Текст книги "Стратегический менеджмент"

Глава 5. Стратегические цели организации

Поскольку деятельность организации не может быть сосредоточена на достижении единственного результата, в рамках выбранной миссии и в соответствии с видением формируют целую систему согласованных целей, которая служит основой для разработки маркетинговой, инновационной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой стратегий.

Под целью понимается конкретное желаемое состояние организации, достижимое в пределах некоторого интервала времени. Как правило, цели организации формулируются в нескольких ключевых областях ее деятельности (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Примеры типовых целей организации

П. Друкер сформулировал пять ключевых для любой организации вопросов, позволяющих выстроить систему стратегических целей развития организации:

1) какова наша миссия?

2) кто наш клиент?

3) что ценит потребитель?

4) каковы наши результаты?

5) каков наш план?

Ответы на эти вопросы позволяют руководству компании ясно понять ее предназначение, определить сильные стороны и проблемные места в организации, выбрать перспективные направления развития и сформулировать цели.

А. Томпсон и А. Стрикленд говорят о необходимости ставить цели во всех областях деятельности организации, особо выделяя финансовую и стратегическую деятельность.

Финансовые цели – желаемые финансовые результаты и параметры финансового состояния организации.

Реализация финансовых целей, т. е. достижение определенного уровня прибыльности компании, дает возможность улучшать ресурсную базу, материально стимулировать персонал организации, своевременно выплачивать дивиденды акционерам, реализовывать социально ориентированные проекты, что в итоге делает организацию привлекательной для инвесторов.

Достижение высоких финансовых результатов часто становится следствием реализации стратегических целей, связанных с повышением конкурентоспособности компании и улучшением положения на рынке. Изложение видения организации в виде стратегических целей позволяет менеджменту компании подготовить информационное обеспечение ее развития.

Стратегические цели – основные ориентиры развития организации, определяющие выбор ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

Примеры финансовых и стратегических целей приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Финансовые и стратегические цели компаний[35]35
  Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006.


[Закрыть]

Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added – ЕVA) – прибыль компании, превышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов; в частности, она определяется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т. е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал). Такие компании, как The Coca-Cola Company, Eli Lilly and Company, Bausch & Lomb, Matsushita, Briggs & Stratton, используют этот показатель для определения прибыльности.

Рыночная добавленная стоимость (Market Value Added – MVA) определяется превышением текущей стоимости капитала компании над суммой капитала, инвестированного в компанию акционерами. Эта величина определяется как разность произведения текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимости акционерного капитала компании. Она показывает, насколько изменились номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ведению бизнеса. Если ставится задача максимизации стоимости акционерного капитала, то менеджеры должны принять стратегию и долгосрочное направление развития, позволяющее максимизировать рыночную стоимость обычных акций.

Обе группы целей имеют одинаково большое значение для развития организации, в идеале они должны дополнять и обусловливать друг друга. Однако менеджмент компании может оказаться перед сложным выбором, если финансовые и стратегические цели вступают в противоречие: стратегически выгодные проекты начинают окупаться только через несколько лет, их реализация всегда связана с риском, и нет гарантии получения запланированных финансовых результатов. Ответственность за такие решения очень высока, менеджеры часто испытывают давление со стороны акционеров, не желающих отказываться от привычного уровня текущего потребления за счет дивидендов в пользу туманной перспективы.

Руководству компании приходится отвечать на ряд непростых вопросов:

1) следует ли из финансовых соображений отложить реализацию инвестиционного проекта, от которого зависит укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе?

2) следует ли сократить выплату дивидендов для реализации инвестиционной программы?

3) следует ли, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу в стратегически важном направлении, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества?

4) сформулированные и зафиксированные в планах стратегические цели по своей сути являются обязательствами, которые берут на себя менеджеры компании перед акционерами, персоналом, поставщиками, клиентами и другими заинтересованными сторонами (см. пример).

Пример. Стратегия развития ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 г. (фрагмент)[36]36
  Стратегия развития ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 г. – Электронный ресурс: http://innovation.gov.ru / sites / default / files / documents / 2014 / 5954 / 1804.pdf


[Закрыть]

1. Миссия – разработка, производство и послепродажное обслуживание самолетов военного и гражданского назначения с приоритетом потребностей государственных заказчиков, достижение и удержание долгосрочной конкурентоспособности авиастроительного комплекса России на глобальном рынке авиационной техники.

