Текст книги "Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках"

KPI телемаркетолога

• Выполнение плана по выручке.

• Выполнение плана по количеству звонков.

• Выполнение плана по сбору базы, которую нужно обзвонить.

• Выполнение плана по конверсии.

• Оценка качества звонков.

• Заполнение CRM.

KPI «хантера»

• Выполнение плана по выручке.

• Количество звонков.

• Выполнение плана по сбору базы.

• Выполнение плана по количеству новых клиентов.

• Заполнение CRM.

KPI менеджера на входящих заявках

• Выполнение плана по выручке.

• Выполнение плана по конверсии из заявки.

• Скорость обработки заявки.

• Соблюдение дисциплины и заполнение CRM.

KPI менеджера на входящих звонках

• Выполнение плана по выручке.

• Выполнение плана по конверсии.

• Отсутствие пропущенных звонков.

• Качество звонков.

• Соблюдение дисциплины и заполнение CRM.

KPI тендер-менеджера

• Количество тендеров.

• Отсутствие претензий к документам.

• Выручка, которую принесли тендеры.

• Процент успешных тендеров.

Наверняка вы обратили внимание, что у каждого блока KPI есть показатель, связанный с дисциплиной и заполнением CRM-системы. Этот показатель важно привязывать к бонусной части, особенно для удалённого отдела продаж. Потому как расхлябанность в этом вопросе просто-напросто лишит руководителя возможности управлять отделом.

Эффективным KPI будет тогда, когда в нем заложены противоречивые показатели: качество и количество, скорость и качество. Именно противоречивость показателей в KPI должна создавать напряжение и заставлять сотрудника усерднее работать, осваивать новые навыки, которые помогут достичь нужных показателей.

Существование отдела продаж без этого инструмента, конечно, возможно. Доказательством этого является множество отделов продаж, которые успешно справляются со своими задачами, не подозревая, что всю их деятельность можно отобразить с помощью метрик и дашбордов[2]2
  Дашборд (информационная панель) – способ визуального представления данных, сгруппированных по смыслу на одном экране.


[Закрыть]. Это своего рода «вишенка на торте» для компании.

Однако в продвинутых компаниях уже давно практикуют использование метрик и дашбордов для визуализации работы сотрудников. Поэтому, если мы хотим построить такую компанию, следует взять на вооружение лучшее от лучших.

Повторюсь, в этом нет жизненной необходимости, но, если вы их внедрите, процесс работы станет прозрачнее, улучшатся показатели. Дело в том, что отдел продаж может и пять, и десять лет спокойно продавать без этого, но из-за отсутствия наглядных метрик проблемы не решаются, а копятся год за годом. Такой отдел, по сути, является слабоуправляемым. Если мы хотим организовать эффективный, качественно управляемый отдел продаж, метрики и дашборды необходимы. Что такое метрики и дашборды?

Дашборд – графическая визуализация того, как выполняется план по разным метрикам.

Метрики – показатели результативности, активности, качества работы отдельных сотрудников и подразделений, которые отображаются на дашбордах.

Теперь разберем принципы работы с дашбордами и метриками.

• Улучшаем все, что измеряется.

Понять этот принцип лучше всего на отвлеченном примере. Так, если хотите похудеть – купите весы. Пока не купите – не похудеете. Потому что нужно измерять всё, что хотите улучшить.

• Начинаем внедрение с грубых метрик, далее углубляем.

Например, если вы хотите измерить показатель выручки, начинаем измерять общий показатель. На следующем этапе дробим: выручка от одного типа клиентов, от другого типа. Затем измеряем выручку по конкретным продуктам.

• Убираем из дашборда уже налаженные метрики, добавляем новые «провисающие».

Например, для измерения вы выбрали качество звонков. Спустя время видите, что приветствие, вход в контакт стабилизировались, а презентация, умение задавать вопросы провисают. Тогда ставим их во главу угла, потому как нет смысла любоваться теми метриками, которые налажены, нужно работать над теми, что пока еще «хромают».

