Текст книги "Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых"

Стоит сказать, что гораздо больше ценятся те подчиненные, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них. А те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, иными словами, порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме. И задача руководителя – показать, что такое поведение неприемлемо.

Частный случай – это поведение оправдывающегося подчиненного, который боится негативной реакции руководителя. Возможно, что его в детстве сильно или часто наказывали за ошибки и проступки, и он стал мастером оправданий. При таком сценарии стоит напомнить высказывание Бенджамина Франклина: «Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще». Важно показать, что подчиненный не будет наказан, что оправдания неприемлемы, а анализ ошибок – это ваше требование, а не просто пожелание.

Еще один вариант поведения, возможный в первой группе, – нежелание подчиненного думать над той ситуацией, в которой он ошибся. То есть подчиненный занимает позицию вроде: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка». И руководитель легко покупается на такое апеллирование к нему как знающему и опытному и начинает «вещать», а подчиненный в это время слушает, кивает и… отдыхает. Ведь его мозг не напрягается, он ничего не анализирует, ему удалось переложить ответственность на «царя-батюшку», и на будущее он будет знать, что за него все, что нужно, решат и подскажут, что делать дальше.

Здесь лучше преодолеть это непростое искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы улучшить этот вариант?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.

Другой случай – повторение ошибки. Если вы с подчиненным уже разбирали такую же ошибку по описанной здесь технологии, тогда повтор этой ошибки является проступком!

Теперь рассмотрим вторую группу – где подчиненный более сильный, авторитетный или опытный, чем вы. Начинать с таким подчиненным переговоры об анализе его ошибки достаточно рискованно, ведь эти весьма сложные переговоры вашему подчиненному вести гораздо легче: существует много обстоятельств, на которые он может сослаться в свою защиту и оправдание, и наверняка ему есть в чем по делу обвинить и вас. Если же за ним еще и больший опыт, авторитет или психологическая сила, то шансы ваши совсем невелики и вы можете в результате таких переговоров еще больше потерять свой авторитет.

Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще.

Например, он может задать вопрос, пусть даже очень вежливый: «Скажите, пожалуйста, что вам известно о моей работе?» И есть большая вероятность в этой ситуации «поплыть». И потом себя не оправдаешь: «Ну, я попытался, а он, такой-сякой, мне не позволил. Ладно, попытка – не пытка», потому что потерянный авторитет очень трудно вернуть и не стоит им рисковать.

Поэтому в таких ситуациях уместнее играть роль коуча, ведь они проводят сессии с гораздо более опытными и знающими руководителями и собственниками. Другое дело, что те сами хотят, чтобы их «коучили», а ваши подчиненные совсем к этому не стремятся. Но у вас как у руководителя есть право пригласить их на разговор и задать вопросы. Воспользуйтесь этим и постройте беседу как человек, заботящийся о развитии даже очень опытного подчиненного, как заказчик с квалифицированным, но независимым партнером. Будьте готовы показать, что вы вместе с ним готовы учиться в этой ситуации, будьте уважительны и внимательны. Только не заискивайте! Не забывайте, что ваша задача – укрепить ваш авторитет этими переговорами. Но и не общайтесь «сверху вниз». Здесь может быть уместен следующий сценарий.

А. Скажите, что вас беспокоит создавшаяся ситуация, узнайте, что он думает по ее поводу. Далее задайте вопрос: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Здесь вы опираетесь на его опыт, силу и авторитет, предполагаете, что с такими показателями он и не мог не проанализировать своего поведения. В таких переговорах важно не хвалить подчиненного общими оценочными фразами: «Вы такой опытный, авторитетный, умелый и т. д.», так как это почти лишит вас возможности сделать ему при необходимости какое-нибудь критическое замечание либо заметно снизит его эффект. Лучше называть объективные показатели, факты: «Вы столько лет этим занимаетесь», «У вас ежедневно минимум три встречи» и т. д.

Б. Если он начинает анализировать, доброжелательно похвалите его за анализ («хорошо, отлично») и продолжайте спрашивать про то, какие еще варианты поведения могли бы быть.

В. Когда его перечень будет исчерпан, подведите итог: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?» Главное – не давайте в этой ситуации никаких советов, они только снизят ваш авторитет.

Г. Если подчиненный не анализировал ту ситуацию и не собирается этого делать сейчас, если говорит «да, я все правильно сделал», тогда вы все-таки должны показать ему, что результатом не удовлетворены. «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Дальше получите от него согласие, что всегда можно добиться большего, донесите ценности про ошибки и спросите: «Так что можно было бы сделать иначе? Давайте подумаем».

Д. Если вывести на анализ подчиненного все-таки не удалось и вы почувствуете, что чем дольше будете настаивать, тем больше потеряете авторитет, то просто зафиксируйте его позицию. «Правильно ли я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?»

Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, то это уже несколько воинствующая позиция подчиненного. Теперь можно зафиксировать это: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» То есть результат этих переговоров будет следующий: вы не проиграли, не потеряли авторитета, но зафиксировали нежелание подчиненного видеть и признавать свои ошибки, а возможно, и идти вам навстречу. Теперь вам придется больше внимания уделить этому подчиненному, т. е. внимательно наблюдать за его поведением и отношением к вам и к работе.

7. Установление моральных причин ошибки. Этот этап, что называется, факультативный. В каком-то смысле его можно отнести к «фигуре высшего пилотажа». Для его проведения необходимо наличие следующих составляющих:

• авторитет руководителя;

• его желание делать своих подчиненных лучше;

• умение увидеть в данной ситуации моральную причину ошибки.

Если с первыми двумя пунктами пока не все гладко, то можете смело пропускать этот этап и читать о следующем. Если удовлетворительно, то давайте разберемся, какие же моральные причины могут лежать в основе совершенной ошибки.

Это лень, самонадеянность, надежда на авось, мнение «не царское это дело», гордыня, расслабленность от самодовольства, «отключение мозга» в связи с действиями «на автомате», т. е. на рефлексе и «динамическом стереотипе», суета, ненужная спешка и др.

Если подчиненный поймет моральную причину своей ошибки, то выводы будут гораздо более глубокими, уровень взаимного доверия значительно повысится, вырастут мотивация, приверженность сотрудника и ваш авторитет в его глазах. Он и вся организация вместе с ним станут хоть чуточку, но лучше.

Итак, переходим к сценарию переговоров на данном этапе. Если вы в ходе предыдущих этапов уже поняли моральную причину ошибки подчиненного, то не стоит озвучивать ее самому. Пусть подчиненный сам придет к ней. Ваша задача – подтолкнуть его правильными вопросами: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Первый ответ может быть из серии «Времени не было», «Да тут как раз отвлекла такая-то ситуация…», т. е. ссылка на внешние обстоятельства.

Преодолеть эти ссылки и пробиться к моральной причине – одна из сложнейших задач руководителя.

Следует мягко, но настойчиво спускаться вопросами все глубже – от обстоятельств к поведению, от поведения к его мотивам. «Но все же давайте подумаем, что реально вам помешало?» Можно и прямо сказать, что за ошибками всегда стоит моральная причина, и кто ее находит, тот растет быстрее. Потом спросить: «Какая моральная причина вам помешала?» Если подчиненный так ее и не видит, то можно сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, допустим, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»

Ваша задача – чтобы подчиненный сам назвал моральную причину своей ошибки. Как только он это сделал, стоит похвалить его (ведь он проделал очень полезную работу здесь и сейчас и заслуживает слов одобрения, которые только укрепят доверие между вами). Названная им причина (допустим, «лень») может не совпадать с вашим изначальным предположением (допустим, «гордыней») – это нормально, не стоит ему навязывать свою версию, она ведь может быть и неправильной.

Скажите ему: «Отлично, я рад, что вы нашли эту причину!» При этом у вас не должно быть торжествующего вида, ведь человек вам доверился и раскрылся. Просто поддержите его. Сохраните эту часть разговора между вами в любом случае.

8. Извлечение выводов из ошибки. Если все предыдущие этапы пройдены успешно, то здесь остается лишь зафиксировать выводы. Для чего это нужно? Чтобы лучше запомнился итог. Чтобы возникла норма, которую можно донести и до остальных, и ее нарушение стало бы в следующий раз уже проступком, а не просто ошибкой. Чтобы ответственность сотрудника и его коллег возросла.

Как следует фиксировать выводы? Лучше попросить сотрудника перечислить их самому. «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» Несмотря на форму вопроса, как бы обращенного к обоим, вы слушаете подчиненного и можете даже записывать его ответы в свой блокнот. Пусть он перечисляет: «В следующий раз не буду лениться и буду спрашивать…», «В следующий раз буду задумываться в таких ситуациях, а не действовать на автомате», «Теперь буду скромнее, буду прислушиваться к…» Желательно, чтобы вывод содержал и моральный аспект, и коррекцию в технологии его работы. Поэтому если вывод кажется неполным, подтолкните его: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то скажите ему о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…»

9. Завершение переговоров. Оно должно быть позитивным, доброжелательным, доверительным. Вы оба в этих переговорах проделали хорошую работу, вам есть чему порадоваться и за что похвалить подчиненного. Поддержите его напоследок воодушевляющими словами: «Я рад, что мы так продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!», «Вы этим разговором подали отличный пример для всех!» и т. д. Надо дать положительное подкрепление сделанному им анализу.

Это будет способствовать выработке у подчиненного прекрасного и полезнейшего навыка – постоянного самосовершенствования. В идеале вам нужно добиться того, чтобы в следующий раз при вопросе о ситуации он сам рассказал и об обстоятельствах, и о том, как следовало поступить, и о том, какая причина ему помешала, и какие выводы он сделал на будущее без наводящих вопросов с вашей стороны. Оптимально, если и о самой ситуации с ошибкой он будет сообщать и рассказывать по своей инициативе.

10. Совершенствование работы компании. Этот этап выходит за рамки данной книги, подробно о нем мы говорить не будем. Но забывать его нельзя, ведь выявленная ошибка обнаружила и какой-то пробел в технологиях компании. Это может быть несовершенство в бизнес-процессе, в регламентах и стандартах, в технологии обучения, контроля и т. д. Внесите улучшения, донесите необходимую информацию до остальных сотрудников. Говорят, что Генри Форд после такой 10-минутной беседы вызывал следующего по цепочке бизнес-процесса сотрудника, потом следующего, раскапывал даже небольшой инцидент до самой глубины, а потом несколько недель внедрял огромное количество улучшений по всей компании. Думаю, имеет смысл брать с него пример!

11. Анализ переговоров. Советую этот навык вырабатывать и вам! Вы будете достойным примером для ваших подчиненных!

После ухода подчиненного или вечером в тот же день:

1. Вспомните цели ваших переговоров.

Для интересов дела. Понять причины ошибки, на основе этого совершенствовать технологию работы данного подчиненного и всей компании.

Для отношений с людьми. Сделать подчиненного лучше: опытнее, внимательнее, разборчивее. Создать атмосферу доверия, взаимного обучения, самосовершенствования. В идеале – научить подчиненного самому в следующий раз анализировать причины ошибок и рассказывать об ошибке и сделанных выводах. Ошибок мы за день совершаем немало, и если в компании сотрудники научатся их замечать, понимать, анализировать и в результате обучаться, улучшать технологию и процесс работы, самосовершенствоваться, то это создаст атмосферу, в которой как минимум приятно и интересно работать!

Для власти. Утвердить авторитет руководителя. В этом смысле важно не позволить подчиненному создать себе имидж «старавшегося», «сделавшего все, что мог» и т. д.

2. Перечитайте или вспомните эту главу.

3. Вспомните ход переговоров и подумайте, что вы могли бы сделать в ходе них лучше.

4. Какие моральные причины помешали вам сделать это?

5. Какие выводы на будущее вы сделаете для себя?

6. Получите удовольствие от проведенного анализа! Буду благодарен, если своими выводами, предложениями, примерами, сомнениями вы поделитесь со мной, отправив письмо на электронный адрес: [email protected].

Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным о его ошибке

1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.

3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..»

4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?»

5. Вырабатываете правильный сценарий на будущее: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Если ответ вас не устраивает, спрашиваете: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?»

6. Устанавливаете моральную причину: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Если слышите отговорки про внешние причины, то: «Какая моральная причина вам помешала?» Если сотрудник не видит такой причины, то можете сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, например, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»

7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или «Какие выводы вы сделали?» Если вывод кажется неполным: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то сообщаете о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…»

8. Завершаете переговоры на позитиве: «Я рад, что мы очень продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!»

1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».

2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.

3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..»

4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Ответ в данном случае будет скорее всего из серии: «Да, я все правильно сделал, лучшего результата здесь нельзя было добиться».

5. Доносите ценность анализа ошибок, например: «Я с вами во многом согласен, не обвиняю вас и не собираюсь наказывать. Наша задача – лишь делать выводы из любой ситуации»; «Я сам тоже допускаю ошибки и стараюсь делать выводы, так действуют все успешные люди», «Ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление происходит на тех, кто учится, и тех, кто не учится на ошибках», «Гораздо больше ценятся те сотрудники, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них», «Те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, т. е. порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме».

6. Подталкиваете к анализу: «Давайте вместе подумаем, а как можно было более эффективно поступить?»

7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или: «Какие выводы вы сделали?»

8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!»

1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».

2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.

3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..»

4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» В данном случае, вероятнее всего, ответ будет примерно таким: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка».

5. Возлагаете на него ответственность за анализ: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты есть в такой ситуации?» Тон должен быть требовательным, а не просящим.

6. Хвалите за варианты и самостоятельность мышления, вместе анализируете: «И давайте подумаем, насколько этот вариант удачный. Какие были бы последствия? Как можно было бы его улучшить?»

7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или: «Какие выводы вы сделали?»

8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!»

1. Уверенно, без страха и заискивания начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!

3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»

4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?»

5. Хвалите за анализ («хорошо, отлично!») и фиксируете вывод: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?»

6. Завершаете переговоры на сдержанном позитиве: «Хорошо! Спасибо за грамотные выводы!» То есть в этих переговорах вам следует стараться как можно чаще оценивать сотрудника, захватывая роль руководителя, и не позволять ему оценивать себя.