятием «коммерческая организация», так как приведенному выше определению соответствует деятельность и некоторых некоммерческих организаций (например, образовательные организации оказывают обществу образовательную услугу, а значит, ведут хозяйственную деятельность, не являясь при этом коммерческими организациями).

Таким образом, в большинстве случаев, говоря об организации как объекте стратегического управления, мы будем иметь в виду организации, ведущие хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики и заинтересованные в своем развитии и укреплении своих рыночных позиций. При этом следует учитывать, что в наши дни понятия «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» в отечественной и западной литературе чаще всего применяются для описания деятельности коммерческих организаций.

Организация как объект стратегического управления – организация, ведущая хозяйственную деятельность в условиях рыночной экономики и заинтересованная в своем развитии и укреплении своих рыночных позиций.

Понятие внешней среды организации. Все организации, несмотря на некоторую обособленность построения и функционирования, существуют и работают в неразрывной связи с другими объектами своего окружения. Факторами внешней среды называют разные объекты и явления, так или иначе влияющие на деятельность, результаты работы и эффективность организации. Внешнюю среду любой организации можно условно разделить на среду прямого воздействия (также называемую микросредой, или средой делового окружения) и среду косвенного воздействия (часто называемую макросредой).

К факторам среды делового окружения обычно относят клиентов организации; ее конкурентов, поставщиков, финансовых партнеров; государственные органы, регулирующие деятельность данной организации, и др. Под макросредой, как правило, подразумевается совокупность таких факторов, как политические и экономические изменения; влияние социальных групп; события в стране и мире, оказывающие влияние на деятельность организации, и т. п.

Понимание состава, структуры, свойств и динамики внешней среды и своевременное реагирование на ее изменения являются не только залогом успешного функционирования любой современной хозяйственной организации, но и условием ее выживания и существования. Выбор целей деятельности организации, а также путей и способов их достижения во многом определяются именно состоянием ее внешнего окружения. Изменчивость и неопределенность внешней среды особенно остро проявляются в настоящее время.

Глобализация мировой экономики, политики и социальной сферы начала XXI в., а также признаки геополитической нестабильности последнего десятилетия требуют новых подходов к практике управления. Менеджмент современных организаций вынужден осуществлять постоянный мониторинг и глубокий анализ состояния внешней среды. Причем эти функции предполагают не только изучение отдельных факторов окружения, но системных свойств среды в целом: ее сложности, характера и степени взаимосвязанности факторов, динамичности, неопределенности и др.

Одним из важнейших свойств внешней среды, актуальность которого в современных условиях повышается день ото дня, является информационная неопределенность. Степень предсказуемости тех или иных макроэкономических, политических, социальных и других событий все более снижается. С одной стороны, это повышает риск проактивных (предугадывающих) решений, а с другой – заставляет менеджмент организаций прилагать все больше усилий для повышения достоверности оценок и прогнозов состояния рынка и внешней среды в целом.

Немаловажным обстоятельством является то, что целенаправленное функционирование организации само оказывает влияние на многие факторы внешнего окружения. Например, расширение ассортимента выпускаемой продукции может привести к аналогичным ответным действиям со стороны конкурентов; переход компании на новые технологии может стать причиной модернизации производства ее поставщиков (в том числе потенциальных) и т. п. Все это означает, что организация сама является одним из регуляторов внешней среды, рынка, отрасли.

Таким образом, в условиях существенной взаимозависимости хозяйствующих субъектов управление организацией, направленное на развитие и укреплении ее рыночных позиций, приобретает черты управления взаимодействием организации с ее внешней средой. Исходя из чего, в ряде задач исследования бывает удобно под объектом стратегического управления (в широком смысле) понимать процесс такого взаимодействия.

Объект стратегического управления (в широком смысле) – процесс взаимодействия организации с ее внешней средой, направленный на обеспечение развития организации и укрепление ее рыночной позиции.

Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Важным для любой хозяйственной организации фактором внешней среды являются конкуренты – организации, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами и занимать более выгодное положение на рынке. Конкуренция – один из наиболее важных признаков рыночной экономики. Самое простое определение конкуренции связано с пониманием ее как конфликтного соперничества за достижение относительно лучших условий существования, функционирования и развития[4]4
  Рубин Ю. Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: Учебник / Ю. Б. Рубин. – М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003.


[Закрыть]. Как указывает Ю. Б. Рубин, конкуренты, придерживаясь общих целевых установок на относительно лучшие условия существования, функционирования и развития, всегда задают процедуре соперничества конкретные цели.

Учет конкуренции и силы конкурентов в процессе управления организацией заставляет менеджмент задумываться над проблемой обеспечения или повышения конкурентоспособности своей фирмы, т. е. ее способности противостоять своим конкурентам в данных условиях, на данном этапе развития. Судить о степени успеха компании можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции ей удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества. Приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности организации.

Таким образом, рассматривая организацию (или процесс взаимодействия организации с внешней средой) в качестве объекта стратегического управления, следует особое внимание уделить стремлению менеджмента к повышению конкурентоспособности своей фирмы и обеспечению преимуществ в конкурентной борьбе.

Под целями организации обычно понимают желаемое состояние, которого она стремится достичь. Субъектами формирования целей организации являются ее собственники и менеджмент. Однако помимо них на процесс постановки целей оказывают влияние разные заинтересованные группы (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации

Очевидно, что не все заинтересованные стороны могут влиять на формирование целей непосредственно, поэтому анализ и учет ожиданий некоторых заинтересованных групп нередко представляет собой довольно трудную задачу, требующую привлечения специальных аналитических процедур. Например, для адекватного и своевременного выявления ожиданий потребителей продукции предприятия менеджменту приходится обращаться к результатам маркетинговых и социальных исследований, анкетированию, изучению статических данных и т. п. Не менее сложной выглядит задача учета мнений сотрудников компании, поскольку мотивы и ожидания персонала не всегда совпадают с мотивами акционеров, совладельцев, руководителей. Полный отказ от учета ожиданий каких-либо заинтересованных групп в угоду удовлетворения потребностей других может привести к разным деструктивным последствиям, например, снижению трудовой активности персонала, отказу экономических партнеров от дальнейшего сотрудничества и т. п.

Различия ожиданий, побуждающих заинтересованные группы влиять на цели организации, формируют уникальный характер системы целей каждой конкретной организации. Как правило, это требует компромиссного подхода к утверждению основных направлений деятельности. Тем не менее можно выделить несколько наиболее распространенных целей, характерных для большинства рыночных субъектов:

• обеспечение прибыльности предприятия (рост величины прибыли, рентабельность капитала и продаж);

• повышение качества продуктов и услуг (за счет применения новых технологий, материалов, сервиса);

• увеличение объемов продаж (рост объемов производства, завоевание большей доли рынка, улучшение маркетинговой политики);

• повышение эффективности использования ресурсов (снижение издержек, технологическая инновационность, рост производительности труда);

• формирование благоприятного имиджа и брендирование (улучшение восприятия фирмы потребителями, узнаваемости бренда, репутации) и т. п.

Таким образом, облик организации как объекта стратегического управления определяется, помимо прочего, составом и содержанием целей ее деятельности, которые в свою очередь зависят от состояния внешней среды и ожиданий заинтересованных групп.

Понятие развития организации. Рассмотренное выше определение организации как объекта стратегического управления указывает на заинтересованность компании в развитии и укреплении рыночных позиций. Что такое развитие? На первый взгляд может показаться, что смысл слова «развитие», в том числе применительно к деятельности организации, предельно понятен. На самом деле существует множество трактовок этого сложного и интересного феномена.