2. Ключевая стратегическая цель – достижение в пределах прогнозного периода статуса третьего мирового центра авиастроения, обладающего устойчивой позицией на глобальном рынке самолетостроения.

3. Приоритетные задачи:

• завершение реструктуризации самолетостроительной отрасли;

• расширение присутствия организаций самолетостроения на рынке;

• развитие глобальной сервисной сети и системы послепродажного обслуживания;

• обеспечение потребностей Российской Федерации в гражданской авиатехнике в значительной степени за счет отечественной продукции.

4. Суммарный объем финансирования госпрограммы в 2013–2025 гг.: более 714 млрд руб. (в ценах соответствующих лет). На реализацию подпрограммы «Самолетостроение» планируется выделить свыше 83 млрд руб. из федерального бюджета.

5. Целевые ориентиры реализации государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 годы» по подпрограмме «Самолетостроение»:

• присутствие на доступном рынке авиационной военной техники с долевым участием не менее 18 %;

• достижение доли продаж в сегменте узкофюзеляжных самолетов не менее 8 %;

• занятие позиции третьего игрока на мировом рынке авиационной техники с долей мирового рынка не ниже 3,2 % и 10,2 % в гражданском и военном самолетостроении соответственно, доведение доли выручки от реализации гражданских самолетов до уровня не менее 40 %;

• обеспечение рентабельности продаж по чистой прибыли в 2025 г. на уровне не менее 10,8 %;

• увеличение производительности труда до 19 184 тыс. руб. на одного человека в год к 2025 г.

6. Основные целевые индикаторы подпрограммы «Самолетостроение» государственной программы «Развитие авиационной промышленности на 2013–2025 гг.»

Индикаторы подпрограммы «Самолетостроение»

Сформулированные цели по своей сути являются обязательствами, которые берет на себя руководство организации, поскольку постановка целей переводит стратегическое видение в конкретные задачи, связанные с определенными этапами развития организации по всем функциональным направлениям.

Цели развития организации должны удовлетворять определенным требованиям, которые представляют собой ряд ограничений в отношении выбора осуществляемого в процессе целеполагания. К наиболее общим требованиям постановки целей относятся:

• комплексность – цель следует трактовать как желаемое состояние управляемого объекта, поэтому формулировка цели должна охватывать все аспекты рассматриваемой проблемной ситуации;

• системность – состояние, к которому стремится организация, должно быть обеспечено соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления;

• конкретность – четкая формулировка способствует однозначному пониманию того, каким должен быть конечный результат, что позволяет выстроить последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих реализацию данной цели;

• количественная измеримость – качественные параметры цели должны обеспечиваться выработкой количественных показателей, позволяющих оценить степень ее реализации посредством обратной связи;

• достижимость – желаемое состояние управляемого объекта через определенный промежуток времени устанавливается с учетом потенциала организации, а также внутренних и внешних ограничений. Заведомо недостижимые цели демотивируют персонал, вносят хаос в процесс управления организацией;

• релевантность – цели должны быть приемлемыми для основных заинтересованных сторон, определяющих характер деятельности организации, прежде всего для собственников, высшего руководства и персонала компании, следовательно, цели формулируются на основе выбранной миссии и в соответствии с системой ценностей, принятых в организации;

• ориентированность во времени – достижение желаемого результата должно быть привязано к определенному сроку. При этом реализация долгосрочных целей разбивается на этапы, которые фиксируются в планах как среднесрочные и краткосрочные цели;

• гибкость – цель должна быть сформулирована с учетом возможной корректировки при изменении условий ее реализации;

• взаимоподдерживаемость – цели организации не должны противоречить друг другу, поэтому проектирование согласованной системы целей строится по принципу декомпозиции от высшего уровня к низшим.

Цели организации образуют иерархию, представляющую собой контур плана. При этом каждое подразделение организации имеет свои цели развития, поэтому необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц.

