Текст книги "Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках"

Закончив обучение, сотрудник приступает к выполнению новых функций. Но в этом процессе не следует торопиться, поэтому надо начинать с малого диапазона новых полномочий. Например, пусть первое время сотрудник самостоятельно дает скидку только до 3 %. А если требуется больше, пока согласовывает с вами.

Кроме того, поначалу, прежде чем что-то сделать в рамках новой функции, пусть поделится с вами этапами, которые наметил на пути к решению.

Например, если вы делегировали сотруднику оценку звонков, сообщая об этапах, он должен обозначить следующие:

• составить таблицу, где по вертикали перечислить фамилии сотрудников, а по горизонтали проставить даты;

• добавить несколько вкладок с критериями;

• прослушать 10 звонков и дать оценки.

После того как он назвал все этапы, вы, если требуется, вносите корректировки. Далее нужно обозначить контрольный срок – его для себя определяет сотрудник. В указанное время вы знакомитесь с результатом его работы. Это очень важный этап, так как здесь выясняется дальнейшая судьба делегирования. Если он не справился, не понял, как делать или что от него хотят, не задал вопросов, сделал неправильно, вы забираете у него новую функцию или обучаете дополнительно, исходя из допущенных им ошибок.

Например, вы провели обучение, и теперь менеджер сам определяет размер скидки для клиента в рамках 3 %. На первом этапе он определяет, как построит диалог с клиентом: какие вопросы задаст, решит, возможно ли обойтись без скидки, какое предложение в итоге озвучит. Далее сотрудник должен обозначить, сколько разговоров будет достаточно для тренировки. На третьем этапе он отправляет вам запись своего диалога с клиентом. На основе этого материала вы сможете сделать вывод, справляется ли он с новой функцией, стоит ли оставить или лучше забрать эту новую обязанность и есть ли смысл обучать его дальше.

По итогам месяца можно увеличить широту полномочий. Например, увеличить диапазон скидки, не требующей согласования с вами, до 7 %.

В делегировании контроля заполнения CRM-системы расширение полномочий означает, что теперь сотрудник не просто сообщает, что заполнено, а что нет, но и самостоятельно принимает решение о том, считать ли работу других сотрудников выполненной или накладывать взыскание.

Постепенно нужно прийти к тому, чтобы сложить с себя каждую передаваемую обязанность совсем, оставив лишь ежемесячный контроль.

Имеет смысл передавать сотрудникам всё больше полномочий, отнимающих у вас силы и время, с которыми ваша команда в состоянии справиться сама. Главное – двигаться от меньшего к большему поступательно.

Навык передачи полномочий может быть для вас непривычным и даже пугающим, но, поверьте, он помогает освободить время для стратегических задач. В свою очередь сотрудники обучаются самостоятельности в принятии решений, становятся вашей надежной опорой. А сильная команда необходима для роста и развития компании.

Теперь необходимо понять, какие из функций отнимают много вашего времени и сил. Для этого составьте список отвлекающих вас обязанностей. В него должны входить вопросы, по которым вы принимаете решения или согласовываете их. Список может, например, выглядеть следующим образом.

• Скидки.

• Отсрочки.

• Изменение статуса клиента.

• Проверка коммерческих предложений.

• Утверждение заявок на расходы.

• Подготовка отчетов для руководства.

• Финансовый контроль.

• Выбор подрядчиков.

• Общение с ключевыми клиентами.

• Расстановка приоритетов.

Эти примеры могут лишь отчасти соответствовать кругу ваших обязанностей (а то и вовсе не стыковаться с ними). Но я составил его, чтобы запустить вашу мысль. Рекомендую вам прервать чтение и составить свой список прямо сейчас. Далее мы будем работать с ним.

Готовый список нужно разделить по четырем квадратам (рис. 1).

Рисунок 1

Распределять обязанности нужно в зависимости от количества времени, которое вы на них тратите, и уровня ответственности, связанного с ними. Оцените каждую из обязанностей по обеим шкалам от 1 до 10. В соответствии с этим поставьте точку в одном из квадратов. Так ваши обязанности будут распределены на четыре разновидности.

1-Я ГРУППА: «ДЕЛЕГИРОВАТЬ В 1-Ю ОЧЕРЕДЬ»

СЮДА ВХОДЯТ ТЕ ОБЯЗАННОСТИ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТ МНОГО ВРЕМЕНИ, НО УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НЕ СЛИШКОМ ВЫСОК (ОТЧЕТЫ, ПРОВЕРКИ, КОНТРОЛЬ, СБОР ГРУППЫ).

2-Я ГРУППА: «ДЕЛЕГИРОВАТЬ ВО 2-Ю ОЧЕРЕДЬ»

ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ ОТНИМАЮТ У ВАС МАЛО ВРЕМЕНИ, НО УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ТОЖЕ НЕВЫСОКИЙ (РЕДКИЕ ОТЧЕТЫ, РЕДКИЙ КОНТРОЛЬ).

3-Я ГРУППА: «ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПО НИЖНЕЙ ГРАНИЦЕ»

ОБЯЗАННОСТИ ТРЕТЬЕГО КВАДРАТА ХАРАКТЕРИЗУЕТ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, К ТОМУ ЖЕ ОНИ ЗАНИМАЮТ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ВРЕМЕНИ (РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТОВАРА, УТВЕРЖДЕНИЕ СКИДОК, ПОДАРКИ КЛИЕНТАМ И ПР.). ЗДЕСЬ ВАЖНО ПОНИМАТЬ, ЧТО ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ ВЫ МОЖЕТЕ ПЕРЕДАТЬ СОТРУДНИКАМ, НО ТОЛЬКО ПО «НИЖНЕЙ ГРАНИЦЕ». НАПРИМЕР, ПОДАРКИ КЛИЕНТАМ ДО 1000 РУБЛЕЙ ИЛИ СКИДКИ ДО 3 %. ВСЕ, ЧТО ПРЕВЫШАЕТ НИЖНЮЮ ГРАНИЦУ, СОТРУДНИК ДОЛЖЕН СОГЛАСОВАТЬ С ВАМИ.

4-Я ГРУППА: «ОСТАВИТЬ НА СЕБЕ»

КРУГ ОБЯЗАННОСТЕЙ ИЗ ЧЕТВЕРТОГО КВАДРАТА ЗАНИМАЕТ МАЛО ВРЕМЕНИ, НО ИМЕЕТ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. ВСЕ, СВЯЗАННОЕ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ВАЖНЫХ РЕСУРСОВ, С ФИНАНСОВЫМ КОНТРОЛЕМ, С ДЕНЬГАМИ, ИЛИ ТО, ЧТО МОЖЕТ ЗАТРОНУТЬ МОТИВАЦИЮ СОТРУДНИКОВ, ОТНОСИТСЯ К ЭТОЙ ГРУППЕ (ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ, УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТА ИЛИ НОВОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ БОНУСОВ И Т. П.). ЭТИ ОБЯЗАННОСТИ ДЕЛЕГИРОВАТЬ НЕ СТОИТ.

Все остальное вполне можно передать в ведомство сотрудников, только, повторюсь, постепенно.

После того как нам стали понятны функции, которые мы хотели бы передать, следует понять, кому это можно доверить. Предлагаю вам матрицу оценки сотрудников (рис. 2).

Рисунок 2

Для того чтобы сделать вывод, нужно оценить сотрудников по двум показателям: результативность и модель поведения. Оценки выставляются от 0 до 10, где 5 баллов – норма. Все, что выше этого уровня, характеризует сотрудника с позитивной стороны.

Например, оценка больше 5 по оси «результативность» может быть выставлена тогда, когда человек перевыполняет план. По оси «модель поведения» мы ставим выше 5 баллов, когда он вовлечен в работу, привержен делу, работает «не за страх, а за совесть». Получивший около 5 баллов – лояльный сотрудник, который хорошо работает, но не настолько привержен компании. Трудится скорее за зарплату, чем за идею.

Сотрудники, которых вы оценили по оси «модель поведения» ниже нормы, по сути, должны исправиться либо уйти из компании. Потому что они часто проявляют недовольство, порой в открытую спорят с вами, не делают всего, что от них требуется, подрывают командный дух.

Однако нередко случается, что какой-то сотрудник набрал по шкале «результативность» высокий балл, значительно выше нормы, а по шкале «модель поведения» очень низкий. Это характерно для так называемых «звездных сотрудников». В их случае «удалёнка» играет вам на руку, так как если он не взаимодействует с коллективом, то и не подрывает командного духа и вашего авторитета.

Вам необходимо скорректировать поведение, которое вам не нравится, и даже жестко потребовать его изменить. Для этого прежде всего не нужно бояться потерять «звездного» менеджера. В условиях удалённой работы заменить его не составит такой сложности, как при работе в офисе. Подробнее об «укрощении незаменимых» – в отдельной главе моей книги «Мягкий босс – жесткий босс».

Делегировать обязанности «звездным» сотрудникам не стоит. Впрочем, как и рвущимся в бой новичкам. У них сейчас иная задача – войти в рабочую колею и работать над своей результативностью.

Не стоит передавать свои полномочия и тем, кто является лучшими специалистами, но не имеет карьерных амбиций, не стремится к ответственности за других. Они дают хорошие, порой отличные результаты, да и по оси «модель поведения» их оценка выше нормы. Опытные профессионалы, они хорошо знают свое дело, но вовсе не интересуются управлением (программисты, бухгалтеры, менеджеры по продажам). Они желают развиваться как профессионалы, так доверяйте им принимать самостоятельные решения в их излюбленной плоскости: какое программное обеспечение выбрать, какое техническое решение и т. д.

Кому же тогда делегировать? Это нужно людям с управленческим потенциалом, высоким уровнем ответственности, готовностью принимать ее и увеличивать ее объем. У них должна быть страсть к управлению и амбиции. Такие сотрудники хотят реализовываться. На глубинном уровне вы смогли бы найти у них скрытые мотиваторы: стремление к контролю или даже власти, известное тщеславие.

Поэтому делегирование для них будет подарком. Если вы уже всех оценили и оказалось, что в вашей команде такого человека нет, нужно спросить себя: почему я не взял того, на кого мог бы положиться? Может, ленюсь при отборе или боюсь конкуренции? Или мне нравится быть центром вселенной и незаменимым?

В команде должен быть хотя бы один такой человек. Он будет вашей правой рукой, а со временем станет преемником. На «удалёнке» это особенно важно, ведь технической и документационной текучки становится еще больше, и одному в ней легко «зарыться».

Теперь составьте матрицу делегирования. Для этого потребуется подготовить таблицу, используя ваш список обязанностей.

В первой колонке разместите этот список, так как в нем заключены вопросы, по которым вы сейчас принимаете решение и согласовываете.

Вторая колонка будет озаглавлена: «вопросы, по которым принимать решение всегда могу только я». В ней вы проставляете плюсики напротив тех обязанностей, которые нельзя делегировать кому-то другому.

Таблица

В третьей колонке указываете фамилии тех сотрудников, которым будете делегировать обязанности (напротив которых нет плюсика в предыдущей колонке).

Четвертая колонка: диапазон делегирования. Какой предел полномочий в принятии решений вы готовы на первом этапе передать сотруднику?

Пятая колонка: «Очередность делегирования». Здесь вы задаете порядок делегирования каждой функции. Для наглядности я поместил шаблон матрицы делегирования в таблице.

Несмотря на качественно продуманный план, на пути к делегированию обязанностей вы можете столкнуться с сопротивлением сотрудников. По опыту скажу, что в офисе такое бывает чаще. Секрет прост – нередко из-за новых обязанностей сотруднику не хочется засиживаться не работе.

На «удалёнке» же людям не хватает вовлеченности в работу, смыслов, осознания собственной значимости. Конечно, случается так, что сотрудник бывает перегружен, но редко. Чаще все-таки людям хочется вырваться из рутины и заняться чем-то новым и интересным. Тогда делегирование воспринимается как подарок, который вы им вручаете.

Тем не менее нужно быть готовым в том числе и к сопротивлению. Важно помнить, что вы должны вести переговоры с позитивным настроем и ни в коем случае не с ощущением: «извините-нагружаю». В этом поможет мотивационный спич, который должен содержать в себе необходимую информацию о новой обязанности и набор воодушевляющих формулировок. Задача – продемонстрировать новую обязанность с наиболее привлекательной стороны для сотрудника:

– Планирую передать вам важную функцию…

А что, разве бывают неважные? Расскажите, почему она важна для компании, для подразделения, для стратегии. Придайте ей смысл – это самый мощный мотиватор.

– Рассчитываю на вас как на надежного (умелого, опытного, квалифицированного и т. д.) работника…

Здесь назовите реальные качества, которые вы цените в сотруднике.

– Кроме того, я знаю, вам больше нравится работа именно такого типа (переговорного, управленческого, с документами, с программами, с интересными людьми и т. д.).

Если будет уместно сказать эту фразу, значит, вы хорошо подготовились и подобрали функцию подходящему человеку.

– Выполнение этой функции позволит вам в дальнейшем вырасти в компании (научиться, получить полномочия, повысить авторитет, отточить навыки принятия решений и т. д.).

В этой части подумайте о долгосрочных последствиях для сотрудника. Ведь, принимая это делегирование, он явно делает шаг к успешной карьере.

И как финальная точка в спиче звучит вопрос:

– Готовы?

На отказ даем шанс высказать причины. Вполне возможно, что ваша речь не увлечет сотрудника с первого раза. Поэтому вы должны дать ему возможность высказать причины возражения. В этом помогут вопросы:

– То есть с ходу не готовы согласиться?

