Текст книги "Стратегический менеджмент"

Стратегическое управление – это процесс, состоящий из нескольких этапов. Иначе говоря, заниматься стратегическим управлением – значит последовательно решать несколько взаимосвязанных задач.

А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют пять задач стратегического менеджмента (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Пять задач стратегического менеджмента (по А. Томпсону и А. Стрикленду)

1. Формирование стратегического видения и миссии компании – описание желаемого облика компании на длительную перспективу и формулировка ее делового предназначения и роли в обществе.

2. Постановка стратегических целей – определение конкретных ожидаемых результатов, которые впоследствии будут использоваться в качестве критериев оценки деятельности организации. Стратегические цели зависят от миссии компании и ее представления о будущем, они предопределяют выбор стратегии.

3. Разработка стратегии – ответ на вопрос «как достичь поставленных целей?», формулировка долгосрочной концепции управления деятельностью организации и описание ее основных параметров. Разработка стратегии невозможна без креативности и изобретательности менеджмента. Эффективная стратегия по своей сути всегда инновационна.

4. Реализация стратегии – превращение описания стратегии в систему конкретных мероприятий; последовательная административная деятельность по решению ряда задач: оптимизации организационной структуры, распределения ресурсов между подразделениями и производственно-хозяйственными функциями, доведения задач до исполнителей, обучения персонала, адаптации организационной культуры и системы мотивации к новым условиям и др.

5. Оценка результатов и необходимые корректировочные действия, предполагающие возможность внесения изменений в каждый этап стратегического управления. Заранее установить периодичность и масштабы корректировочных действий невозможно, так как они зависят от происходящих изменений во внешней и внутренней среде, выявленных ошибок и отклонений. Стратегия компании непрерывно реформируется.

Несмотря на то что задачи стратегического менеджмента изложены последовательно, решаются они не по отдельности, а комплексно. Именно системный подход к решению разнообразных и сложных задач отличает стратегический менеджмент от оперативного. Как отмечают А. Томпсон и А. Стрикленд, стратегический менеджмент – это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами.

Процесс решения пяти задач по А. Томпсону и А. Стрикленду отражает общую структуру стратегического менеджмента. Каждая из задач сама по себе является комплексной и состоит из ряда частных задач. Для более глубокого понимания сущности стратегического управления как процесса имеет смысл рассмотреть более детализированную схему (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Детализированная схема процесса стратегического управления

Как указывалось выше, одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры. Именно поэтому анализ концептуально предшествует этапам постановки стратегических целей и разработки стратегии. Однако это не означает, что на последующих этапах менеджменту не приходится возвращаться к анализу для уточнения ситуации. На схеме процесса стратегического управления этап анализа можно было бы позиционировать иначе, поместив его до этапа формулировки миссии компании. В ряде случаев результаты анализа побуждают организации менять философию и миссию (на что указывают дополнительные связи, показанные на рис. 2.5 пунктирной линией).

Второй особенностью рассматриваемой схемы процесса стратегического управления является наличие отдельного этапа – разработки стратегического плана. Стратегический план играет роль инструмента, обеспечивающего формализацию и упорядоченность процесса реализации стратегии. В нем определяются ответственные, исполнители, характер движения ресурсов и т. п. Как правило, стратегический план составляется на весь период реализации стратегии (несколько лет). Однако в ряде случаев менеджмент компании может отказываться от составления такого плана, например, заменяя его совокупностью тактических или бизнес-планов, ориентированных на отдельные производственно-хозяйственные функции (поэтому данный этап показан на рис. 2.5 пунктирной линией).

Третьей особенностю детализированной схемы процесса стратегического управления является указание на важнейший этап – обоснование необходимости и осуществление организационных изменений. Как показывает практика, в большинстве случаев без проведения обоснованных изменений структуры, функций и организационной культуры предприятие оказывается неготовым к восприятию и реализации новой стратегии.

Недостаточное внимание вопросам изменения организационной и функциональной структуры компании в процессе реализации стратегии приводит к структурно-функциональной неупорядоченности организации. Эта проблема, по мнению исследователей, проявляется в разрыве связей между базовыми структурообразующими элементами компании: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.

Под целями организационных изменений можно понимать формирование такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной устойчивости. На практике эта деятельность подразумевает проектирование и внедрение изменений по таким направлениям, как организационная структура, персонал, функции (бизнес-процессы) и качество их выполнения, корпоративная культура, технологии и др.