Помимо общих требований стратегические цели должны быть ориентированными на повышение конкурентоспособности организации и соответствовать следующим критериям:

• использование возможностей внешнего окружения;

• преодоление угроз внешней среды;

• решение главных проблем организации;

• реализация сильных сторон организации.

Стратегические цели формулируются на основе миссии, с учетом ожиданий основных заинтересованных групп, а также базовых и стратегических критериев (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Формирование стратегических целей организации

В процессе разработки стратегических целей руководству организации необходимо помнить об иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне менеджмента считается средством достижения каких-либо результатов, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что корпоративная стратегия выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются стратегии бизнес-единиц, которые являются базовой установкой для разработки функциональных стратегий, а те в свою очередь являются целями более мелких подразделений и отдельных сотрудников и воплощаются в организационных стратегиях. Таким образом, цели организации образуют иерархию, представляющую собой контур стратегического плана. Поскольку каждое подразделение организации имеет свои цели развития, необходимо соблюдать баланс между целями организации и целями ее структурных единиц.

Для каждой стадии жизненного цикла организации характерны специфические цели, которые обусловливают ее дальнейшее развитие.

На стадии формирования организации необходимо:

• определиться с рыночным профилем компании;

• подготовить ресурсное обеспечение;

• выделить стандартные функции и компетенции менеджмента, а также рядовых сотрудников организации.

На стадии интенсивного роста важно сохранить управление фирмой, отказаться от несвязанной диверсификации и определиться с основной сферой деятельности. Основными целями на данном этапе являются:

• формулирование и формализация миссии, целей и ценностей организации;

• наем профессиональных управленцев, владеющих инструментами регулярного менеджмента (бюджетирование, стимулирование, делегирование полномочий и т. д.);

• формирование организационной структуры управления;

• стабилизация и стандартизация бизнес-процессов;

• формирование стандартных компетенций персонала, обучение новых сотрудников этим компетенциям.

На стадии зрелости продажи и доходы компании достигают своего максимума, поэтому руководство компании часто выбирает стратегию ограниченного роста. На данном этапе развития важно сохранить чувствительность к изменениям внешней среды. Основные цели данного этапа:

• повышение эффективности бизнес-процессов;

• сокращение общих издержек;

• улучшение реакции компании на инновации и изменения потребностей рынка;

• освоение новых инструментов повышения эффективности управленческой деятельности;

• изучение и использование лучшего опыта в отрасли;

• регулярное повышение квалификации сотрудников организации.

Увеличение уровня бюрократизации закономерно приводит к кризису, который характеризуется большим количеством лишних процессов, спадом экономической и социальной активности организации. Менеджмент компании оказывается перед выбором: бороться за выживание организации или допустить ее полный развал. В целях оздоровления компании и выхода на новую, более высокую ступень развития необходимо обеспечить:

• выход на новые рынки;

• создание новой продукции (услуг) согласно требованиям рынка;

• внедрение новых технологий;

• освоение новых инструментов управления.

Умение руководства использовать в управлении компанией лучший опыт может долгое время удерживать организацию на стадии роста или стабильной зрелости.

В японском городе Комацу, неподалеку от горы Хаку, расположился отель «Хоси-Рекан», который внесен в Книгу рекордов Гиннесса (Guinness World Records) как старейшая в мире гостиница. Несмотря на то что отель основан в 717 г., он превосходно сохранился и до сих пор принимает гостей.

Появление отеля связано с легендой. Странствующему буддийскому монаху по имени Тайте Дайси явился во сне дух гор и сообщил ему, что рядом с горой Хаку есть целительный источник. Монах нашел этот источник и повелел одному из своих учеников организовать у горы приют для путешественников, где можно восстанавливать силы и исцеляться в водах источника. Впоследствии сын ученика построил постоялый двор и стал первым его хозяином. Сейчас гостиница принадлежит его потомкам, это уже сорок шестое поколение одной семьи Дзэнгоро-хоси.

