Текст книги "Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых"

Практическое задание к главе 1

Так сложилось, что генеральный директор компании помимо управления всей компанией руководил еще и одним из ее филиалов. В какой-то момент он решил изменить схему руководства и нанял директора филиала со стороны. При передаче дел генеральный директор рассказал директору филиала о том, какой умелый и трудолюбивый коллектив ему достается.

К этому моменту в филиале было нанято много новых сотрудников. Старый костяк, который был очень лоялен к генеральному директору, сплотился вокруг одного из начальников отдела. Старые работники зачастую саботировали решения нового директора филиала, а новые, неопытные сотрудники не всегда точно их выполняли. Ситуация осложнилась. Однажды директор филиала пришел к руководству с проектом приказа о вынесении выговора одному из сотрудников за неподчинение, однако генеральный директор не согласовал его. Свое решение он аргументировал тем, что «коллектив опытный, с ними надо постараться найти общий язык, не рубить сплеча, поговорить и т. д.».

Тем временем начальник отдела стал убеждать генерального директора вернуться к старой схеме управления, выставляя нового директора филиала и его решения в негативном свете, возможно, желая в перспективе занять место директора филиала самому. Директор филиала понял, что фактически у него нет полномочий на то, чтобы наказывать за неподчинение своим приказам, и что дальше так продолжаться не может, иначе от его авторитета ничего не останется.

Роли и интересы

Директор филиала – получить необходимые полномочия, чтобы заставить точно и неукоснительно выполнять его решения, добиться авторитета, сохранить доверие генерального директора.

Генеральный директор – вернуть ситуацию под контроль, в нормальное русло. Понять, правильным ли был выбор директора филиала. Продолжить реформу управления филиалом.

Вопросы к ситуации

1. Какие ошибки допустил директор филиала на этапе приема дел от генерального директора?

2. Какие ошибки допустил директор филиала на первом этапе руководства филиалом?

3. По какому сценарию директору филиала следует построить переговоры с генеральным директором, чтобы получить необходимые полномочия?

У вас есть возможность подойти к этому заданию на трех разных уровнях. Вы можете остановиться на первом, дойти до второго или третьего.

1-й уровень. Подумайте над вопросами к этой ситуации.

2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 1.

3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли генерального директора, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора филиала, ваш оппонент – в роли генерального директора.

Потом проанализируйте ошибки. Если вы отработаете ситуацию хотя бы с одним партнером, это уже сильно продвинет вас от теории к практике. Но необязательно ограничиваться одним партнером, попросите нескольких друзей о помощи и оттачивайте ваше переговорное мастерство. В обучении переговорам как нигде действует закономерность о перерастании количества в качество, если каждые переговоры сопровождаются выводами.

Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

В отдел продаж торговой фирмы три месяца назад на должность менеджера по продажам был принят племянник собственника компании. По просьбе собственника ему были переданы в работу очень перспективные дистрибьюторы, однако за этот короткий промежуток времени он умудрился их потерять. При этом он позволял себе хамить руководству, давать указания другим менеджерам, делать выводы о компетенции сотрудников и правильности ассортиментного портфеля, отказывался соблюдать порядок отчетности и другие требования руководителя отдела.

В коллективе сложилась нервозная обстановка. Собственник проблемы не замечает. Начальник отдела принял решение поговорить с генеральным директором, но в результате разговора получил ответ: «Твой сотрудник – что, ты не можешь его на место поставить?» Ситуация накаляется.

Роли и интересы

Начальник отдела – разрешить ситуацию.

Генеральный директор – не испортить отношения с собственником.

Глава 2. Ошибка подчиненного. Ее признание и извлечение выводов из нее

✓ Понятие ошибки

✓ Вред и польза ошибок

✓ Отношение к ошибкам и его последствия

✓ Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным о его ошибке

Понятие ошибки

Что такое ошибка? Это не проступок, когда подчиненный нарушил какую-либо норму, регламент, поступил вопреки ожиданиям руководителя и т. д. Ошибка – это решение (проявившееся как действие либо бездействие) подчиненного в пределах предоставленных ему полномочий, не приведшее к нужному результату.

