Текст книги "Стратегический менеджмент"

Понятие «стратегический анализ» во многом является условным, оно объединяет в себе разные виды анализа, используемые в менеджменте для получения результатов, необходимых при разработке стратегии организации. В настоящее время в теории и практике стратегического управления нет единой классификации видов и методов стратегического анализа. Причем отнесение какого-либо метода или инструмента анализа к тому или иному виду (группе) тоже является весьма условным. Тем не менее для удобства изучения методов стратегического анализа имеет смысл познакомиться с некоторыми подходами к их классификации.

А. Томпсон и А. Стрикленд предлагают следующий подход к выделению видов стратегического анализа (табл. 7.1).

Таблица 7.1. Виды и содержание стратегического анализа по А. Томпсону и А. Стрикленду[42]42
  Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006.


[Закрыть]

Эксперты в области стратегического анализа К. Фляйшер и Б. Бенсуссан в своей книге «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» используют следующую классификацию (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Виды, методы и инструменты стратегического и конкурентного анализа по К. Фляйшеру и Б. Бенсуссану[43]43
  Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014.


[Закрыть]

Нередко в литературе понятие «стратегический анализ» отождествляется с понятием «анализ среды». При этом под средой понимается совокупность факторов макроокружения, делового окружения и внутренней среды организации. Для обозначения анализа внутренней среды организации часто применяются специфические термины «управленческий анализ», «организационно-управленческий анализ», «организационная диагностика». К отдельному виду анализа обычно относят комплексный стратегический ситуационный анализ, представляющий собой совместное (системное) исследование взаимосвязи и взаимовлияния факторов внешней и внутренней среды, определяющих текущую стратегическую ситуацию. В качестве наиболее характерного примера такого метода анализа часто приводят SWOT-анализ.

Рис. 7.3. Классификация видов стратегического анализа

В учебнике будет использоваться следующая система классификации видов стратегического анализа (рис. 7.3):

1) стратегический анализ внешней среды организации;

2) стратегический анализ внутренней среды организации;

3) комплексный ситуационный анализ.

Изучая методы и инструменты стратегического анализа, важно понимать, что в подавляющем большинстве исследований они применяются в комплексе, дополняя друг друга. Использование разных методов позволяет менеджменту получить разностороннюю, системную информацию об организации и ее внешней среде и выстроить стратегию, обеспечивающую конкурентные преимущества компании.

Глава 8. Стратегический анализ внешней среды организации

Как отмечалось в предыдущей главе, в настоящее время нет единого взгляда на систематизацию видов и методов стратегического анализа, а отнесение какого-либо метода или инструмента к определенной классификационной группе является условным. Рассматриваемые в этом параграфе методы и инструменты для удобства изучения объединены по их целевому признаку – анализу внешней среды. При использовании других классификационных признаков часть рассматриваемых методов может быть отнесена к другим группам (см. табл. 7.1, 7.2).

Анализ внешней среды организации обычно рассматривается как начальный этап стратегического анализа, поскольку состояние, взаимосвязь и динамика внешних факторов определяют сегодня значительную часть стратегических решений, принимаемых менеджментом организаций.

Важность отслеживания изменений внешних факторов признавалась организациями всегда, однако систематические научные исследования этого феномена начались только в конце 1950-х гг. Современное представление о характере влияния внешних факторов на деятельность хозяйственных организаций выходит далеко за пределы внутриотраслевой специфики. Теория и практика стратегического менеджмента заставляют менеджеров отслеживать взаимовлияние самых разных факторов, не ограничиваясь исключительно экономическими аспектами.

Материал этого и последующих параграфов учебника составлен с учетом того, что читатель знаком с понятиями «макроокружение», «микроокружение (деловая среда)», «факторы и ситуационные переменные внешней среды» и способен оперировать такими характеристиками внешней среды, как сложность, вариативность, взаимосвязанность, подвижность, неопределенность, а также понимает сущность соотношения ситуационных переменных (условий) и факторов внешней среды.