В настоящее время «Хоси-Рекан» насчитывает около сотни номеров, некоторые из них выдержаны в традиционном японском стиле, но есть и современные комнаты, обставленные по-европейски. Максимально отель вмещает до 450 постояльцев. Основная достопримечательность старинной гостиницы – горячий целительный источник, из которого наполняются ванны для купания постояльцев. Кроме того, в отеле есть большой ресторан с богатым выбором изысканных блюд, SPA-комплекс, живописный сад, музей и даже собственный театр. При этом цена на номера для Японии вполне умеренная – от 580 долл., в эту стоимость включены завтраки и обеды[37]37
  Хоси-Рекан – старейшая гостиница мира. – Электронный ресурс: http://www.japantoday.ru / novosti-turizma / hosi-ryokan-stareyshaya-gostinitsa-mira.html


[Закрыть].

Однако в быстроизменяющихся условиях иногда приходится полностью отказываться от прежних методов работы и ставить цели, позволяющие своевременно внедрять инновации, открывающие возможность создать новую ветвь жизненного цикла организации.

Глава 6. Стратегические альтернативы и стратегический выбор

Важный этап формирования стратегии – выбор из ряда возможностей дальнейшего развития организации в условиях рынка, который осуществляется на основе ее миссии, а также анализа внутренней и внешней среды организации. Направления деятельности, или способы реализации стратегических целей организации, принято называть стратегическими альтернативами.

Стратегические альтернативы – взаимоисключающие возможности стратегического развития организации, позволяющие достичь стратегических целей организации в рамках выбранной миссии.

Основные характеристики стратегических альтернатив:

• связаны с рыночной стратегией организации;

• определяют развитие организации в целом;

• несут в себе риск, вызванный неопределенностью внешнего окружения;

• требуют затрат времени на разработку.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Типология стратегических альтернатив

Альтернативы постепенного совершенствования – это выбор в пользу продолжения и корректировки ранее принятых стратегий организации, характерный для большинства компаний.

Альтернативы обновления предполагают существенные преобразования текущей стратегии организации относительно направлений и способов развития бизнеса, изменений в масштабах деятельности, определения стратегических целей компании, смены имиджа.

Инновационные альтернативы приводят к радикальным переменам в стратегии организации: создание принципиально новых продуктов, использование революционных технологий, выбор в пользу новых способов ведения конкурентной борьбы на рынке.

Разработка стратегической альтернативы включает:

• постановку стратегических целей;

• формулировку бизнес-идеи;

• описание продуктов (услуг) и конкурентных преимуществ;

• перечень проектов развития с указанием источников инвестиций;

• определение кадрового потенциала, необходимого для реализации выбранной стратегии.

На стратегический выбор влияние оказывают следующие факторы: • состояние отрасли – уровень конкуренции и перспективы развития;

• состояние внешнего окружения – количество факторов влияния, динамика изменений, степень неопределенности;

• характер целей, которые ставит перед собой организация;

• ценности высшего руководства;

• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

• опыт реализации прошлых стратегий позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор;

• допустимый уровень риска, которого следует придерживаться, чтобы минимизировать потери в случае неудачи;

• фактор времени – может способствовать как успеху, так и неудаче организации в зависимости от выбора момента реализации бизнес-идеи;

• влияние заинтересованных сторон на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы.

Для выбора из нескольких стратегических альтернатив необходимо провести тщательный анализ влияния на организацию ключевых стратегических факторов, в результате которого будет выбрана лучшая конкурентная стратегия, а в некоторых случаях может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей организации.

Любая организация – это система, которая способна влиять на свое окружение и сама испытывает влияние среды: потребителей, поставщиков, посредников, органов государственной власти, общественных организаций, местного сообщества, а также персонала, инвесторов и акционеров.

Стейкхолдеры – физические лица или организации, имеющие определенные интересы, права или требования относительно организации или ее свойств, удовлетворяющих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон.

Стейкхолдеры могут объединяться на основе общих интересов, но могут и конкурировать друг с другом, однако, несмотря на это, все заинтересованные стороны представляют собой единое противоречивое целое, равнодействующая влияния частей которого будет определять направление развития организации. Поэтому цели организаций должны отражать разнообразные интересы субъектов, относительная власть которых является отправной точкой при выборе в пользу того или иного стратегического решения.

Руководству компании целесообразно идентифицировать и систематизировать основных стейкхолдеров, собрать о них всю необходимую информацию, оценить их цели в отношении компании для последующего пользования полученных знаний в процессе реализации принятой стратегии.