Современный философский словарь трактует развитие как понятие, характеризующее качественные изменения объектов, появление новых форм бытия, существование разных систем, сопряженное с преобразованием их внутренних и внешних связей. Далее указывается, что в отличие от понятий «движение», «становление» и «процесс» понятие «развитие» акцентирует внимание на качественных изменениях объектов и систем, сохраняющих их основные формы и функции, обновляющих и «достраивающих» последние по меркам самих систем и объектов[5]5
  Кемеров В. Е. Развитие / В. Е. Кемеров // Современный философский словарь / Под общей ред. В. Е. Кемерова. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Академический проект, 2004. – С. 577, 578.


[Закрыть].

Под развитием организации (организационным развитием) в общем случае понимается регулярная целенаправленная деятельность по совершенствованию средств и способов, с помощью которых организация достигает стоящие перед ней цели.

Исследование проблем развития общества имеет длительную историю. Попытки сформулировать принципы развития общественных систем предпринимали такие мыслители, как Аристотель, Платон, Гегель и др. Термин «организационное развитие» (organization development) появился в литературе по менеджменту в конце 1950 – начале 1960-х гг. В общесистемном смысле развитие организации может рассматриваться как стремление к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени обеспечивают достижение желаемого экономического (и иного) эффекта в ближайшей и долгосрочной перспективе при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития, отвечающего условию самосохранения. Широкое использование рядом авторов терминов «стратегия» и «стратегические изменения» при обосновании особенностей процесса организационного развития указывает на прямую связь понятий «стратегическое управление» и «организационное развитие».

Стремление организаций к развитию не является прихотью ее собственников или менеджмента, оно обусловлено необходимостью реагировать на постоянно усложняющиеся условия внешней среды, формулируя и достигая новые цели и задачи. Развитие организации можно также трактовать как прогрессирующее накопление критических факторов успеха. Под критическими факторами успеха понимают те виды деятельности организации, в которых она непременно должна добиться определенного успеха для того, чтобы быть конкурентоспособной на данном рынке (в данной сфере деятельности).

Развитие организации – реакция организации на постоянно усложняющиеся условия внешней среды путем постановки и реализации новых целей и задач, приводящих к качественным изменениям и накоплению критических факторов успеха организации.

Другими словами, развитие организации представляет собой целенаправленную деятельность менеджмента, нацеленную на повышение производственной результативности, экономической эффективности и конкурентоспособности организации, актуализацию имеющихся или приобретение новых критических факторов успеха в долгосрочной перспективе при соблюдении условия самосохранения. Как правило, процесс организационного развития сопровождается циклом организационных изменений, приводящих к трансформации структуры организации, функций, методов работы и т. п.

Представления о сущности, целях и путях организационного развития заметно менялись в разные исторические периоды и продолжают меняться в наши дни. По мнению исследователей истории бизнеса, начало XX в. ознаменовало переход экономически развитых стран к фазе активного освоения производственной структуры, сложившейся в период промышленной революции конца XVIII – начала XIX в. В литературе эту фазу часто называют эпохой массового производства или массового сбыта. Основное внимание менеджмента предприятий того периода было сконцентрировано на эффективности производственных процессов и снижении издержек.

Бюджетирование. До 1950-х гг. накопленный компанией опыт производственной и иной деятельности воспринимался как руководство к действиям в будущем. В этот период в основе управления деятельностью предприятий лежал процесс бюджетирования – составления ежегодных финансовых смет (бюджетов по статьям расходов) для каждой крупной производственно-хозяйственной функции и по отдельным структурным единицам предприятия.

Такое управление имело краткосрочный характер и было направлено во внутреннюю среду организации. Представление фирмы о будущем выражалось словами «будущее есть повторение прошлого», что допускало принятие эмпирических решений и реактивный подход к управлению. Основным механизмом поддержания запланированных значений экономических характеристик в этот период являлся контроль отклонений. Главными приоритетами развития признавались прибыль и структура затрат. Эффективность такого подхода к управлению была обусловлена тем, что скорость изменений, происходящих во внешней среде, была ниже скорости потенциальной реакции предприятий (рис. 1.1).

Долгосрочное планирование. По словам И. Ансоффа, во второй половине XX в. заметно возрастает число новых задач, обусловленных изменением обстановки. Многие из них оказались настолько новыми, что их решение на основе опыта, полученного в первой половине века, стало невозможным.

Рис. 1.1. Эволюция подходов к управлению организациями в XX в.

Игорь Ансофф (Igor H. Ansoff) (1918–2002) – американский экономист и математик российского происхождения, признается одним из родоначальников концепции стратегического менеджмента. Учился в Технологическом институте Стивенса, ученую степень получил в Брауновском университете. Преподавал в Калифорнийском университете, Международном университете Соединенных Штатов и Морской академии. Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно-морского флота США, выполняя функции офицера связи с советским флотом. В 1950-х гг. работал в бюро перспективных методов управления в RAND Corporarion, с 1956 г. – в компании Lockheed Aircraft Corporation, где занимался разработкой базовых понятий и алгоритмов стратегического анализа, возглавив научную группу. По результатам этой работы в 1965 г. была написана первая книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy). Вторая книга «Стратегическое управление» (Strategic Management) вышла в 1979 г. Наиболее важными для формирования теории стратегического менеджмента научными достижениями И. Ансоффа являются создание концепции турбулентности внешней среды, определение парадигмы возможного стратегического успеха и разработка метода стратегического управления в реальном времени.

После Второй мировой войны, с 1950 по начало 1960-х гг., состояние экономики США характеризуется высокими темпами роста производства и товарных рынков при все еще относительно высокой предсказуемости тенденций развития экономики. В эти годы начинают проявляться признаки нестабильности технологий (появляются новые, старые утрачивают свою актуальность), насыщения спроса для некоторых отраслей, развития международных рынков, возникновение новых отраслей на основе новых технологий. Однако скорость изменений внешней среды можно сравнить со скоростью реакции предприятий. В этих условиях организации получают возможность расширять временной горизонт планирования, что приводит к появлению системы долгосрочного планирования. В основе концепции долгосрочного планирования лежит предвидение роста и возможностей на несколько лет вперед на основе экстраполяции результатов предыдущих лет (см. рис. 1.1).

Экстраполяция (от лат. extra – вне и polatio – обновление, изменение) – распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть. Например, предположение о существовании в будущем тех же тенденций в экономике, как в предыдущем периоде.

Представление о будущем меняется по сравнению с предыдущим периодом – «будущее предсказуемо путем экстраполяции». Причем высшее руководство исходит из предположения о том, что в будущем результаты деятельности фирмы улучшатся по сравнению с прошлым. Однако, несмотря на долгосрочный характер планирования, основным вектором внимания менеджмента организации остается ее внутренняя среда, а приоритетной задачей – выявление финансовых проблем, ограничивающих рост компании. Тем не менее главным показателем системы долгосрочного планирования является прогноз продаж продукции предприятия.

Подобный подход к планированию финансово-хозяйственной деятельности в этот период был характерен и для предприятий СССР – так называемое «планирование от достигнутого». Однако в условиях централизованного управления экономикой основу долгосрочных планов предприятий составляли заданные Госпланом объемы производства, а не объемы продаж, характерные для рыночной экономики.

Стратегическое планирование. В конце 1960 – начале 1970-х гг.

все активнее проявляются новые факторы влияния внешней среды на деятельность хозяйственных организаций: воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы, ограниченность основных ресурсов, рост экономики социалистических и развивающихся стран и т. п. Основным тезисом, характеризующим предсказуемость будущего, становится: «Предсказуемы только проблемы и новые возможности». События, побуждающие фирмы меняться, трактуются как «неожиданные, но узнаваемые». В основе управления лежит задача предвидения изменений[6]6
  Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.


[Закрыть].

Прогнозы, построенные на основе экстраполяции прошлых тенденций, перестают быть точными. Компании вынуждены отказываться от оптимистического сценария развития как единственно возможного: предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, перестает быть основой долгосрочных планов. Основным способом учета нестабильности внешней среды становится исследование. Внимание менеджмента смещается в сторону анализа изменения стратегических факторов. Главной задачей становится улучшение реакции фирмы на динамику рынка и общественно-политических событий. В основу стратегического планирования ложатся результаты анализа как внутренних возможностей фирмы, так и внешних конкурентных сил (см. рис. 1.1).

Стратегический менеджмент. С начала 1990-х гг. ситуация в мире значительно меняется. Будущее признается «неожиданным и неузнаваемым». По мнению И. Ансоффа, частично предсказуемыми являются только «слабые сигналы» из внешней среды – ранние и неточные признаки наступления важных событий. Скорость изменения внешних факторов уже заметно превышает потенциальную скорость организационных преобразований, направленных на адаптацию фирмы к этим изменениям (см. рис. 1.1).

В этих условиях начинает формироваться представление о стратегическом менеджменте как системе гибких и экстренных управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации в условиях неожиданных событий. Решения такого типа получают название стратегических решений, основой для принятия которых становится учет развития внешней среды, а назначением – быстрое реагирование на изменение внешних факторов.

В отличие от концепций долгосрочного и стратегического планирования для стратегического менеджмента важны долговременность и оперативность одновременно. В системе стратегического менеджмента допускается пересмотр целей и корректировка общего направления развития компании. Помимо этого рассматриваются способы влияния на факторы внешнего окружения в интересах фирмы. По мнению И. Ансоффа, основным способом реагирования на нестабильность внешней среды является творчество менеджмента.

В табл. 1.2 приведены возможные уровни нестабильности внешней среды и концепции действий менеджмента.

Таблица 1.2. Уровни нестабильности внешней среды и концепции действий менеджмента[7]7
  Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.


[Закрыть]

Внешняя среда современных организаций характеризуется уровнями нестабильности, не ниже четвертого (см. табл. 1.2), что требует от менеджмента проведения исследований – стратегического анализа и нестандартного творческого подхода к управлению. Неожиданность и новизна событий, происходящих в экономике, политике и социокультурной сфере последних лет все чаще заставляют организации реагировать на «слабые сигналы».

По мнению И. Ансоффа, организация может приступать к разработке планов и практическим мероприятиям по их реализации только тогда, когда известны масштабы опасностей или возможностей, определены пути решения поставленных задач и имеется возможность с той или иной степенью точности предсказывать результаты (количественно оценивать ожидания). Все это указывает на необходимость осуществления комплекса специальных мероприятий по управлению организациями в условиях высокоподвижной и неопределенной внешней среды – стратегического управления.

Стратегическая зона хозяйствования. Использование с конца 1960 – начала 1970-х гг. принципов стратегического планирования повлекло за собой стремление большинства крупных компаний к значительной диверсификации – расширению сфер хозяйственной деятельности. Однако дальнейший рост нестабильности внешней среды, появление новых стратегических вызовов, обусловленных изменениями экономики, политики и социальной сферы, сделали очевидной неспособность компаний обеспечивать для себя конкурентное превосходство во всех «желательных» областях деятельности. Поэтому с середины 1970-х гг. внимание менеджмента начинает смещаться с бесконтрольной дифференциации на обоснование набора видов деятельности, максимально соответствующих ключевым компетенциям фирмы, и закрепление их за собой.

Таким образом, появилось понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) – отдельного сегмента рынка или комбинации сегментов, в которых успешно работает компания или на которые она желает иметь выход в перспективе. Совокупность стратегических зон хозяйствования, характерных для конкретного этапа развития фирмы, образуют ее стратегический портфель. Распределение целей и ресурсов фирмы между одной или несколькими СЗХ определяет ее стратегическую позицию.