Макроокружение (или внешняя среда косвенного воздействия) – наиболее широкая и насыщенная сфера окружения компании, включающая в себя множество разнородных факторов, влияние которых на деятельность анализируемой организации не всегда очевидно и предсказуемо. Тем не менее ситуационные переменные, формируемые этими факторами, способны оказать на фирму существенное воздействие, зачастую проявляющееся опосредованно – через изменение иных факторов, в том числе среды делового окружения. Эти обстоятельства делают анализ макроокружения наиболее сложной и ответственной задачей.

Стратегический анализ делового окружения компании, как правило, представляется более динамичным и актуальным по сравнению с исследованием макросреды, но в то же время более конкретным и «осязаемым». Однако в ряде случаев менеджмент компаний концентрирует свое внимание в основном на хорошо известных и понятных объектах делового окружения, частота контактов с которыми максимальна (например, взаимоотношения с главными поставщиками, финансовыми партнерами, контролирующими государственными органами и т. п.). Привычка держать под контролем очевидные и привычные переменные может привести к утрате контроля над теми факторами, изменение которых (порой кардинальное и скачкообразное) обусловлено нарастающими или внезапными трансформациями внешней среды косвенного воздействия. К сожалению, отсутствие эффективного контроля за изменениями таких факторов не всегда обусловлено недостаточной компетентностью или невнимательностью менеджмента. Причиной внезапного изменения некоторых условий существования компании могут быть скрытые и плохо прогнозируемые обстоятельства.

Так, в 2014 г. российское продовольственное эмбарго на импорт в Россию отдельных видов продукции из стран, поддержавших экономические санкции в отношении российских компаний, стало неожиданным экономико-политическим фактором макросреды, действие которого в короткий срок распространилось на факторы среды делового окружения ряда торговых компаний, сделав невозможным продолжение их экономических связей с поставщиками продукции из стран Евросоюза.

Этот и другие примеры показывают, что организации вынуждены относиться к стратегическому анализу внешней среды как сложному комплексу мероприятий, позволяющему отслеживать динамику всех сфер внешнего окружения в их системной взаимосвязи. Тем не менее сложившаяся методология и инструментарий современного стратегического анализа предполагают, что на начальных этапах состояние макро– и микроокружения анализируется раздельно. Данный подход позволяет выделить существенные свойства и отношения каждой из сфер внешнего окружения с последующим изучением их взаимовлияния.

Таким образом, главная задача анализа внешней среды состоит в обеспечении генерального менеджмента организации максимально точными и объективными оценками текущего состояния и прогнозами изменения (тенденций) разных факторов окружения. При этом состав и структура таких оценок и прогнозов должны обеспечивать возможность обоснования основных параметров будущей стратегии организации.

Пожалуй, самым известным, простым по структуре и удобным в использовании инструментом анализа макроокружения является PEST-анализ.

PEST – это англоязычный акроним, обозначающий четыре группы факторов внешней среды, подлежащих изучению:

• political – политические;

• economic – экономические;

• social – социальные;

• technological – технологические.

Метод PEST-анализа был предложен в 1967 г. профессором Гарвардского университета Фрэнсисом Агиларом (Francis J. Aguilar, 1932–2013) как инструмент исследования бизнес-среды (Scanning the Business Environment).

В основе метода лежали четыре группы факторов (ETPS: economic, technological, political, social), изучение которых, по мнению автора, должно предшествовать попытке сформулировать стратегию организации. Известный акроним PEST появился позже. Несколько лет спустя Арнольд Браун (Arnold Brown) предложил свой акроним – STEP (от англ. «шаг»), который нередко используется и в наши дни. Вопреки распространенному мнению термин STEP не образован простой перестановкой букв акронима PEST для придания ему наглядности и запоминаемости, а является самостоятельной аббревиатурой от выражения Strategic Trend Evaluation Process («стратегическое направление процесса оценивания»). Тем не менее содержательно идеи Брауна были сходны с замыслом Агилара.

В отечественной литературе иногда встречается русскоязычный акроним ПЭСТ, образованный прямым переводом названий групп факторов: политические, экономические, социальные, технологические.

Термины PEST и STEP с течением времени претерпели несколько трансформаций в среде теоретического и практического менеджмента. В конце 1970 – начале 1980-х гг. в бизнесе и социальной сфере заметно возросла роль экологических факторов, в силу чего анализ дополнился этой группой и трансформировался в акроним STEЕP (где вторая буква Е означает ecological). В 1980-е гг. ряд авторов продолжили дополнять метод новыми группами факторов, в результате чего сегодня мы имеем множество вариаций этого инструмента стратегического анализа внешней среды (табл. 8.1).

Таблица 8.1. Варианты PEST-анализа

В современном стратегическом менеджменте PEST-анализ применяется как самостоятельно, так и в сочетании с другими инструментами, например, SWOT-анализом (для более обоснованного определения угроз и возможностей) или моделью пяти конкурентных сил М. Портера.

Объектом исследования при использовании PEST-анализа является внешняя среда (макроокружение) изучаемой организации. Предметом – исследование факторов макроокружения по сегментам (группам). Главная цель PEST-анализа – выявление наиболее значимых факторов макросреды, определение их ключевых тенденций, характера и силы влияния на деятельность компании в будущем.

PEST-анализ считается инструментом долгосрочного стратегического планирования. Как правило, его результаты используются в организациях в течение трех – пяти лет с ежегодным обновлением данных. Если компания реализует свои товары на разных географических рынках или функционирует в разных отраслях, ей рекомендуется проводить PEST-анализ для каждого рынка и каждой отрасли.

Помимо оценки текущего состояния всех групп факторов, при проведении данного вида анализа необходимо прогнозировать возможные изменения каждого фактора на несколько лет вперед. Для решения этой задачи привлекаются эксперты, хорошо знающие проблемы отрасли, и опытный персонал компании, длительное время взаимодействующий с конкретными факторами внешней среды или источниками информации о них (СМИ, научные отчеты и т. п.).

Начальным структурным элементом PEST-анализа, обеспечивающим наглядность, является основная таблица (матрица). Она состоит их четырех полей – по числу групп анализируемых факторов (рис. 8.1). Обычно в группе Political анализируются не только политические, но и правовые факторы, а анализ социальных аспектов дополняется выявлением культурных особенностей рынка, региона, страны и т. п.

В матрице, изображенной на рис. 8.1, записаны не формулировки состояния и динамика конкретных факторов, интересующих организацию, а наиболее распространенные категории анализа, как правило, характерные для большинства компаний.

При анализе политико-правовых аспектов менеджмент организации стремится получить ответы на ряд вопросов относительно ключевых изменений в области политической стабильности и правового регулирования, например:

• изменится ли в ближайшее время законодательная база страны, региона, рынка, отрасли в которой функционирует компания?

Рис. 8.1. Вариант основной таблицы PEST-анализа

• как могут повлиять такие изменения на деятельность компании и ее прибыльность?

• насколько значителен уровень вмешательства государства в бизнес компании и изменится ли он в будущем?

• какой характер имеют политические взаимоотношения страны с другими странами или международными организациями, как и когда они могут измениться?

• анализ экономических факторов позволяет выявить значения и динамику ключевых параметров, характеризующих состояние экономики страны или региона, в котором работает компания, например:

– какова динамика экономики – спад, стагнация, рост?

– каковы тенденции изменения курсов валют и стоимости капитала?

– насколько велик и как будет меняться уровень инфляции?

– каково состояние и тенденции уровня занятости населения страны или региона?

– как изменяется располагаемый доход на душу населения (покупательная способность)?

– в чем состоят наиболее заметные тенденции в банковской сфере?