Согласно этому принципу, мы берем для измерения только те показатели, которые являются слабым местом в работе сотрудника. Если поэтапно не «чистить» дашборды, то из-за большого массива цифр может возникнуть неоправданная эйфория от успехов. Именно поэтому в дашбордах должны отображаться только важные метрики. Постепенно улучшая их, мы повышаем эффективность.

В идеале в каждый момент времени должна быть одна самая важная метрика. Вернемся к примеру со звонками. Допустим, на этой неделе нам важен этап презентации – сфокусировались на этой метрике. На следующей неделе концентрируемся на другой, например, на умении задать вопросы клиенту. В целом в этом месяце самая важная метрика – качество звонков.

• Затраты на создание дашбордов не должны превышать пользу от них. Если вы приступаете к измерению чего-либо, это должно давать эффект. Создавать дашборды – тоже труд, который стоит не только времени, но часто и денег. Поэтому нужно здраво оценивать, какой показатель следует измерять, а какой мерить бессмысленно, так как это лишняя информация. Например, показатели продаж во второй половине дня, показатели продаж по каждой группе товара, которых 250, будут избыточными, так как, по сути, ничего не дают. Значит, и тратиться на создание дашборда для них не нужно.

• Все показатели видны всем.

Этот принцип позволяет создать в отделе продаж дух здоровой конкуренции. А в случае дистанционного отдела продаж станет элементом дополнительной мотивации. Сотрудникам приятно видеть свои показатели на фоне других, особенно когда они понятны, красивы, наглядны. Если ты на вершине – чувствуешь себя победителем и стараешься всеми силами удержаться. Если в середине – тянешься вверх, так как есть куда стремиться. А тех сотрудников, что плетутся в хвосте, визуализация подталкивает, чтобы подтянуться.

В любом случае, метрики и дашборды хорошо мотивируют людей, поэтому важно соблюдать этот принцип, так как он подтягивает всех.

• Метрики не имеют смысла без плана по ним.

Замерять что-то просто так и не соотносить показатели с планом непрактично. Планы дают понимание того, к чему нужно стремиться, как относиться к текущим показателям – хороши они или плохи.

Теперь поговорим об этапах подготовки метрик и дашбордов.

Сначала определите этапы вашей воронки продаж, поймите, что за чем следует, определите их точное количество. Далее создайте Excel-таблицу: в столбик перечислите менеджеров, в строку – числа месяца. Для каждого этапа нужна отдельная вкладка. Например: 1-й этап – сбор базы, 2-й этап – дозвоны, 3-й этап – конверсии во встрече, 4-й этап – сделал презентацию, 5-й этап – выставил счет, 6-й этап – оплата.

После того как ваша таблица готова, загружаете ее в Google Docs, чтобы она стала доступна для всего отдела. Обяжите менеджеров ежедневно заполнять ее и возьмите это себе на контроль.

Вполне возможно, что у вас эта аналитика отражена в CRM, тогда подобное отслеживание по этапам можно делать в ней. Если же в вашей CRM-системе нет функции сбора аналитики, нужно создать эту таблицу, поскольку это самый недорогой и эффективный вариант измерения показателей – особенно по сравнению с доработкой или переходом на новую CRM-систему.

На следующем этапе выведите лучшие конверсии по итогам месяца. Пока менеджеры заполняют данные в таблице, вы уже можете сделать срез текущей работы. Как только значения измерены, можно спрогнозировать плановые значения на день, месяц, неделю. Затем знакомите сотрудников с этими планами. Добавляете в таблицу колонку «План». Подобное дробление по этапам продаж, дням месяца, плановым показателям позволяет видеть, выполняется план или нет. А это уже, в свою очередь, основание для управления.

На еженедельном совещании по итогам недели подробно обсуждаются полученные показатели – какие показатели были ниже плана, какой общий показатель по отделу. Разбираются вопросы: почему снизился процент дозвона, с чем связано уменьшение конверсии в оплату. Здесь важно не «пропесочить» отдельно взятого менеджера, а провести беседу со всем отделом. Обсуждаются общие тенденции и причины, а в итоге принимаются системные решения. Коллективные совещания – это не публичная порка отдельных сотрудников.

После того как все метрики внесены, данные подтягиваются в красивые дашборды. Они наглядны и для руководителя, и для сотрудников, что делает их полезным инструментом.

Теперь перейдем к практическому исполнению метрик и дашбордов.

Есть несколько вариантов, как осуществить графическое оформление этих новых инструментов.

• Самостоятельно освоить надстройку Power Query в таблицах.

• Настроить аналитику в вашей CRM, если в ней есть такая функция.

Главное здесь соблюсти принцип: затраты не должны превышать эффект от дашбордов и метрик.

• Взять в аренду готовый дашборд.

• Поручить графическое исполнение фрилансеру.

На сервисах youdo и freelance можно найти человека, который разработает под вас нужные дашборды. В этом случае придется потратиться единожды.

• Поручить оформление консалтинговой компании.

Обычно это делается в рамках построения отдела продаж, довольно легко и оперативно.

Что же следует измерять? Какие метрики самые важные, а какие только создадут груз ненужной информации? Ниже я предлагаю шесть минимальных разновидностей метрик.

• Количество звонков.

• Конверсия каждого этапа.

• Продолжительность разговора.

• Качество звонков по оценочному листу (среднее).

• Заполнена ли CRM (да/нет).

• Скорость ответа (отправка коммерческого предложения) – да/нет.

По каждому из представленных направлений выбираете нужные метрики и помещаете их на дашборд. В метрике «Конверсия каждого этапа» предполагается несколько дашбордов, с учетом этого для начала у вас может быть около 10 дашбордов. Вполне достаточно, чтобы отслеживать важные показатели и влиять на их улучшение.

Важно настроить эти инструменты так, чтобы данные в дашбордах подтягивались автоматически, поскольку каждый раз вносить все «руками» очень энергозатратно. Какая-то метрика должна обновляться ежедневно, что-то – еженедельно или только раз в месяц. Поэтому важно правильно настроить автообновление.

После того как всё готово, вы рассылаете дашборды сотрудникам или даете ссылку на них с доступом. Так сотрудники увидят, как работают они и их коллеги, и смогут управлять своими показателями.

Когда вы настроите метрики и дашборды для своих сотрудников, то легко сможете распознать отклонения показателей. Это позволяет вовремя отреагировать и помочь сотруднику скорректировать «провисающий» показатель. Сделать это можно, используя четыре технологии, о которых пойдет речь дальше. Отмечу, что все беседы должны проводиться в формате видеозвонка.

Технология еженедельных 30–60-минутных бесед

Для начала нужно точно обозначить, с кем из сотрудников, в какой день недели и во сколько вы планируете побеседовать. Эта беседа должна входить как в их рабочую инструкцию, так и в вашу. Каждый сотрудник (в том числе и вы) готовится к диалогу, просматривает показатели.

В ходе беседы в первую очередь обсуждаются позитивные метрики, которых достиг сотрудник. На этом этапе вполне естественны похвала и просьба поделиться опытом. Как, например, ему удалось достичь такого высокого уровня конверсии, откуда он привел столько новых клиентов или, скажем, как удалось поднять качество звонков. Возможно, до вашего разговора он не осознавал своих достижений, и важно, чтобы он сформулировал свои методы. Это может пригодиться вам и другим сотрудникам в работе. А для него самого – позитивная мотивация.

Далее обращаете внимание на отклонения. Здесь нужно выяснить, почему что-то не получилось, почему не обратился за помощью к вам? Что уже делал для устранения создавшейся ситуации? Может быть, нашел полезную статью и сейчас работает над внедрением идей из нее? Вы, как руководитель, должны приучить людей обращаться к вам за помощью, чтобы в следующий раз сотрудник не ждал конца недели и традиционной беседы, а сразу решал вопрос.