Отсутствие или снижение результативности организационных изменений, направленных на оптимизацию внутренней среды организации в ходе реализации стратегических программ организационного развития, приводит к неограниченному росту необходимого ресурсного обеспечения программы развития.

Процедуру планирования и проведения организационных изменений часто рассматривают как одну из задач этапа реализации стратегии предприятия, поэтому на рис. 2.5 они объединены пунктирной линией.

Глава 3. Особенности стратегического менеджмента

На первый взгляд может показаться, что понятия «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» абсолютно идентичны, просто во втором случае русское слово «управление» заменено английским эквивалентом «менеджмент». Однако это не так. Сегодня в науке и практике управления сложился особый термин – «стратегический менеджмент», имеющий свой уникальный смысл и назначение. Точнее, этот термин имеет два значения. Первое действительно близко понятию «стратегическое управление»: в этом случае стратегический менеджмент рассматривается как область науки и практики управления, предназначенная для обеспечения долгосрочного развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

Согласно второму значению стратегический менеджмент отражает системные свойства этого вида управления и указывает на требования, предъявляемые к менеджменту организации (аппарату управления) и процессу управления организацией в целом.

Стратегический менеджмент – принцип построения системы управления организацией, предполагающий комплексное принятие и реализацию стратегических решений, направленных на воплощение в жизнь стратегии организации и достижение ее стратегических целей, определяющий облик всех подсистем управления, в том числе оперативного.

Для лучшего понимания этого определения рассмотрим следующую графическую метафору (рис. 3.1).

На рис. 3.1, а условно показана «традиционная» система (административный аппарат) управления организацией, которая включает в себя задачи стратегического управления. В этом случае организация может ставить перед собой стратегические цели на основе принятой стратегии, разрабатывать стратегические решения и добиваться их реализации. Однако, несмотря на то, что руководство признает эти задачи наиболее важными и сложными, решаются они в ряду других задач управления и в рамках традиционной для организации структуры. Полномочия по разработке стратегических решений принадлежат исключительно менеджменту высшего звена. Отсутствуют специализированные подразделения, отвечающие за систематическое проведение стратегического анализа. Стратегическое управление носит плохо формализованный, фрагментарный, возможно, стихийный характер. Задачи оперативного (текущего) управления деятельностью организации в этом случае, как правило, не зависят от стратегических целей и задач.

Рис. 3.1. Система и элементы стратегического менеджмента

На рис. 3.1, б условно показана другая система управления – система стратегического менеджмента, охватывающая своим влиянием все уровни управления и все производственно-хозяйственные функции организации. Для этого в компании осуществляются необходимые организационные изменения: создаются специализированные подразделения, отвечающие за стратегический анализ, разработку стратегии, формирование стратегических решений, составление стратегических планов и контроль их реализации. Стратегическое управление носит систематический, перманентный характер. Задачи оперативного (текущего) управления включаются в единую систему стратегического управления и вытекают из стратегических целей и задач.

Практический опыт показывает, что первый подход (а) к стратегическому управлению зачастую оказывается малорезультативным. Использующие его предприятия нередко неспособны довести свою стратегию до завершения. Второй подход (б) является наиболее результативным, но и более затратным. Именное такое построение системы управления предприятием можно называть системой стратегического менеджмента.

Таким образом, стратегический менеджмент – это системное управление организацией, которое ориентирует ее производственно-хозяйственную деятельность на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, осуществлять гибкое регулирование и своевременные изменения в фирме, отвечающие вызову со стороны внешней среды. Как отмечают О. С. Виханский и А. И. Наумов, такое управление опирается на человеческий потенциал организации как основу развития, что дает возможность фирме выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Насколько стратегический подход к управлению организациями распространен в современном отечественном бизнесе? Согласно исследованиям А. Пригожина, только 20–30 % современных российских компаний занимаются стратегическими разработками, причем подавляющее большинство из них являются представителями крупного бизнеса; 80–90 % документов с названием «Стратегия», составленных на предприятиях, по содержанию являются лишь долгосрочными планами – линейным продолжением существующих тенденций в терминах «лучше», «больше».

Грамотно построенная система стратегического менеджмента определяет результативность и эффективность процесса стратегического управления. Недооценка системного характера стратегического менеджмента, как правило, приводит к сбою в работе организации и невозможности реализовать принятую стратегию. Исследования, проведенные американскими учеными Р. Капланом (Robert S. Kaplan) и Д. Нортоном (David P. Norton)[17]17
  Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2003; Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон; пер. с англ. М. Павловой. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.


[Закрыть], показали, что лишь 10 % американских компаний успешно реализуют стратегию; в среднем только 5 % сотрудников понимают стратегию своей фирмы; не более 40 % организаций способны согласовать бюджет со стратегией; не более 25 % менеджеров поощряется в случае успешной реализации стратегии.

Все эти факты свидетельствуют об отсутствии системного подхода к стратегическому менеджменту в большинстве организаций. От чего же зависит эффективность стратегического менеджмента и какие недостатки и ограничения характерны для этой системы управления?

Можно выделить несколько важных признаков стратегического менеджмента (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Признаки стратегического менеджмента

Наличие в организации системы стратегического менеджмента создает условия для решения ряда задач, эффективность которых при традиционном подходе к управлению остается низкой. При правильном построении система стратегического менеджмента обеспечивает:

• воплощение в жизнь принципов системного подхода к управлению, которые вне рамок стратегического менеджмента зачастую имеют только декларативный характер;

• оперативное отслеживание тенденций во внешней и внутренней среде путем проведения стратегического анализа;

• эффективную координацию и коммуникации между подразделениями, что порождает организационную конвергенцию[18]18
  Конвергенция – сближение, схождение, нахождение компромиссов.


[Закрыть]и синергию;

• условия для эффективного стратегического планирования, разработки, принятия и реализации стратегических решений;

• концептуальную основу и механизмы проведения организационных изменений, направленных на адаптацию организации к изменениям внешней среды.

Какие особенности стратегического менеджмента ограничивают его применение?

1. Применение принципов стратегического управления не позволяет точно предсказать будущее развитие событий. Строго говоря, стратегический менеджмент и не ставит такой цели. Как указывалось выше, попытки однозначно прогнозировать развитие событий исходя из предположения, что будущее благоприятнее прошлого, были исчерпаны в рамках концепции долгосрочного планирования. Тем не менее среди инструментов современного стратегического анализа не последнее место занимает метод, заключающийся в формировании и анализе разных сценариев развития событий в стратегической перспективе.

2. Несмотря на то что в рамках одной из известных научных школ стратегический менеджмент трактуется как формализованный процесс, практика показывает, что эту деятельность нельзя свести к точно определенному набору формальных правил и процедур. Наиболее очевидно это становится в наши дни, когда динамичность и неопределенность внешних факторов особенно велики. Это требует от менеджеров, занимающихся стратегическим управлением, творчества, креативности и гибкости решений. По мнению О. С. Виханского, особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т. е. велика роль искусства.

3. Стратегический менеджмент – весьма затратный способ управления. Как правило, он требует больших расходов в настоящем, которые должны окупиться в отдаленном будущем. Затраты касаются не только финансовых, но и других ресурсов организации, прежде всего времени. Это обстоятельство является одной из причин, снижающих интерес некоторых собственников и менеджеров к стратегическому управлению.

4. Исходя из предыдущей особенности, стратегический менеджмент представляет собой достаточно рискованный вид деятельности. Ошибки, которые могут допустить менеджеры, принимая стратегические решения, гораздо опаснее ошибок при оперативном управлении. Устранение последствий таких ошибок не только требует больших затрат времени и ресурсов, но и не всегда приводит к улучшению ситуации для компании.

По мнению исследователей, руководство организации должно осознать и принять необходимость перехода на стратегические принципы управления. Зачастую необходимо некоторое потрясение для того, чтобы у менеджеров появилась основательная мотивация для трансформации собственных представлений о позиции компании на рынке и направлениях ее развития. К событиям, стимулирующим стратегические изменения, можно отнести:

• внезапное появление на рынке сильного конкурента;

• заметные политические и правовые изменения в стране;

• влияние на компанию внешней организации, способное привести к масштабным неблагоприятным последствиям (регулирующих государственных органов, кредитных организаций и т. п.);

• смена владельца предприятия или назначение на высшую руководящую должность менеджера, склонного к осуществлению стратегических изменений;

• подготовка компании к IPO[19]19
  IPO (Initial Public Offering) – первичное публичное размещение акций компании на фондовом рынке с целью привлечения инвестиций.