Среди социально-культурных факторов наиболее значимыми для большинства компаний являются:

• демографические параметры и тенденции – скорость прироста или убыли населения, его возрастная и гендерная структура;

• состояние и изменение уровня образованности населения;

• особенности менталитета граждан, ключевые культурные и духовные ценности, своеобразие традиций;

• специфика религиозного состава населения;

• численность жителей, имеющих квалификацию по профилю деятельности компании;

• особенности образа жизни населения;

изменение вкусов и предпочтений аудитории, влияние моды и т. п.

Изучение технологических тенденций в наши дни требует особого внимания. Наиболее значимыми направлениями анализа в этой группе являются:

• революционные научные открытия, способные повлиять на технологии отрасли;

• тенденции базовых технологий (инновации в сфере производства оборудования и основных материалов);

• тенденции родственных технологий и технологий производства товаров-заменителей;

• управленческие инновации (построение новых бизнес-моделей, применение нетрадиционных систем менеджмента);

• направления развития интернет-технологий, средств телекоммуникаций, мобильных технологий, программного обеспечения и т. п.

Представление групп факторов в виде матрицы 2×2 в большинстве случаев не более чем наглядная иллюстрация. Профессионально проведенный PEST-анализ представляет собой многошаговую процедуру, предполагающую поиск информации, поэтапное составление таблиц, сопоставление данных и формулировку выводов. Существует множество вариантов проведения этого вида анализа, рассмотрим один из наиболее распространенных подходов.

На первом этапе PEST-анализа формируется максимально полный перечень факторов, оказывающих или способных оказать существенное влияние на деятельность организации и ее экономические результаты. Для этого составляется таблица, содержащая конкретные формулировки факторов по всем четырем сегментам, а также вербальное описание характера влияния каждого фактора на организацию с учетом специфики отрасли, рынка, условий, в которых работает компания, и ее особенностей. Исходя из описания характера влияния каждого фактора, определяется и записывается направленность (знак) влияния – положительная (+ 1) или отрицательная (– 1). Положительное влияние факторов расценивается как возможности, отрицательное – как угрозы.

Нередко для обеспечения более глубокого анализа факторов их влияние на деятельность организации оценивается на основе предварительного анализа их важности для отрасли или рынка. В этом случае таблица первого этапа может иметь следующий вид (рис. 8.2).

Первый этап анализа чрезвычайно важен, поскольку именно на нем выявляются текущие ключевые события и определяются основные тенденции для каждого из четырех сегментов внешней среды. Описание каждого фактора, а также характера его влияния на отрасль, рынок и в конечном счете на организацию должно содержать ответы на вопросы:

• что представляют собой текущие условия, в которых работает организация?

• какие события способны привести к изменению этих условий?

• каковы возможные тенденции во внешней среде на ближайшие три – пять и более лет?

• какими фактами, данными или прогнозами можно подтвердить эти тенденции?

• какова степень изменчивости и неопределенности внешней среды?

• какое воздействие на организацию оказывают текущие события?

• какое воздействие на организацию могут оказать выявленные тенденции?

• какие события и тенденции можно считать нейтральными по отношению к организации и почему?

Рис. 8.2. Первый этап PEST-анализа банка (сегмент «Политические и правовые факторы») с учетом важности факторов для отрасли или рынка (пример)

От аналитика, точнее группы аналитиков-экспертов, на этом этапе требуется умение видеть не разрозненные факты, а систему взаимообусловленных и взаимно влияющих друг на друга событий и тенденций. Другая немаловажная задача заключается в умении выявить наиболее существенные события и тенденции, способные оказать на организацию заметное (как благоприятное, так и негативное) влияние. Для повышения наглядности данных и обеспечения большей объективности выводов на последующих этапах анализа применяются разные способы формализации.