После того как обсудили прошлую неделю, следует узнать, требуется ли ему в чем-то помощь сейчас. Если он поделился текущими проблемами, предложите ему вместе найти выход, попросите сфокусироваться на этом. Возможно, найти решение и улучшить отклонения в показателях поможет опыт его коллеги, значит, пусть он его обучит.

В финале видеобеседы поинтересуйтесь, что он планирует делать для улучшения ситуации с показателями. Беседу надо заканчивать тем, что сотрудник принимает на себя те обязательства, которые только что сам назвал. Для удалённого формата вдвойне важно, чтобы он сам себе обозначал обязательства, а не вы.

Технология ежедневных бесед по итогам прослушивания звонков

В приложении 1 размещен список, который поможет вам эффективно оценивать звонки. В нем вы увидите, как разговор разбивается на несколько этапов, и во время прослушивания по каждому из них выставляется оценка.

В небольшом отделе (до 3–5 сотрудников) это может делать руководитель отдела продаж. В большом отделе обычно нанимается оценщик. На практике этого сотрудника берут тоже на «удалёнку», и он прослушивает и оценивает разговоры ваших менеджеров поэтапно. Оценки распределяются так: 1 – сделано хорошо, 0,5 – средне, 0 – плохо. Все сведения вносятся в таблицу.

После этого вы прослушиваете звонки, особо отмеченные оценщиком. Опираясь на данные из таблицы, выбираете от одного до трех аутсайдеров дня. После чего с каждым из них отдельно созваниваетесь в формате видеозвонка. В ходе разговора ставите запись его звонка и указываете, где он что-то сделал хорошо. После того как он высказался, также делитесь своими мыслями. Например: «Здесь ты у клиента не выявил потребности, мало задавал вопросов. Давай потренируемся».

Затем объясняете, как нужно было построить диалог правильно. Тренируете его, попросив прорепетировать звонок с вами, распределив роли. В заключение сотрудник должен самостоятельно сделать вывод и также взять на себя обязательство. Например: «Буду задавать больше вопросов».

Технология обучения

Здесь речь идет про общее обучение для всей команды. Оно проводится от одного до трех раз в неделю, длится урок 30–45 минут, в режиме видеосвязи.

В самом начале объявляете тему. Например: один из этапов воронки (выяснение потребностей, презентация, «дожим» до оплаты); один из навыков (скажем, преодоление возражения); один из продуктов компании; один из типов клиентов (бабушки, поколение Z); один из видов потребностей клиентов (в информации, быстром решении проблемы и т. д.).

После того как все узнали, чему в этот раз их будут учить, вы включаете показательный звонок. В нем должна раскрываться тема обучения. Можно поставить удачный звонок, а за ним – такой, где был провал как раз по вашей теме.

Как только запись закончилась, сотрудники приступают к обсуждению. Все по очереди высказываются: что понравилось в диалоге, что можно было улучшить.

После этого двое из команды отыгрывают звонок по ролям. Один сотрудник изображает клиента, исходя из темы, другой играет менеджера. Они обыгрывают ситуацию «по теме». К примеру, клиент, относящийся к типу «бабушка», и менеджер, планирующий продать ей новый тарифный план. Далее все по очереди оценивают сыгранный диалог по той же схеме: что понравилось и что можно было улучшить?

Технология «виртуального дня вместе»

Скажу сразу, что использование этой технологии логично, только если ваши сотрудники недавно перешли на «удалёнку». Если же вы организовали новый дистанционный отдел продаж, проще не устраивать «виртуальный день вместе», а нанять нового сотрудника.

Если ситуация, требующая «виртуального дня вместе», произошла с сотрудником, который хорошо зарекомендовал себя в офисе, но никак не может встроиться в новый формат работы, это оправданная мера. Ведь увольнять его не входило в ваши планы.

«Виртуальный день вместе» – крайняя мера. Применяется она, только если остальные методы, приведенные в главе, не помогли и пришло время принимать решение: оставлять человека в компании или уволить.

Эта технология – своего рода «соломинка», которую вы протягиваете сотруднику, чтобы разобраться, в чем проблема, и помочь ему сориентироваться в непривычных условиях.

Технически это осуществляется на запасном гаджете, где вы включаете видеозвонок по Skype или WhatsApp на целый день, в течение которого вы как будто присутствуете в офисе рядом со своим сотрудником.

Вы работаете параллельно с ним – то есть он занимается своими делами, а вы своими. Каждые два часа (либо в конце дня) вы даете ему обратную связь по тому, что поняли и увидели. В ходе дня вы смотрите: почему у него большие перерывы в работе, почему он так долго дозванивается. Вам становится понятно, как вообще выстроен его день, почему сложилась такая низкая результативность. Подчеркну, не качество, а именно почему он так мало успевает в рабочее время. Если потребуется, во время «виртуального дня вместе» вы вместе с ним заполняете CRM или прозваниваете его клиентов.

Удалённый отдел продаж – самая сложная из разновидностей такой структуры. Потому важно понять, как организовать работу сотрудников в новом для них и для вас формате, какие инструменты помогут вам замотивировать их, а также планомерно повышать их эффективность.

Практические задания

• Написать, что будете внедрять.

• Составить поэтапный план своих действий.

• Описать свои ожидания: где будут самые большие сложности.

Глава 3
Матрица делегирования полномочий удалённым сотрудникам

Делегирование – это передача сотруднику права принимать решения по какому-либо вопросу без согласования с руководителем.

Когда сотрудник обращается к вам за тем, чтобы вы, как руководитель, приняли решение либо согласовали что-либо, вам приходится отвлекаться от своих дел и вникать в его ситуацию. На это уходит довольно много времени, так как взвешенные решения даются именно такой ценой. Подобное положение дел может давать вам ощущение, что вы являетесь «центром вселенной в компании». Нет ничего предосудительного, если это чувство нравится руководителю. Однако отсутствие делегирования плохо сказывается на бизнес-процессах. И особенно в условиях дистанционного формата работы.

В новых условиях управление усложнено тем, что осуществляется на дистанции. Это связано со множеством новых процессов, требующих управления. Поэтому, если без вашего согласования сотрудники не могут принимать решения, вы становитесь «узким местом» компании. Поскольку именно из-за вас процессы сильно замедляются. Если вы пока не можете отказаться от приятного ощущения незаменимости, смело пропускайте эту главу. Ну а если все-таки готовы преодолеть свои страхи по делегированию, я покажу, как это сделать поэтапно.

Начнем с того, что посмотрим страху в глаза. Чего боится руководитель, передавая часть своих полномочий сотруднику? Во-первых, что тот сделает всё плохо или не так, как вы привыкли. Во-вторых, есть опасение, что если он справится, то уже вы будете не нужны, вам нечем будет заняться на работе. Поддаваться подобным мыслям не следует, потому как, здраво взглянув на делегирование, вы поймете, что это не только хороший способ мотивации сотрудника, но и полезно для компании в целом.

Здесь нужно придерживаться принципа: пусть лучше низкооплачиваемый сотрудник делает вашу работу, чем вы будете делать работу низкооплачиваемого сотрудника. Если вы готовы, давайте вникнем в этот процесс.

Первый этап делегирования: должностное обучение. Ваша задача здесь – показать сотруднику, как вы вообще принимаете решения, связанные с функцией, которую хотите передать. Формат работы онлайн имеет важное отличие, оно же преимущество. Если в офисе обучение проходило в формате «из уст в уста», как устное народное творчество, то удалённая работа предполагает запись онлайн-урока. Почему это преимущество? Потому что урок останется для пересмотра, и сотрудник может в любой момент вернуться к нему. В случае если сотрудник не справится с новой обязанностью и вы решите передать ее другому, вам не придется проводить обучение заново, достаточно отправить уже готовый видеоурок. Этот формат хорошо заменяет живое общение.

Рассмотрим делегирование на примерах. В прошлом на согласование скидки для клиента компании уходило много времени, поэтому вы решили передать это право сотруднику, который работает с ним, тем самым высвободить себе время.

Другой пример: делегирование функции контроля заполнения CRM, на которое также тратится много времени. Поэтому вы хотите доверить его помощнику.

Вам следует провести должностное обучение, поэтому вы записываете видео, где пошагово рассказываете, как принимаете то или иное решение и от каких факторов оно зависит.

В случае со скидкой видео должно показать четкий алгоритм действий, вытекающих из истории сотрудничества с клиентом. Вы перечисляете критерии, на которые опираетесь в процессе принятия решения. Например, даете скидку, если заказчик совершает большую закупку, давно работает с компанией, не просит отсрочек, если это долгожданный клиент. Обозначаете, от чего зависит величина скидки. Обязательно предупредите, в каких случаях скидку давать нельзя – предположим, если клиент начинает шантажировать, ссылаясь на чужие, более выгодные условия сотрудничества.

В видеоуроке постарайтесь учесть все тонкости, с которыми может столкнуться ваш сотрудник. Для этого поставьте себя на его место, подумайте, какие вопросы могли бы возникнуть у вас, если бы кто-то объяснял с нуля эту функцию.

Если вы передаете полномочия, связанные с техникой, программным обеспечением, то снимайте видео с экрана своего компьютера. На нем должно быть видно, как работать в программе. Этот способ обучения подойдет, скажем, при делегировании функции контроля заполнения CRM. Покажите в видеоуроке, что, по-вашему, является примером заполненной CRM, а что нет; какие могут возникнуть сложности при внесении сведений и как их преодолеть.

После того как видео готово, проведите с сотрудником беседу о делегировании. Дело в том, что важно его «продать» ему. И лишь после этого следует приступать к обучению. Как построить беседу, расскажу чуть позже, а пока, получив согласие сотрудника, вы направляете ему свое обучающее видео. Сотрудник, ознакомившись с ним, должен выслать свои вопросы по нему, а вы отвечаете на них голосовыми сообщениями.

После того как вы убедились, что сотрудник усвоил обучающий материал, приступайте к практике. В ее рамках сотрудник записывает аудио– или видеосообщение, либо видео с экрана, где демонстрирует, как справляется с новыми полномочиями. После этого вы должны дать обратную связь, рассказав или показав, что он делает не так.

Например, если вы передали ему полномочия согласовывать скидку, пусть он запишет свой разговор с клиентом, подходящий по теме. После этого пусть он отправит свои рассуждения: какая в этом случае нужна скидка и чем он руководствуется, принимая решение. Вы, в свою очередь, анализируете его ответ и делаете вывод, понял он алгоритм действий или нет.

На обучение нужно выделить неделю или две, в зависимости от того, как часто возникают ситуации, сопряженные с новыми функциями сотрудника. Например, если контроль заполнения CRM требуется ежедневно, то обучение можно ограничить одной неделей. Вопросы по скидке обычно возникают реже, обучению в этом случае нужно уделить две недели или больше, если необходимо.

Обратите внимание, что обучение должно проводиться системно, в заранее назначенное время, например, по вторникам и четвергам в 17:00. Такой подход повысит шансы того, что ни вы, ни сотрудник не будете пытаться постоянно переносить его.

Допустим, наступило 17:00 вторника, и вы прослушиваете и просматриваете все записи, что он прислал вам к этому моменту. Далее либо наговариваете аудиосообщение с обратной связью (если корректировок мало), либо делаете видеозвонок с записью и даете обратную связь в диалоге. Особенно актуально, если нужна демонстрация экрана.