[Закрыть];

• угроза поглощения фирмы другой компанией;

• заметные трансформации отрасли или рынка, обусловленные скачкообразными технологическими, социальными и другими изменениями;

• осознание менеджментом стратегических изменений как единственной возможности устранить отрицательную динамику ключевых экономических показателей (систематического уменьшения доли рынка, выручки, производительности труда и т. п.).

Сложность, разнообразность и новизна задач стратегического менеджмента предъявляют к современным менеджерам ряд специфических требований. Например, Б. Карлофф выделяет пять условий реализации стратегии[20]20
  Карлофф Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф; науч. ред. и автор послесл. В. А. Приписное. – М.: Экономика, 1991.


[Закрыть]:

1) способность моделировать ситуацию;

2) способность выявлять необходимость изменений;

3) способность разрабатывать стратегию изменений;

4) способность использовать в ходе изменений надежные методы;

5) умение воплощать стратегию в жизнь.

Важной особенностью идеи Б. Карлоффа является указание на необходимость моделирования ситуации как одного из условий успешной реализации стратегии. Моделирование – это процесс построения и анализа модели организации.

Способность менеджера выявлять необходимость изменений и проводить их в жизнь позволяет компании реализовать стратегию при меньших затратах ресурсов и времени, обеспечивает гибкость и адаптивность организации.

Способность использовать в ходе изменений надежные методы предполагает наличие у менеджера глубоких и всесторонних знаний и навыков применения специальных методов и инструментов анализа, формулировки выводов, планирования, разработки мероприятий и методов контроля и т. п.

Умение воплощать стратегию в жизнь предполагает не только наличие у менеджеров профессиональных знаний и навыков по управлению процессом реализации стратегии, но и определенных морально-волевых качеств: решительность, склонность к обоснованному риску, способность работать в условиях стресса, желание и умение учитывать мнения коллег и др.

По мнению некоторых авторов, существующая сегодня классификация типов управления, используемых практикующими менеджерами, подразумевает деление на две большие группы: тех, кому свойственен стратегический подход к управлению, и тех, кому свойственен нестратегический (оперативный) подход к осуществлению своих должностных обязанностей.

Одним из важнейших профессиональных качеств, присущих менеджерам, занимающимся стратегическими разработками, часто называют холистическое мышление (от философского понятия «холизм» – философия целостности) – целостное, системное мышление, способность воспринимать события и явления в их полноте, с учетом взаимного влияния разнообразных факторов, учитывать различные аспекты событий.

К. Фляйшер и Б. Бенсуссан со ссылкой на ряд авторов обосновывают составляющие стратегического мышления, которым должен обладать менеджер-стратег:

• синтез интуиции и творческого подхода;

• союз информации и интеллекта, позволяющий оперировать разнообразными элементами в условиях ограниченного времени;

•• интегрированное восприятие организации;

• понимание взаимозависимости элементов организационной системы;

• понимание динамики внешней среды (внешняя среда как «движущаяся картинка»);

• быстрая реакция на действия конкурентов и другие факторы внешней среды;

• аналитические способности (разделение ситуации на составные части и определение их важности);

• сочетание левополушарного (логика, рациональность) и правополушарного (целостное восприятие, творческие и синтетические способности) мышления.

Вот как определялось слово «стратег» в знаменитом российском энциклопедическом словаре Ф. А. Брокгауза и И. А. Ефрона: «Стратег – у древних греков должность главнокомандующего войском, заведовавшего в то же время внешними делами государства и отчасти финансами, включая судебную власть по всем указанным отраслям управления. Помимо законодательных функций стратеги имели широкий круг административных обязанностей военного, судебного и финансового характера. В случаях особо важных и во время опасных войн стратеги получали еще большие полномочия и могли действовать самостоятельно без предварительного решения и согласия совета и народного собрания».

Стратегический менеджмент как наука и сфера практической деятельности сформировался относительно недавно и насчитывает не более пятидесяти лет своей истории. Термин «стратегический менеджмент» появился в профессиональной литературе в 1960-х гг. У истоков создания стратегического менеджмента как новой научной дисциплины стояли такие ученые, как Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler Jr.), Филип Селзник (Philip Selcnik), Игорь Ансофф (Igor H. Ansoff), Питер Друкер (Peter F. Drucker) и др.