На втором этапе определяются количественные оценки силы влияния каждого фактора на организацию. Для этого формируется группа экспертов из представителей разных подразделений организации (руководители, экономисты, юристы, маркетологи и др.). Эксперты выставляют индивидуальные оценки силы влияния каждого фактора на организацию. Для этого может использоваться пятибалльная шкала, где 5 означает максимальную степень влияния фактора на организацию (любые, даже малые изменения данного фактора заметно сказываются на работе организации), а 1 – минимальную степень влияния (только кардинальные изменения данного фактора могут повлиять на деятельность компании). Общая экспертная оценка по каждому фактору вычисляется как среднее значение индивидуальных оценок.

Рис. 8.3. Второй этап PEST-анализа (пример)

На рис. 8.3 показан пример составления таблицы второго этапа PEST-анализа с привлечением четырех экспертов (здесь и далее для повышения наглядности в таблице не показаны наименования групп факторов и описание характера их влияния).

Как видно, по мнению экспертов, максимальное положительное влияние (4,75) на организацию может оказать технологический фактор T₂, а максимальное отрицательное (– 4,50) – политико-правовой фактор P₂.

На третьем этапе анализа экспертами оценивается вероятность[44]44
  Термин «вероятность» в данном случае не следует воспринимать как строгую научную категорию теории вероятностей и математической статистики. Несмотря на то что вероятность изменения того или иного фактора внешней среды оценивается с применением экспертных методов, получаемое числовое значение все же отражает интуитивное мнение экспертов, не являясь в полной мере частотной характеристикой.


[Закрыть](возможность) изменения каждого фактора. При этом эксперты указывают направление ожидаемых изменений: вероятность улучшения или ухудшения ситуации для организации. В зависимости от специфики отрасли, рынка, компании и ее стратегического видения вероятность изменения факторов может оцениваться для разных периодов времени. Чаще всего экспертам ставится задача оценить возможность изменения внешней среды на три – пять (реже на пять – десять) лет.

Процедура оценки вероятности аналогична предыдущему этапу (рис. 8.4), однако помимо средних экспертных оценок здесь определяются весовые коэффициенты V_i путем деления средней экспертной оценки вероятности изменения каждого фактора B_i на сумму этих оценок (в примере на рис. 8.4 – сумма оценок равна 39,50):

где i – номер фактора внешней среды.

Весовой коэффициент отражает относительную значимость, «вес» данного фактора по сравнению с другими в контексте его вероятности: чем большее значение имеет весовой коэффициент, тем больше внимания должна обращать организация на данный фактор внешней среды при прочих равных условиях.

Рис. 8.4. Третий этап PEST-анализа (пример)

Интегральная средневзвешенная оценка каждого фактора внешней среды S_i (см. последний столбец таблицы на рис. 8.4) определяется перемножением средней оценки его силы A_i (см. последний столбец таблицы на рис. 8.3) на соответствующий весовой коэффициент V_i (см. предпоследний столбец таблицы на рис. 8.4) с учетом направленности (знака) влияния:

S=A_i ⋅ V_i.

В данном примере максимальную и наиболее вероятную опасность для организации представляет ожидаемое изменение политико-правового фактора P₂ (значение итоговой оценки – 0,57), что согласуется с результатами второго этапа анализа.

Максимальную и наиболее вероятную благоприятную возможность компании может дать ожидаемое изменение социокультурного фактора S₂ (значение итоговой оценки 0,47), тогда как по результатам второго этапа без учета вероятности изменения максимально благоприятным считался технологический фактор T₂.

Следует еще раз отметить, что практика стратегического анализа допускает разные варианты структуры и содержания PEST-анализа. Это же относится и к процедуре организации экспертизы количественной оценки важности и вероятности изменения факторов.

Четвертый этап PEST-анализа заключается в сопоставлении и обнаружении взаимовлияния тех факторов внешний среды, абсолютное значение интегральной оценки которых оказалось высоким. Как правило, глубокий анализ важных событий и их тенденций предполагает выяснение причин и движущих сил, что представляет собой достаточно сложную задачу. Выявление взаимосвязей факторов и движущих сил их изменений позволяет перейти от констатации наличия тех или иных тенденций к прогнозам изменения внешней среды в целом. Не лишено оснований мнение, что именно в этом и состоит главное предназначение PEST-анализа.