Ученые Д. Ньюбоулд и Д. Луффман разделяют стейкхолдеров на четыре основные категории[38]38
  Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Системный подход / А. Т. Зуб, М. В. Локтионов. – М.: Генезис, 2011.


[Закрыть]:

• группы влияния, финансирующие предприятие (акционеры, инвесторы);

• менеджмент компании (прежде всего менеджеры высшего уровня управления);

• персонал организации (та часть персонала, которая в наибольшей степени заинтересована в реализации целей компании);

• экономические партнеры (покупатели, поставщики, посредники и др.).

Вся экономическая теория строится на основе рационального подхода, согласно которому любая организация создается и существует ради блага ее владельцев, главной целью которых является максимальное увеличение своего благосостояния. Поскольку собственники заинтересованы в максимизации прибыли, получаемой организацией, они вправе принимать все стратегически важные решения и осуществлять полный контроль их реализации.

Однако современные теоретики менеджмента полагают, что реальная власть в принятии стратегических решений сосредоточена не в руках владельцев, а у высшего руководства компании. Собственность и управление ею в настоящее время разделены, поэтому нередко случается, что акционеры не посещают ежегодные общие собрания, и топ-менеджеры располагают достаточной свободой для реализации собственных интересов. Например, они могут менять структуру компании в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности, повышать свою заработную плату, осуществлять выплаты в виде разных бонусов и т. п. Существует предположение, что руководство компании заинтересовано в максимизации доходов от продаж, создающей условия реализации таких персональных целей топ-менеджеров, как повышение престижа, рост зарплаты, более выгодное положение в сделках с финансовыми организациями и лучшая управляемость персоналом.

Канадский ученый Г. Минцберг считает, что сотрудников организации следует рассматривать как «внутреннюю коалицию»[39]39
  Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011.


[Закрыть], или систему, образованную путем объединения соперничающих между собой индивидуумов по поводу распределения власти и расширения своих полномочий в организации. Поскольку сотрудники компании обеспечивают возможность принятия решений и осуществления конкретных действий по их реализации, необходимо учитывать, насколько согласованы персональные цели работников с целями организации.

Ожидания покупателей связаны с удовлетворением их потребностей посредством разных товаров и услуг, предоставляемых организацией за определенную цену. Становление и развитие постиндустриального общества сопровождается постоянным повышением покупательских ожиданий относительно качества товаров и услуг, конкурентных цен, а также сервиса.

К наиболее значимым факторам повышения ожиданий относятся глобализация конкуренции и отказ государственного вмешательства в процесс регулирования рынков. Выход агрессивных международных корпораций на внутренние рынки разных стран привел к тому, что национальные компании с недостаточной ориентацией на потребителя оказались в кризисной ситуации.

Начиная с 1970-х гг. в большинстве отраслей (автомобилестроение, металлургическая и химическая промышленность, производство электробытовых товаров, сельское хозяйство, банковское дело и др.) наметилась тенденция смещения приоритетов в пользу привлечения покупателей, обусловленная всевозрастающей конкуренцией и недостаточной загруженностью производственных мощностей. Многие современные компании для сохранения лидирующих позиций на рынке в условиях жесткой конкуренции ставят перед собой цель производить товары и услуги, превосходящие ожидания потребителей, а революционное развитие информационных технологий позволяет менеджерам осваивать новые инструменты, решающие проблему мониторинга внешней среды и оптимизации бизнес-процессов.

Взаимодействие с бизнес-партнерами (поставщиками, посредниками, организациями, относящимися к инфраструктуре рынка) подразумевает проведение переговоров, информирование и мотивацию с целью выявления наибольшей выгоды для организации. Наиболее важной группой из них являются поставщики. Согласно М. Портеру, поставщики представляют собой одну из пяти сил, способных оказывать влияние на конкурентную позицию компании. Поставщики стараются сохранить свою власть в отношении организации, поэтому они учитывают уровень взаимозаменяемости продуктов от разных поставщиков, их концентрацию, затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому[40]40
  Porter Michael E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard Business Review, January, 2008.


[Закрыть].

Интересы стейкхолдеров относительно стабильны во времени, и они готовы прилагать определенные усилия, позволяющие скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами.