Текст книги "Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых"

1. Спокойно начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».

2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!

3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»

4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Получаете ответ в духе: «Да, я все правильно сделал».

5. Опираетесь на его амбиции и опыт: «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Если он начинает анализировать, то переходите к п. 5–6 из предыдущего сценария. Если же он утверждает, что большего было добиться нельзя, то переходите к следующему пункту.

6. Фиксируете его позицию: «Правильно я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?» Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, что был безошибочен, то вам остается зафиксировать его воинствующую позицию.

7. Фиксируете: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» Без доброжелательности и улыбки, просто вежливо. Далее при случае вы можете говорить про него как про человека, «считающего себя безошибочным», и рано или поздно он захочет изменить этот имидж.

Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет.

Практическое задание к главе 2

В рекламе горнолыжного курорта «Альфа» часто использовались слова о гарантированном снеге и о том, что клиент платит за удовольствие. Во время малоснежных периодов трассы засыпались искусственным снегом, поэтому возможность кататься существовала весь сезон.

Однажды оборудование для изготовления искусственного снега вышло из строя, и на несколько дней трасса осталась без снежного покрытия. Оборудование находилось на гарантийном обслуживании производителя. Производитель прислал своего технического специалиста, но тот не смог исправить оборудование на месте, сославшись на отсутствие необходимых запчастей. Администратор службы размещения позвонил менеджеру производителя, тот обещал разобраться в ситуации и исправить оборудование в ближайший срок.

Клиент приехал с семьей на выходные покататься на лыжах. Во время заезда, в пятницу вечером, он увидел, что снега нет, и засомневался – стоит ли заселяться. Но администратор успокоил клиента и заверил, что завтра снег будет.

Но снега не было и в воскресенье утром. Клиент пришел к администратору службы размещения с требованием вернуть деньги, которые он заплатил за обещанное в рекламе, но так и не полученное им удовольствие кататься на лыжах по якобы гарантированному снегу. А также потребовал возмещения морального вреда, ведь выходные он потерял, а мог бы провести их на другом курорте. Администратор был вынужден довести эту ситуацию до директора курорта.

Роли и интересы

Директор курорта – разобраться в инциденте, добиться от администратора правильных выводов на будущее.

Администратор службы размещения – перевести все стрелки на производителя, не признавать своей ошибки ни в чем.

Вопросы к ситуации

1. В чем заключались ошибки администратора службы размещения?

2. Как ему следовало провести переговоры с клиентом, когда тот приехал заселяться?

3. По какому сценарию директор курорта должен построить переговоры с администратором службы размещения, чтобы тот извлек правильные выводы из допущенной ошибки?

1-й уровень. Подумайте над вопросами к этой ситуации.

2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу: www.co-pilot.ru в комментариях к главе 2.

3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли администратора службы размещения, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора курорта, ваш оппонент – в роли администратора службы размещения.

Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

В оптово-розничную компанию, торгующую продуктами питания, по конкурсу был принят новый менеджер по продажам. Предполагалось, что его опыт и клиентская база позволят фирме резко увеличить продажи в оптовом звене. Действительно, уже спустя полгода компания серьезно упрочила свои позиции и расширила клиентскую базу во многом благодаря усилиям менеджера по продажам.

Однако по мере роста авторитета сотрудника в компании начала нарастать напряженность в его отношениях с непосредственным начальником – руководителем отдела продаж. Тот с первого дня с недоверием относился к менеджеру, а видя его успех, стал откровенно зажимать его и придираться, опасаясь, что тот претендует на его место.

Сам руководитель отдела продаж, известный в городе профессионал, пришел в компанию одновременно со своим нынешним начальником – коммерческим директором. Они совместно в течение двух лет вывели компанию в число основных операторов рынка. Помимо налаженных производственных их связывают и дружеские отношения.

Руководитель отдела продаж откровенно говорит коммерческому директору о нежелании работать с менеджером, в то же время менеджер по продажам в разговоре с коммерческим директором настаивает на предоставлении ему нормальных условий работы и возможности роста с учетом его реальных заслуг и потенциала. Тем временем ситуация накаляется до предела, в среде менеджеров отдела продаж зреет раскол: одни поддерживают своего опытного руководителя, другие – успешного нового менеджера. Кто кого?! Пора принимать меры.

Роли и интересы

Руководитель отдела продаж – добиться увольнения менеджера по продажам любой ценой.

Коммерческий директор – сохранить ценного работника, не испортив при этом отношений с руководителем отдела продаж.

Глава 3. Переговоры о проступке подчиненного

✓ Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его проступке

✓ Общая схема переговоров с подчиненным о проступке

✓ Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения

Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его проступке

Цели переговоров

Для интересов дела. Показать подчиненному и остальным сотрудникам недопустимость проступков, свести их количество в компании к минимуму. По максимуму компенсировать силами провинившегося последствия проступка для компании.

Для отношений с людьми. Позаботиться о будущем подчиненного, сделав его лучше, а не ему лучше. Не превратить разбирательство в месть, не расширить зону конфликта с данным сотрудником.

Для власти. Разобраться объективно, неспешно, непредвзято, без эмоций, без излишней жесткости и мягкотелости. По итогам принять справедливое решение и этим утвердить авторитет руководителя. Не позволить подчиненному переложить ответственность на обстоятельства и т. п. Адекватно наказать в назидание ему и другим.

Узнать, совершил сотрудник в процессе инцидента ошибку или все-таки проступок, вы можете только на пятом этапе переговоров, когда выслушаете подчиненного и зададите ему вопросы. Вспомним первые пять этапов переговоров.

1. Подготовительный эмоциональный. Успокаиваетесь и не ведете переговоры под властью эмоций.

2. Подготовительный рациональный. Собираете факты о ситуации. Анализируете, есть ли письменные или устные нормы, ценности, ваши ожидания, здравый смысл, которыми бы регулировалось поведение подчиненного в данной ситуации. Руководитель в роли следователя.

3. Выслушивание первой версии сотрудника. Задаете вопрос о ситуации и просто выслушиваете, что о ней скажет сотрудник. Руководитель в роли дознавателя.

4. Задавание вопросов. Выясняете у подчиненного все обстоятельства и факты дела. Снова роль дознавателя.

5. Квалифицирование проступка. Возвращаетесь к роли следователя и определяете для себя, имеете вы дело с ошибкой или проступком.

Подробнее об этих этапах мы говорили в предыдущей главе. Если вы поняли, что имеете дело с проступком, то вам предстоит скорректировать цели переговоров, и последующие этапы будут отличаться от этапов переговоров об ошибке.

6. Формулирование обвинения. Итак, руководитель в роли следователя на пятом этапе понял, что имеет дело с проступком. Однако заметим, что реальный следователь, даже понимая, что в действиях подозреваемого есть состав преступления, должен знать, под какую статью и какую ее часть подпадает деяние, чтобы подозреваемый все-таки стал обвиняемым. Так и руководителю нужно точно сформулировать, что именно нарушил подчиненный.

И вот тут вы как руководитель можете позавидовать настоящему следователю, у которого исчерпывающий перечень возможных правонарушений, квалифицируемых как преступления, описан в одной книге – Уголовном кодексе. У руководителя подобного кодекса нет. Даже в очень забюрократизированной организации вряд ли есть письменные правила и нормы относительно обмана руководителя, непредоставления помощи коллегам, негативных высказываний о своей организации в нерабочее время и нерабочей обстановке, умалчивания о том, что может быть важным для руководителя, регулярного прихода на работу в плохом настроении и т. д.