Пятый этап этого вида анализа представляет собой решение наиболее творческой и ответственной задачи – формирование обобщений и выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации.

PEST-анализ как инструмент анализа внешней среды организации в течение длительного времени не утрачивает своей популярности. Какими же достоинствами и недостатками он при этом обладает?

Одним из основных достоинств этого вида анализа является его ориентация на будущее. Как указывает большинство специалистов в сфере стратегического менеджмента, применение PEST-анализа только лишь для констатации статического состояния внешней среды организации в настоящем не вполне оправдано.

По оценкам К. Фляйшера и Б. Бенсуссана, точность данного метода оценивается как «от низкой до средней». Прежде всего это обусловлено тем, что от аналитиков требуется очень глубокое и всестороннее понимание особенностей внешней среды своей компании, учет разнородных факторов, навыки прогнозирования и т. п. Этими же причинами объясняется и невысокий уровень объективности метода.

Полезность и ресурсная рентабельность метода оказываются вполне удовлетворительными только при его грамотном и полном применении. Ограничение процедуры PEST-анализа составлением перечня факторов внешней среды (даже достаточно полного), как правило, не позволяет сделать практически значимых выводов.

Данный метод требует от организации накопления и постоянного отслеживания данных, получаемых из разнообразных источников. При отсутствии эффективных систем слежения PEST-анализ оказывается либо малоэффективным, либо требует много времени для реализации.

Пример PEST-анализа

Объектом анализа является ПАО «Нефтедобыча»[45]45
  Условная организация.


[Закрыть]– публичная компания по добыче и переработке нефти. Основными видами деятельности компании являются поиск, разведка месторождений и добыча нефти и газового конденсата, переработка добытого сырья, реализация нефти на территории России и за рубежом. В структуру компании входят три нефтеперерабатывающих предприятия. География деятельности ПАО «Нефтедобыча» в секторе разведки и добычи охватывает Восточную Сибирь и Дальний Восток.

Миссия ПАО «Нефтедобыча» – эффективная добыча углеводородов, обеспечение энергобезопасности и бережное отношение к природным ресурсам России. При реализации стратегии развития «Нефтедобыча» ставит своей целью увеличение акционерной стоимости компании и достижение самых высоких стандартов в управлении деятельностью.

Первый этап PEST-анализа – описание факторов внешней среды и их влияния на отрасль и деятельность организации представлено ниже в таблице.

_{Описание факторов внешней среды и их влияния на отрасль и деятельность организации}

Второй этап PEST-анализа – получение экспертных оценок силы влияния факторов на деятельность организации представлены в таблице.

Экспертные оценки силы влияния факторов на деятельность организации (пятибалльная шкала)[46]46
  Здесь и далее приводимые в примере экспертные оценки являются условными и не отражают в полной мере реальные проблемы современных предприятий нефтегазовой отрасли.


[Закрыть]

В данном примере, по мнению экспертов, наибольшую опасность для компании представляют следующие факторы: падение цен на нефть, газ или нефтепродукты (– 5,0); изменения внешнеполитической обстановки и политическая нестабильность в мире (– 4,8); непрестижность рабочих специальностей и отсутствие хорошей школы подготовки персонала (– 4,2); санкции, введенные против России некоторыми странами (– 4,0); изменение рыночных процентных ставок (– 3,8).

К факторам, наиболее благоприятствующим работе компании, эксперты отнесли государственную поддержку нефтегазовой отрасли в виде налоговых льгот, стимулирующих модернизацию отрасли (4,8) и технологические усовершенствования, внедрение современных технологий добычи, переработки и транспортировки газа и нефти (3,4).