В настоящее время выделяют десять подходов к объяснению сущности стратегического управления, которые называют «школы стратегического менеджмента» (табл. 3.2). Сторонники каждой школы имеют специфическое представление о стратегии организации и процессе ее построения. Большинство из этих подходов находит применение в практическом менеджменте.

Таблица 3.2. Школы стратегического менеджмента[21]21
  Минцберг Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель. – М.: Альпина Паблишер, 2013. (Серия «СКОЛКОВО»).


[Закрыть]

Основные идеи школ стратегического менеджмента наиболее доступно изложены в популярной книге «Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента», написанной Г. Минцбергом совместно с Б. Альстрандом и Ж. Лампелем в 1998 г. Выделяя десять школ стратегического менеджмента, авторы книги подразделяют их на три условные группы (см. табл. 3.2).

Первые три школы имеют явно выраженный предписывающий характер, так как их сторонников больше всего интересует то, как должны формироваться стратегии, а не то, как они разрабатываются в действительности. В основе идей школы дизайна, сформировавшейся в 1960-е гг., лежит представление о построении стратегии как процессе осмысления неформального дизайна, т. е. конструирования, проектирования или моделирования. На 1970-е гг. пришелся расцвет школы планирования, в которой создание стратегии рассматривается как систематический процесс формального планирования. Авторы третьей школы, возникшей в 1980-х гг., проявляют заинтересованность не столько к процессу формирования стратегий, сколько к их содержанию. Эти взгляды получили название школы позиционирования, потому что их сторонники концентрируют свое внимание на выборе стратегических рыночных позиций организации.

Следующие шесть школ, по мнению Г. Минцберга и его коллег, изучают специфические аспекты процесса разработки стратегии. Сторонники этого направления уделяют внимание не столько правилам построения идеальной стратегии, сколько описаниям реальных процессов разработки стратегий. Авторы школы предпринимательства рассматривают процесс построения стратегии как озарение, стремление менеджера мысленно проникнуть в будущее, принимая на себя риск возможных ошибок. Развивая идею о формировании стратегии как об индивидуальном ментальном процессе, сторонники когнитивной школы пытаются объяснить характер мышления стратега посредством методов когнитивной[22]22
  Когнитивный (от лат. cognitio – восприятие, познание) – относящийся к познанию, к функциям мозга, которые обеспечивают формирование понятий, оперирование ими и получение новых знаний.


[Закрыть]психологии. Четыре следующие школы, объясняя принципы построения стратегии, пытаются выйти за пределы индивидуального восприятия. Сторонники школы обучения, отрицая возможность разработки стратегии от начала до конца, развивают идею ее последовательного формирования по мере развития и «обучения» организации. Последовательный характер создания стратегии поддерживают и представители школы власти, рассматривая стратегию как процесс согласования интересов различных групп внутри организации и между организацией и внешней средой в ходе переговоров. В соответствии с идеями школы культуры процесс формирования стратегии определяется особенностями организационной культуры фирмы и, следовательно, имеет коллективный характер. Отличительной особенностью школы внешней среды является представление о стратегии как о реактивном процессе – реакции организации на изменения ситуации во внешней среде. Иными словами, по мнению сторонников школы, стратегия инициируется и формируется под влиянием внешних факторов.

К объединяющей группе авторы относят одну школу, которая, по их мнению, консолидирует в себе все остальные подходы. Эту школу Г. Минцберг и его коллеги называют школой конфигурации. Ее сторонники стремятся объединить разрозненные элементы (процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение) в отдельные стадии, последовательно составляющие жизненный цикл организации. Таким образом, в качестве методологии, способной объединить частные взгляды на стратегический процесс в единую систему, авторы используют теорию жизненного цикла организации (ЖЦО)[23]23
  Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. – Глава 14 «Жизненный цикл организации».


[Закрыть]. Поскольку переход организации от одной стадии ЖЦО к другой сопровождается заметными изменениями ее структурно-функционального уклада, применение этой теории позволяет выделять аспект стратегических изменений и описывать формирование стратегии как процесс трансформации.

Возникновение школ стратегического менеджмента тесно связано с разными этапами развития практики стратегического управления. Некоторые школы пережили фазу популярности и в наше время находятся в упадке, другие только завоевывают интерес менеджеров и исследователей.