Допустим, если менеджер по продажам вовремя не ответил на запрос клиента – это проступок, если ответил неуважительно – это проступок, если в ответе предоставил устаревшую информацию – это тоже проступок.

Ошибками менеджера могут быть следующие действия.

Если он предложил клиенту продукт, который оказался тому не нужен.

Если не задал клиенту правильный вопрос или задал не тот вопрос, который мог бы привести к сделке.

Если посчитал, что сделка заключена, и расслабился в тот момент, когда надо было напрячься.

Если неправильно расставил приоритеты в своей работе.

Если принял решение на основании недостаточной или непроверенной информации, опершись на мнение о факте, а не на сам факт.

Если поручил задачу, функцию, работу неподходящему для этого человеку (в том числе нанял «не того»).

Если не проявил инициативу там, где мог с пользой это сделать.

Если поверил или доверился тому, кому не стоило.

Если действовал по привычке, «на автомате», а не «включил голову».

Если поторопился отказаться от какого-либо предложения или инициативы или, наоборот, поторопился согласиться, а это привело к неприятным последствиям.

В приведенных примерах, как и в любой ошибке подчиненного, имеются следующие общие признаки:

• решение подчиненного (в том числе и решение ничего не делать);

• полномочия на принятие этого решения;

• неудовлетворительный результат решения, т. е. не те последствия, к которым стремился сотрудник и которые были желательны для компании.

В свою очередь, здесь отсутствуют вина (умысел, халатность), нормы (устные, письменные, молчаливо соблюдаемые), регулирующие поведение подчиненного в данных ситуациях. Также нет обмана со стороны сотрудника, неподчинения, борьбы с руководителем. Ситуации, в которых присутствует что-либо из перечисленного, мы рассмотрим в следующих главах.

Вред и польза ошибок

Даже одна ошибка одного подчиненного подчас может очень дорого обойтись компании. Потерянный клиент, незаключенная сделка, уволившийся сотрудник, испорченный материал, подмоченная репутация – вот к чему могут привести ошибки. Часто это можно оценить и в деньгах – компания получает дополнительные затраты, недополучает прибыль, вхолостую тратит какой-либо из своих ресурсов (например, время и усилия сотрудников) и т. д. Известны случаи, когда потери компаний в результате ошибки сотрудника составляли миллионы долларов. Однако в ошибках вы можете найти и немало пользы. В чем же она заключается?

Во-первых, сотрудник (и компания вместе с ним) может извлечь из ошибки опыт (ведь опыт – это «сын ошибок трудных») и в следующий раз в подобных ситуациях действовать более эффективно, не повторив этой ошибки.

Во-вторых, осознание ошибок может сделать человека мудрее, вдумчивее, внимательнее, скромнее. Высоко «воспаривших» оно «приближает к земле», что само по себе уже очень ценно.

Таким образом, вред от ошибки объективен, осязаем, материален, измерим. Польза субъективна, нематериальна, трудноизмерима, существует в таких понятиях, как «опыт» и «развитие».

Отношение к ошибкам и его последствия

Поскольку польза от ошибок не столь заметна и не бросается в глаза, то вполне естественно, что, обнаружив ошибку подчиненного, потерявшего клиента, испортившего репутацию компании, загубившего материал, вы не испытываете радости и положительных эмоций. Напротив, ощущаете досаду, расстройство, обиду, гнев и т. д.

«Он причинил ущерб компании» – вот что твердят руководителю все вокруг, создавая еще большее давление, нагнетая негативные эмоции. Какое желание возникает у руководителя? Наказать подчиненного. Чем? Неприятным, часто эмоциональным разговором (про такой потом будут вспоминать, что руководитель «сорвался на подчиненном», «оторвался по полной», «рвал и метал»), объявлением выговора, материальным взысканием или даже увольнением.

Что управляет руководителем, поступающим таким образом? Эмоции, которые возникают от взгляда в прошлое: «Потому что он причинил ущерб компании». В итоге под влиянием этого «потому что» и давления окружающих руководитель нередко наказывает подчиненного за ошибку.

Разберем конкретный пример противоположного подхода. На одном европейском заводе сотрудник, проходивший мимо емкости с сырьем, заглянул в нее и случайно выронил ручку. Никто этого не видел, видеокамер там не было, но он пошел и сообщил об этом руководству, предупредив, что содержимое данной емкости надо выбросить, так как оно стало непригодно для приготовления конечной продукции. Фирма из-за этого потеряла серьезные деньги. Руководитель, разумеется, испытал негативные эмоции. Наверняка немало «советчиков» ожидало от него жесткой реакции, «потому что сотрудник нанес ущерб компании».

Как же поступил руководитель этого европейского завода? Похвалил сотрудника. Он сделал именно это, поскольку подумал о последствиях своей реакции на ошибку. Если бы он наказал подчиненного, стали бы сотрудники в дальнейшем сообщать о подобных случаях? Вряд ли. Произошедшее же позволило выработать нормы, правила, принять дополнительные меры безопасности.

Если за ошибки наказывают, это, как правило, приводит к следующим последствиям.

1. Подчиненный сводит свой риск к минимуму. Там, где есть риск ошибки, он будет подстраховываться. Как именно? Избегая рискованных задач и функций, согласовывая все лишний раз с руководителем, заручаясь чьей-то поддержкой и т. д. То есть он будет стремиться избежать возможности совершить ошибку. В таком случае он становится все менее самостоятельным, его опыт «замораживается», КПД падает, а руководитель и коллеги загружаются его работой.

2. Если об ошибке никто не узнал, подчиненный о ней не сообщит, а если все же спросят, то соврет. Например, вернувшись с неудавшихся по его вине переговоров, на вопрос: «Ну как, договорился?» он вполне может ответить: «Нет, неадекватные они совсем». То есть когда ошибка совершена, он до последнего будет перекладывать ответственность на кого угодно. Если переложить не на кого, он будет утверждать, что поступил абсолютно правильно, по-другому и нельзя было и т. д. Доверия к руководителю у него становится все меньше, опыт его не растет, а атмосфера в коллективе становится нездоровой.

Другая крайность – никак не реагировать на ошибки сотрудников. «Молодцы, ничего страшного, бывает, проехали, давайте вперед, мы своего все равно добьемся!» Это чуть лучшая реакция, так как она не бьет по рукам и подчиненные продолжат рисковать и доверять руководителю. Но при таком подходе есть риск несколько раз наступить на одни и те же грабли. Авторитет руководителя, не реагирующего на ошибки, явно не растет. Многие будут считать его недальновидным или мягкотелым.

Каково же более эффективное отношение к ошибкам? Извлекать из них опыт. Хотя на практике это сделать не так уж и просто.

Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

Рассмотрим типичные, часто встречающиеся, но неэффективные сценарии поведения руководителей, узнавших об ошибке подчиненного.

1. Руководитель не понимает, ошибку совершил его подчиненный или проступок, и не проводит разбирательство, потому что либо не знает, что это нужно сделать, либо не умеет, либо вообще действует на основании эмоций.

2. Часто при отсутствии разбирательства решению подчиненного присваивается вес «ошибки» или «проступка» в зависимости от тяжести последствий. Последствия несущественные – и ошибку можно даже не разбирать. Последствия заметные – это ошибка. Последствия очень существенные – это проступок.

3. Руководитель вызывает подчиненного, рассказывает свою версию событий и выносит подчиненному «приговор». При этом объяснения подчиненного часто уже не воспринимаются всерьез, их не слушают, принимая за оправдания и желание избежать наказания.

4. Вспомнив, что у данного подчиненного эта ошибка уже не первая, руководитель припоминает ему все прошлые ошибки.

5. Руководитель разговаривает в обвинительном тоне с подчиненным. По своим наблюдениям могу сказать, что эта ошибка встречается чуть ли не в 90 % случаев, но руководитель этого не сознает, просто не видя себя со стороны! Запишите себя на диктофон и дайте послушать другу, жене, коллеге, любому, кому вы доверяете. Затем спросите, какой тон был у вас – нейтральный или обвинительный.

6. По совету психологов (хотя данный совет относится к совсем другим ситуациям) руководитель сначала хвалит подчиненного, а потом начинает говорить о том, что недоволен его ошибкой (а часто и работой в целом). Как говорится, «начал за здравие, закончил за упокой». Завершить такие переговоры конструктивом на практике крайне сложно.

7. Руководитель ждет, когда накопится несколько ошибок, чтобы поговорить сразу о нескольких. Актуальность первой ошибки за это время пропадает.

8. Руководитель неодинаково относится к ошибкам в зависимости от того, кто из подчиненных ее совершил. Если сотрудник «любимый», то разговора с ним может и не быть либо этот разговор будет весьма нейтральным.

9. Руководитель кричит, прессует, стращает, выражает гнев и т. д. по поводу ошибки. Это, как ни странно, не самая плохая реакция, поскольку от эмоционального руководителя (чаще всего собственники – основатели компаний являются именно таковыми) она не является неожиданной, при этом внушает подчиненным страх, «подтягивает» их. Рекомендовать так не поступать эмоциональным руководителям бесполезно, эмоции в трудной ситуации будут управлять ими в большей степени, чем эта книга. Но и рекомендовать так поступать я тоже не могу. Те, у кого такая реакция не является привычной, могут вызвать у подчиненных шок своим гневом, и воспринято это может быть как слабость.

Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

Поскольку ошибка – это нечто уже состоявшееся, то переговоры в этой ситуации являются аналогом судебного разбирательства по поводу более серьезного инцидента. Только здесь все роли – дознавателя, следователя, адвоката, прокурора и судьи – приходится играть руководителю. Если какую-либо из ролей руководитель упускает, это лишает «суд» справедливости[8]8
  Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010.


[Закрыть]. Сначала я разберу возможные сценарии подробно для понимания закономерностей, а затем представлю максимально сжато уже для целей практического применения.

Цели переговоров

Для интересов дела. Понять причины ошибки, на основе этого совершенствовать технологию работы данного подчиненного и всей компании.

Для отношений с людьми. Сделать подчиненного лучше: опытнее, внимательнее, разборчивее. Создать атмосферу доверия, взаимного обучения, самосовершенствования. В идеале – научить подчиненного самому в следующий раз анализировать причины ошибок и рассказывать об ошибке и сделанных выводах. Ошибок мы за день совершаем немало, и если в компании сотрудники научатся их замечать, понимать, анализировать и на основании этого улучшать процесс работы и самосовершенствоваться, то это создаст атмосферу, в которой как минимум приятно и интересно работать!

Для власти. Утвердить авторитет руководителя. В этом смысле важно не позволить подчиненному создать себе имидж «старавшегося», «сделавшего все, что мог» и т. д., а руководителю – имидж «придирающегося не по делу».

1. Подготовительный эмоциональный. Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций. Упущенный клиент, потерянная прибыль, загубленный материал, испорченная репутация – все это вызывает отрицательные эмоции, которые управляют руководителем. Пока они вами управляют, не надо начинать переговоры. Уже все произошло, ошибка в прошлом, воспользоваться машиной времени нельзя, примите это как данность и подумайте о том, что вы можете сделать сейчас для будущего. Если успокоиться не удается, перенесите переговоры на следующий день.

2. Подготовительный рациональный. До беседы с подчиненным соберите все факты (но не мнения!): кто? что? когда? где? и т. д. Подумайте, есть ли какие-то нормы, регулирующие поведение сотрудника в подобных ситуациях, допустим, Правила обслуживания клиентов, Правила обработки писем клиентов и т. д.

Может быть, это не письменные нормы, а просто установленный и всеми соблюдаемый порядок, например, здороваться, общаться вежливо, материалы хранить в определенном месте, отвечать на письмо не позднее, чем через такое-то время и т. д.

Возможно, и правил, и порядка на этот счет нет, но есть ваши ожидания, основанные на здравомыслии подчиненного: сообщить о встреченной проблеме или препятствии, заступиться за компанию перед контрагентами, проявить неравнодушие к проблемам клиентов, промолчать, где надо, и не смолчать, когда требует ситуация, и т. д.

Хорошо, когда есть озвученные или прописанные ценности компании, тогда легче сформулировать, в какую ценность не вписывается поведение сотрудника. Но даже если ценность не сформулирована, но вы всегда демонстрировали ее своим поведением (допустим, «выручи коллегу, если у него неприятность», «клиент должен остаться доволен работой с нами», «качество превыше всего» и т. п.), у вас есть основания считать поведение сотрудника проступком.

Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций.

То есть по итогам рационального подготовительного этапа, в результате сбора и анализа информации у вас уже появляется гипотеза о том, является ли решение (действие или бездействие) подчиненного проступком или ошибкой. Теперь в ходе переговоров вам предстоит проверить эту гипотезу. Но будьте готовы к тому, что она может оказаться неверной и рассказ подчиненного изменит ваше представление о ситуации!

3. Выслушивание первой версии сотрудника. Это настолько же очевидный этап, насколько же и редко происходящий! Желание руководителя высказаться, опередить, задавить авторитетом, обвинить, показать свою осведомленность, превосходство, проучить и т. д. побеждает здравый смысл. Если вам удалось не поддаться одному из вышеописанных желаний и вы готовы действовать в соответствии со здравым смыслом, то постарайтесь как можно меньше говорить самому в начале переговоров. И как можно нейтральнее, без обвинительного и сурового тона.

Просто спросите: «Что там за ситуация вчера с клиентом Ивановым была? Хочу, чтобы вы рассказали все как есть», «Там с материалами вчера накладка какая-то была. Расскажите поподробнее», «Вы вчера переговоры с таким-то вели. Хочу узнать, как все проходило, с чего все началось» и т. д. Задача этого этапа – понуждение подчиненного к полному, подробному, правдивому рассказу о происшедшем.

Ошибки на этом этапе: внушить подчиненному страх, желание оправдываться, защищаться, скрывать или искажать реальность, перекладывать ответственность на других. Поэтому, конечно, лучше такие переговоры проводить один на один. Атмосфера должна быть доверительной, но не слишком дружелюбной, просто деловой, ненапряженной.

Эмоциональный внутренний настрой, с которым руководителю стоит подойти к таким переговорам, можно сформулировать так: «Ошибиться может каждый, а вот обманывать меня нельзя. Давайте вместе разберем ошибку и поможем вам стать лучше».

4. Задавание вопросов. Тот, кто задает вопросы, контролирует ход переговоров. В этой и других ситуациях, рассматриваемых в данной книге, именно умение руководителя задавать правильные вопросы будет способствовать успешным переговорам. В данных переговорах руководитель задает вопросы ровно с той же целью, с какой их задают свидетелю или подозреваемому во время следствия и судебного разбирательства.

Дознаватель (именно он первым общается с подозреваемым) интересуется: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. То есть выясняет все обстоятельства, все факты.

Есть, конечно, разница между беседой дознавателя и руководителя. Ваше расспрашивание не должно напоминать допрос, оно по форме должно быть мягким, без обвинительного тона и уклона. В частности, надо избегать (хоть это и очень трудно) вопросов типа: «Почему вы не сказали ему так-то?», «Зачем вы положили материалы именно туда?», «А вы могли сделать это по-другому?», «А вы не подумали, что, поступив по-другому, вы бы достигли большего?», «Как, вы ему этого не предложили?» А ведь именно эти вопросы возникают у вас, пока вы слушаете рассказ подчиненного. Вы ставите себя на его место и не понимаете, почему же он не такой умный, как вы? Вы-то ведь никогда бы так не поступили! Вот именно эту мысль вы ему подобными обвинительными вопросами подсознательно и доносите.

Вопросы должны быть только о фактах: «А вы ему что сказали?», «А он что ответил?», «А потом вы что сделали?» и т. д. То есть задавайте открытые вопросы, без предположений типа: «Вы потом, наверное, ему это предложили?», «Вы, наверное, напомнили ему, что…?» и т. д. Выяснив все обстоятельства и подробности, переходите к следующему этапу и роли.

5. Квалифицирование поступка. По итогам расспросов вы поймете, с чем имеете дело, – с ошибкой или проступком подчиненного. Ваша гипотеза после подготовительного рационального этапа подтвердится или опровергнется.

В уголовном процессе гипотезами занимается следователь. Он строит гипотезу еще до работы дознавателя, собирает факты, а после исследования и сопоставления принимает решение – выдвигать обвинение или нет. Также и руководитель отыгрывает роль следователя и принимает решение, проступок совершил подчиненный или ошибку. Этот этап в переговорах проходит внешне незаметно. Пока подчиненный отвечает на один из вопросов (может быть, даже на самый первый), руководитель понимает, с чем он имеет дело.

Итак, если нет нормы или ожиданий, исходя из здравого смысла; отсутствует обман, неподчинение, борьба с руководителем; не превышены полномочия; отсутствует умысел (халатность, расхлябанность), то речь идет об ошибке, даже если компания в результате несет материальные потери. Дальше, в зависимости от квалификации события, сценарии переговоров будут разными. В случае если вы столкнулись с проступком, переходите к сценарию, описанному в главе 3. Если же вы имеете дело с ошибкой, то переходите к следующему этапу.

6. Формулирование ошибки и ее признание. Важно именно сформулировать ошибку, а не просто сказать: «В общем, понятно, тут вы ошиблись». Во-первых, это необходимо, чтобы была возможность сделать выводы. А во-вторых, чтобы в будущем сослаться на этот разговор, ведь вы же не хотите, чтобы ошибки повторялись постоянно. Поэтому следует сформулировать, назвать точно, в чем же состояла ошибка.

Здесь очень важно, как вы это сделаете. Если в обвинительном тоне (с мысленным подтекстом «из-за вашей ошибки…») или надменно (с мысленным подтекстом «нормальный человек бы такой ошибки не допустил, а уж я-то точно»), то доверие между руководителем и подчиненным даст трещину.

Сотрудник может перейти к оправданиям или просто «закроется», будет молча слушать нравоучения руководителя, внутренне размышляя совершенно по-другому. Поэтому лучше всего попросить его самого сформулировать свою ошибку. Тогда воспитательный и обучающий эффект таких переговоров будет наибольшим. Ведь формулируя ее, он признает ошибку, запоминает ее суть, запоминает этот разговор.

Как же добиться признания ошибки подчиненным? Для начала надо продемонстрировать свое доверие к нему, отношение типа «ошибки – это нормально, все мы люди, все мы ошибаемся и учимся реально на своих ошибках». То есть без осуждения, без равнодушия, а с вниманием и заботой о будущем. Если подчиненный почувствует такое отношение с вашей стороны, то говорить на эту тему ему будет легче, в ответ и он может довериться вам в этих переговорах.

Теперь нужно лишь задавать правильные вопросы.

А. Сначала сделайте предположение о положительных мотивах его поведения. «То есть вы хотели заключить с ним договор и добиться сотрудничества?», «Правильно ли я понимаю, что вы собирались сэкономить материалы для общей пользы дела?», «Вы просто хотели успеть и туда, и туда, правильно?» Вопрос о мотивах очень важен. Сотрудник в результате должен понять, что его не осудят и не накажут, а лишь поправят. Поэтому тон такого вопроса должен быть максимально доброжелательным и доверительным, не «сверху вниз», без осуждения и чувства превосходства. Получите в ответ версию сотрудника: «Да, я думал, что… Я хотел…» и т. д. (как правило, далее идет длинный рассказ).

Б. Дальше фиксируйте, что успеха его действия не принесли. Спросите: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Данный вопрос уместен, только если подчиненный до этого ни разу не сказал о своей неудаче. Если он уже выразил сожаление неудачными результатами своих действий, то, возможно, и не стоит лишний раз «тыкать его туда носом».

В. Итак, зафиксировав положительные намерения и получив согласие о неудовлетворительном результате, задайте следующий вопрос: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Здесь подчиненный выдвинет свою версию, а вы его поддержите и скорректируйте. Гораздо менее эффективно вместо этого вопроса поторопиться сказать: «Вам надо было в этой ситуации сделать то-то и то-то». Если вы хотите сделать подчиненного самостоятельным и развивающимся, то стоит набраться терпения и спросить его: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» При этом у вас как у руководителя ответ на этот вопрос в идеале уже должен быть, но не спешите его выдавать. Лучше подведите подчиненного к правильному ответу вопросами.

Г. Пусть подчиненный выдвинет сначала «сырую» или неправильную версию – ничего страшного. Спросите: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?» В крайнем случае задайте закрытый вопрос: «А если бы вы ему вот так сказали (вот это предложили), то это дало бы эффект?» В конце концов, вы с ним придете к единому пониманию того, как стоило поступить в той ситуации. Если почувствуете, что подчиненный не очень охотно признает ошибку, продолжает оправдываться или вспоминать внешние причины, мешавшие ему действовать эффективно, то имеет смысл зафиксировать еще четче, спросив: «То есть в чем была ваша ошибка?» или: «Вы поняли, в чем была ваша ошибка? Давайте проговорим». Смысл этого этапа в том, чтобы поместить подчиненного в роль «признавшего ошибку», не дать остаться в роли «действовавшего, как мог», «жертвы внешних обстоятельств ситуации», «просто необученного».

Д. Ответ подчиненного, к которому мы ведем эти переговоры, может звучать примерно так: «Я понял. Мне надо было спросить у него сначала, что он хочет, а я ему сразу предложил» или «Да, понятно. В следующий раз буду внимательнее смотреть на эти документы» и т. п. Пока вы не добьетесь подобного ответа, не стоит завершать переговоры или переходить к следующему этапу.

Типичные ошибки руководителя на данном этапе состоят в том, что ему очень часто в таких ситуациях не хватает терпения и он говорит: «Так, хватит, вы здесь ошиблись, я считаю, что вы должны были действовать так…» Либо ему не хватает твердости и настойчивости, и он соглашается с оправданиями и отговорками подчиненного, попросту проигрывая ему переговоры. Например, подытоживает: «Понимаю, согласен, что вам помешало отсутствие обучения (нехватка времени, давление обстоятельств и т. д.) и вы сделали все, что могли в этой ситуации». И тот и другой исходы не будут иметь воспитательного эффекта и способствовать достижению целей данных переговоров (вспомните еще раз о целях – как раз на этом этапе переговоров их, как правило, и забывают).

Итак, это самый сложный и важный этап переговоров об ошибке. Конечно, он может оказаться не столь сложным, если подчиненный относится к следующим типам:

• новенький;

• приверженный;

• с адекватной самооценкой;

• стремящийся к совершенствованию;

• видящий в вас лидера и т. д.

Но, думаю, вряд ли бы вы потратили столько времени на чтение этой главы, если бы готовились к переговорам с кем-то из вышеперечисленных. Скорее вам предстоят переговоры с одним из следующих типов:

• «бывалым»;

• с завышенной самооценкой;

• с имиджем «непогрешимости» и принятия единственно верных решений, видящим в признании ошибки потерю своего авторитета;

• на деле не стремящимся к развитию (хотя на словах готового обучаться и ходить на тренинги);

• не признающим ваш авторитет;

• более сильным переговорщиком, чем вы;

• более сильным психологически, чем вы;

• более опытным, чем вы.

В таком случае вам предстоит, помимо переговоров об ошибке решать еще и одну из перечисленных в этом списке проблем. Разделим этих «проблемных» подчиненных на две группы и посмотрим на технику переговоров с каждой из них.

Первая группа – подчиненный не хочет видеть и признавать своих ошибок, терять свой авторитет, желает, чтобы вы от него «отстали». Эти переговоры ему неприятны.

Вторая группа – подчиненный более опытный, авторитетный или сильный, чем вы. Эти переговоры неприятны уже вам.

В случае если речь идет о первой группе, необходимо поработать с картиной мира подчиненного, донести до него ценность саморазвития через анализ ошибок. Можно здесь применить известные утверждения: «Совершенных людей нет», «Все мы ошибаемся», «Не ошибается только тот, кто ничего не делает», «Растет только тот, кто понимает свои ошибки», «Я сам совершаю ошибки» и т. д.

Кто-то из российских успешных бизнесменов сказал: «Говорят, что умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Но меня жизнь привела к другому выводу: умные учатся на своих ошибках, дураки не учатся совсем». То есть надо, чтобы совершивший ошибку понял, что ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление уже происходит на тех, кто учится, и на тех, кто не учится на ошибках.