Третий этап PEST-анализа – получение экспертных оценок вероятности изменения факторов в пятилетней перспективе и интегральных средневзвешенных оценок представлены в таблице.

Экспертные оценки вероятности изменения факторов в пятилетней перспективе и интегральные оценки (пятибалльная шкала)

По мнению экспертов, наиболее вероятными тенденциями во внешней среде компании «Нефтедобыча» на ближайшие пять лет будут (см. весовые коэффициенты V): ужесточение законодательства по охране природной среды (0,09); продолжение государственной поддержки нефтегазовой отрасли (0,08); рост технологических усовершенствований и внедрение современных технологий добычи, переработки и транспортировки газа и нефти (0,08); ухудшение внешнеполитической обстановки и снижение политической нестабильности в мире (0,08).

Четвертый этап PEST-анализа – сопоставление и обнаружение взаимовлияния наиболее значимых факторов внешний среды. Как видно из таблицы, максимальные по модулю (более 0,2) значения интегральных оценок S имеют факторы, которые:

1) дают компании в будущем благоприятные возможности:

государственная поддержка нефтегазовой отрасли в виде налоговых льгот, стимулирующих модернизацию отрасли (0,39);

технологические усовершенствования, внедрение современных технологий добычи, переработки и транспортировке газа и нефти (0,28);

2) представляют угрозу для деятельности компании в будущем:

изменения внешнеполитической обстановки, политическая нестабильность (– 0,38);

• падение цен на нефть, газ или нефтепродукты (– 0,34);

• изменение рыночных процентных ставок (– 0,28);

развитие законодательства по охране природной среды (– 0,22);

• непрестижность рабочих специальностей и отсутствие хорошей школы подготовки этой категории персонала (– 0,21).

Взаимосвязанность и взаимовлияние факторов, дающих благоприятные возможности, заключаются в том, что наличие государственной поддержки нефтегазовой отрасли в виде налоговых льгот позволяет компании «Нефтедобыча» активнее внедрять в производство современные технологии добычи, переработки и транспортировки газа и нефти. Развитие технологической базы в современных условиях – один из важнейших факторов высокой конкурентоспособности компании.

Взаимосвязанность и взаимовлияние факторов, представляющих угрозу для деятельности компании в будущем, состоят в следующем: ухудшение внешнеполитической обстановки и растущая политическая нестабильность в мире приводят к дальнейшему падению цен на энергоносители, что снижает темпы роста экономики страны. Действия государства, направленные на стабилизацию экономики, помимо прочего, предполагают увеличение ставки рефинансирования, что определяет рост банковских процентных ставок по кредитам. Недостаточные темпы роста прибыли компании затрудняют техническое и технологическое перевооружение компании, направленное на удовлетворение требований экологического законодательства. Представления выпускников школ о непрестижности рабочих специальностей и отсутствие надежной профессиональной школы подготовки персонала затрудняют процесс технологического совершенствования производства из-за отсутствия высококвалифицированных специалистов. Этот факт, помимо прочего, усугубляет сложность реализации программы экологического соответствия.

Пятый этап PEST-анализа – формирование обобщений и выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации. Исходя из результатов предыдущих этапов анализа, можно сделать вывод, что основу стратегического развития компании «Нефтедобыча» на ближайшие пять лет могут составить следующие задачи:

• финансирование программ разработки и внедрения технологических инноваций, обеспечивающих конкурентные преимущества в отрасли;

• реализация программы обеспечения соответствия технологий разведки, добычи и производства новым экологическим стандартам и требованиям;

• поддержка программы развития профессионального образования в интересах подготовки высококвалифицированных рабочих, способных внедрять и осваивать новые технологии, соответствующие стандартам экологической безопасности;

• разработка и реализация программ повышения производительности труда, лидерства по снижению издержек, диверсификации и т. п., обеспечивающих высокую прибыльность и рост капитализации компании в условиях снижения мировых цен на энергоносители.