Все эти и подобные им ситуации из области этики, морали, заботы, уважения и здравого смысла трудно изложить письменно. К тому же все вышеуказанные нормы весьма субъективны и зависят от личности руководителя. Например, кому-то сплетничающие сотрудники нравятся, он с удовольствием собирает их пересуды, а кто-то из руководителей сплетни презирает и считает их проступком.

Далее в табл. 3–7 представлено мое видение роли подчиненного, примерный, но неисчерпывающий перечень того, что мы ожидаем от сотрудника, и нарушение чего можем считать проступком. Этот кодекс подчиненного доступен в электронном виде для бесплатного скачивания по адресу: www.co-pilot.ru. После скачивания вы сможете адаптировать его для своей компании или подразделения.

Помимо письменных норм (см. табл. 3), регламентирующих поведение подчиненного, существуют также и устные нормы (см. табл. 4). Речь идет о нормах, которые устно сообщены сотруднику, либо о простой устной договоренности с ним о каком-либо поведении. Часто они могут заменять письменные нормы, одна и та же норма поведения (допустим, поздороваться и улыбнуться клиенту) в одной компании будет регулироваться письменной нормой, в другой – устно доведена руководителем, в третьей – об этом вообще нет ни слова, ни документа.

Чем меньше и моложе компания, тем, как правило, больше в ней устных норм и меньше письменных. К устным нормам с юридической точки зрения относятся и напечатанные на принтере листы бумаги, прикрепленные скотчем к двери вроде: «Уходя, гасите свет!»

Если ваша компания имеет письменно сформулированные и доведенные до сотрудников ценности (см. табл. 5), то поводом для серьезного разговора с сотрудником может стать его поведение, которое явно выбивается из этих ценностей, хотя может не нарушать ни одну из письменных или устных норм.

Проступком также является и поведение подчиненного, противоречащее молчаливым нормам или здравому смыслу (см. табл. 6). Конечно, руководителю опираться на них в переговорах с подчиненным очень непросто. Но существуют настолько очевидные вещи, о которых и говорить-то не приходится. А иногда и неплохо бы сказать и даже написать, да «руки не дошли». Примеры проступков в табл. 6 не указываю, так как они очевидны из самих норм.

Не менее сложно руководителю опираться на свои ожидания и ценности (см. табл. 7)[9]9
  Большинство приведенных в таблице примеров ожиданий сформулированы Владимиром Тарасовым на его авторских семинарах «Персональное управленческое искусство», «Восемь ступеней управленческого искусства», «Управление по Макиавелли», «Управление по Форду» и др.


[Закрыть]. Но это такие же обязательные для исполнения сотрудниками нормы поведения, нарушение которых является проступком. Все, что руководитель ожидает от подчиненного, это и есть роль подчиненного.

Таблица 3. Письменные нормы

Таблица 4. Устные нормы

Хотя осознанно сформулировать этот набор ожиданий целиком может далеко не каждый руководитель. А уж подчиненные, которые в полной мере осознают свою роль, – вообще большая редкость. Но это не дает права никому из сотрудников делать не то, что от них ожидают.

Скачав этот кодекс, вы сможете дополнить его своими примерами, нормами, ценностями, ожиданиями и довести до сотрудников. После этого уже само понимание подчиненными своей роли предотвратит множество проступков, а при их совершении и разборе значительно облегчит вам процесс помещения сотрудника в роль «нарушителя».

Компания LIANAIL (lianail.ru) делала для своих сотрудников иллюстрированную версию кодекса (см. стр. 100–104).

С помощью кодекса вам будет легче понять, в чем же заключается проступок, и сформулировать обвинение. Однако озвучивать его вслух не стоит – ведь вы просто вызовете защитную оправдательную реакцию. Поэтому гораздо более эффективным будет вывести сотрудника на признание им самим своей вины. Ведь именно так поступают грамотные следователи.

7. Вывод на признание вины. Это один из сложнейших этапов. Признание вины – это признание подчиненным двух вещей:

1) факта проступка;

2) того, что совершая проступок, он понимал, что это именно проступок.

Как же добиться такого результата? Опять же вопросами. Однако сложность в том, что, проводя этот расспрос, вы должны играть уже три роли – следователя, прокурора, адвоката:

_• следователь устанавливает истину;

_• прокурор обвиняет;

_• адвокат ищет смягчающие и оправдывающие обстоятельства.

Таблица 5. Письменные ценности в компании

Таблица 6. Молчаливые нормы и здравый смысл

Таблица 7. Ожидания руководителя и его ценности

¹ Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010.

¹ Шоул Д. Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд. М.: Альпина Паблишер. 2008.

⁴ Мичелли Дж. Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Потеря любой из этих ролей приведет к несправедливому разбирательству: без следователя не установить истины, без прокурора будет просто милая беседа, без адвоката – «инквизиция».

Универсальная схема этого этапа (во многих случаях она, конечно, слишком громоздка, но убрать лишнее и неуместное в какой-то ситуации вам будет проще) выглядит следующим образом.

Кому из трех персонажей обвиняемый признается скорее: следователю, прокурору или адвокату? Если разговор с каждым из трех будет без силового давления, то, конечно же, адвокату. Ведь он «свой», с ним есть общие интересы, ему можно доверять.

Поэтому и руководителю, как только он понял, о каком проступке идет речь, имеет смысл:

1. Сначала сыграть роль адвоката, сделав предположение о положительных мотивах поступка. «Вы, наверное, хотели помочь… (успеть, сделать) и т. д.?» То есть ждать подтверждения, что мотив-то был хороший. Если речь о воровстве или другом социально крайне неприглядном деянии, то сделать предположение, что давление искушения было очень сильным: «Понимаю, любой бы не сдержался», «Вам сделали предложение, от которого вы не смогли отказаться? Понимаю, они умеют», «Вы, наверное, подумали о помощи своей семье в этот момент?»

То есть в роли адвоката вам следует искать положительные мотивы для любого деяния. Это увеличит доверие сотрудника к вам, понудит рассказать правду и признаться в проступке. Кроме того, позабыв о роли адвоката, вы можете оказаться несправедливым или устроить инквизицию.

2. Затем, вызвав доверие и положительный настрой, перейти к роли следователя, получая признание в деянии. Например, задав вопрос: «Именно по этой причине вы так и поступили?» Вопрос должен звучать не осуждающе, а сопереживающе, с пониманием и сочувствием к оступившемуся человеку. Здесь важно получить согласие, т. е. первую часть признания вины – признание факта деяния.

3. Дальше перейти к роли прокурора. Здесь вам надо получить признание в осознанности нарушения. Спросите: «Как вы должны были поступить?» или: «Как должен поступать сотрудник нашей компании в такой ситуации?» Ждите версию сотрудника. Если он говорит, что не знает, тогда попросите его подумать и назвать любую свою версию. Если он не называет правильного ответа, то можно сказать: «Не совсем так. Еще версии?» Как только он называет правильную версию (допустим, «Я должен был вам сразу сообщить»), то можно переходить к следующему этапу – выходу на моральную причину.

Если подчиненный так и не назовет правильную версию, то вам придется ее назвать самому. Например, так: «Вы понимаете, что?..» И называете одну из перечисленных в табл. 3–7 норм или ожиданий:

• «Вы понимаете, что если опаздываете, то должны предупредить?»,

• «Вы понимаете, что товарищам своим нужно помогать?»;

• «Вы понимаете, что подчиненные не ставят руководителям оценок, даже пятерок?»;

• «Вы понимаете, что по ГОСТу (любому другому документу) необходимо делать так-то?»;

• «Вы понимаете, что если столкнулись с проблемой и не можете ее решить, то нужно сразу сообщить руководителю?»;

• «Вы понимаете, что существует субординация и, прежде чем пойти к моему руководителю, вы должны были спросить разрешения у меня?»

Вариантов ответа у подчиненного, по сути, два.

Первый: подчиненный говорит, что не понимает этого. Если вы верите ему (допустим, он новенький либо задача для него слишком сложная), то можно ответить что-то вроде: «Теперь-то вы поняли это?» Если не верите, то это ситуация борьбы, которую с вами развязал подчиненный, и вопросы с вашей стороны уместны уже более жесткие: «Почему для всех остальных это очевидно, а для вас нет?» С самым сопротивляющимся сотрудником можно закончить разговор фразой: «Вот теперь знайте мое отношение к такому поведению. Для меня оно неприемлемо».

Второй: подчиненный говорит, что понимает. Тогда переходим к следующему этапу.

8. Выход на моральную причину. В каждом проступке есть моральная причина. И вывести на нее сотрудника, вызвав чувство стыда, – значит наказать сотрудника и сделать его лучше. Ведь «сотрудник наказан только тогда, когда считает себя наказанным»[10]10
  Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010.


[Закрыть]. А пока он не испытает неприятных эмоций, а лучше всего – стыда от осознания моральной причины, ему трудно почувствовать себя наказанным. Ведь даже если вы накричали на него, влепили выговор, пригрозили увольнением, а сотрудник не считает себя виноватым, не признался, не понял моральной причины, то он может просто подумать про руководителя: «Прокричался? Легче стало? По-моему, мне пора искать другую работу».

Итак, получив признание, можно спросить подчиненного: «Тогда почему вы так поступили?»

Если поведение совсем никуда не годится, то можно и более жестко: «Почему вы позволили себе такое (неприемлемое, хамское, халатное и т. д.) поведение?»

Дальше обычно следуют различные оправдания: «Был вынужден, потому что…» На них не стоит обращать внимания, поскольку «руководитель должен уметь слушать подчиненного, если его объяснения меняют картину мира руководителя, и не слушать, если его объяснения не меняют картины мира руководителя»[11]11
  Тарасов В. К. Персональное управленческое искусство. Аудиокурс. М.: Добрая книга, 2010.


[Закрыть].

Если это первый случай и подчиненный своими объяснениями убедил вас, что это вовсе не проступок, тогда, выслушав, переходите к следующему этапу и выносите решение по итогам переговоров. Главное, чтобы решение не наказывать в данном случае было принято от силы, а не от слабости. От силы – значит исходя из целесообразности, из здравого смысла, не под давлением. От слабости – значит, под психологическим давлением другой стороны, из боязни, что о вас он плохо подумает, и т. д.

Если это уже второй случай или вы понимаете, что слышите просто оправдания, то следует направить подчиненного в нужное русло: «Мне не нужны ваши оправдания. Самая важная причина внутри вас. Обычно нам мешает правильно поступить лень, гордыня, самонадеянность, беспечность и т. д. Как вы думаете, что помешало вам?» Как только он назвал моральную причину, поддержите его словами «Согласен. Хорошо». И переходите к выводам и управленческому решению.

9. «Приговор»: наказание, управленческое решение.

Переходим к роли судьи. Если вам удалось пройти предыдущие этапы и получить от подчиненного признание в моральной причине, то подчиненный уже от самого этого разговора может почувствовать себя наказанным. А это значит, что дополнительного наказания не нужно (кроме случаев, требующих материальной ответственности, расставания и административных взысканий). Тогда просто следует перейти к выводам.

Если же вы видите, что сотрудник не почувствовал себя наказанным, не испытал ни малейшего стыда, с него как с гуся вода, то можно попробовать расширить его картину мира или продлить ее в будущее: «Вы понимаете, к каким последствиям привело (могло привести) ваше поведение?» И дальше подробно расписать эти последствия, все-таки пристыдив его. В случае его сопротивления можно спросить: «Почему вы не задумывались об этом?»

Если проведенного расспроса (который уже сам по себе является наказанием, если сотрудник испытал чувство стыда и почувствовал себя наказанным) вам показалось недостаточно, то можно в качестве наказания дополнительно применить (по Владимиру Тарасову):

1) учащение (ужесточение) контроля, когда вы вместо, например, одного раза в неделю теперь будете проверять сотрудника два раза в неделю (вместо одного раза в день два раза в день и т. д.), пока сотрудник не исправится;

2) проверку деятельности сотрудника. Речь идет об одноразовой, но глубокой проверке с выводами;

3) отсутствие улыбки, холодный взгляд, пока сотрудник не исправится.

Частая ошибка – попытка в качестве наказания сразу нагрузить работника дополнительными задачами, что называется завалить работой. Но подчиненный сможет легко отбить такое наказание, рассказав про свои нынешние задачи, которые он и так еле успевает делать, а в крайнем случае уйдет в сопротивление и войну с вами. Поэтому дополнительной работой нагружать стоит только после одноразовой, но глубокой проверки деятельности сотрудника. Тогда информационного преимущества перед вами у него не будет, обоснованно возразить вам ему будет тяжелее.

Если проступок имел материальные вредные последствия для компании, то руководитель может на данном этапе принять управленческое решение о посильном возмещении или компенсации таких потерь сотрудником, о конкретных мерах для исправления ситуации, ликвидации последствий и т. д. Лучше всего подвести подчиненного к этому вопросом: «Что вы готовы сделать со своей стороны для исправления ситуации?» Если, с вашей точки зрения, того, что предлагает подчиненный, мало, то лучше не говорить свое мнение, а подталкивать подчиненного вопросами и высказываниями типа «Я ожидаю от вас большего».

Выговор, строгий выговор и другие предусмотренные Трудовым кодексом административные взыскания, на мой взгляд, имеет смысл применять только в случаях нарушения письменных норм и при условии, что положительные последствия такого наказания явно перевешивают отрицательные. То есть здесь руководителю важно не стать заложником идеи «потому что» («потому что нарушена норма»), а принимать решения «для того, чтобы», продумывая последствия (табл. 8).

Посмотрите на табл. 8. Подчеркните те последствия, которые точно наступят в вашем конкретном случае. Оцените, перевешивают ли положительные последствия. Если вы чувствуете, что решение о выговоре стоит принять, то подумайте, что можно сделать для предотвращения отрицательных последствий. При этом, естественно, необходимо полностью соблюсти процедуру, установленную Трудовым кодексом. И имеет смысл привлечь в помощь службу персонала или юриста, так как данное решение может быть обжаловано.

Таблица 8. Возможные последствия применения административного взыскания

Увольнение – это самая крайняя мера, и применять ее стоит только в случаях, когда дело касается серьезных проступков с точки зрения этики: воровства в той или иной форме, предательства, разглашения информации в корыстных целях и т. д. Подробнее переговоры об увольнении мы рассмотрим в главе 7. Здесь же лишь добавлю, что если вы решили уволить за какой-то проступок, то не откладывайте дело в долгий ящик, а скажите об этом сразу же, по итогам вот этих самых переговоров. Потом психологически это сделать будет намного труднее.

10. Извлечение выводов из проступка.

11. Завершение переговоров.

12. Совершенствование работы компании.

13. Анализ переговоров.

Эти четыре этапа схожи с аналогичными этапами, рассмотренными нами в ситуации переговоров об ошибке (с 8-й по 11-ю).

Главное отличие, что на позитивной ноте их заканчивать стоит лишь в том случае, если:

• подчиненный признал свою вину;

• сделал правильные выводы;

• почувствовал себя наказанным от разговора;

• вы посчитали, что этого наказания разговором будет достаточно.

Тогда можно завершить переговоры, похвалив подчиненного за правильные выводы. Если же этого разговора в качестве наказания, на ваш взгляд, явно недостаточно и вы решили применить также и другие из вышеописанных наказаний, то позитив, конечно, будет неуместен.