Этот вопрос поможет вам пять минут спустя, когда сотрудник согласится на ваши аргументы, но при этом сам себе объяснит первичное сопротивление «я просто с ходу не был готов». Если не задать этот вопрос, сотрудник может включить упрямство в отказе просто из принципа: «сказал нет – буду держаться своего».

– Есть серьезные причины? Если я их услышу сейчас, то не буду делегировать, а если нет, то дальнейшие отказы не принимаются, хорошо?

В самом деле, вдруг у сотрудника перегруз по задачам, кто-то в больнице или проблемы со здоровьем, надо дать ему высказать их. Но чаще всего он может попросту бояться чего-то нового, опасаться, что не справится, не чувствовать уверенности в себе, что вообще «потянет» новую функцию. В таком случае переходим к третьему этапу переговоров.

«Дорога к жизни». Если чувствуете, что объективных причин для отказа нет, а всё заключено в его голове, то следуете такой схеме.

Сначала сообщаете:

– Серьезных причин я не услышал, потому переходим к делегированию, как и договаривались…

Далее вновь повторяете мотивационный спич:

– Возможно, я не очень правильно расставил акценты, поэтому еще раз повторю… (мотивационный спич).

И это опять поможет вам – сотрудник объяснит потом себе: «ну да, сразу-то мне не очень доходчиво объяснили, а теперь всё понятно».

Заключаем переговоры ободряющими словами:

– Я в вас верю, вы очень быстро это освоите!

– Сегодня же запишу вам видео, как что делать, там объясню все. Вы его посмотрите. В этом нет ничего сложного!

Уверяем в том, что один на один с новой функцией он не останется:

– Я всегда буду на связи, если понадоблюсь.

– Задайте мне вопросы после просмотра видео.

Безусловно, обсуждение делегирования должно проходить в формате видеосвязи один на один. Ни в коем случае не на общих видеосовещаниях.

В том случае, если сотрудник согласился, но уточняет, повлияет ли добавление функции на его доход, нужно пресечь эту линию диалога. Сначала вы отвечаете, что зарплата в вашей компании не привязана к объему задач и функций. На его возражения разъясните ему, что его доход растет не с каждым шажочком и новой обязанностью, а постепенно накапливаясь. Эта новая обязанность будто попадает в копилку и пододвигает сотрудника к следующему уровню, который и обеспечит прирост дохода.

Такой диалог может выглядеть примерно следующим образом.

Мотивационный спич. Вы произносите мотивационный спич, описывающий новую функцию и возможности, которые с ней открываются сотруднику. Завершаем его, как и в предыдущем примере, вопросом:

– Готовы?

На всплывающий вопрос о зарплате, доплате помещаем сотрудника в роль просящего.

– А с чего вы взяли, что в нашей компании зарплата растет прямо пропорционально объему задач и функций?

Движение в роль «неадекватно просящего».

– Зарплата у нас назначается по другим принципам и технологиям. А вопрос ваш про зарплату напоминает торг с руководителем.

– В нашей компании такое недопустимо, чтобы больше этого не было.

«Дорога к жизни».

– Других возражений, как я понял, у вас не было? Итак, возможно, я неправильно расставил акценты (здесь снова повторяете мотивационный спич).

Во время беседы берите ответственность на себя, чтобы человек не чувствовал, будто его «продавили». Пусть лучше он все поймет и скажет самому себе: «Плохо он продает, конечно, но ладно, соглашусь, пожалуй». Вам это как руководителю, понятное дело, безразлично, зато важно, чтобы за новую обязанность человек брался с охотой.

Делегирование – непростой процесс: нужно понимать, что не только вы, но и ваш сотрудник может оказаться к нему не готов. Но еще это процесс необходимый, так как дает вашему сотруднику возможность расти в вашей компании, а вам – время на то, чтобы эту компанию развивать.

Глава 4
Описание рабочих инструкций

В интернете опубликовано множество должностных инструкций. Их обычно никто не читает и в повседневной практике ими не пользуется. В своей книге я говорю о другой разновидности инструкций, обычно мы их добавляем к должностным как приложение. Это рабочая инструкция.

В зависимости от того, нужно ли вам это, какую проблему с ее помощью вы хотите решить и какая в компании культура, вы можете легализовать этот документ, сделав официальным приложением к должностной инструкции, или не делать этого, оставив сотруднику в качестве «шпаргалки». В первую очередь рабочая инструкция создана в помощь сотруднику. Она призвана оптимизировать его деятельность, сделать ее понятной, прозрачной и эффективной. Причем прозрачной на всех уровнях: и для него, и для его подчиненных, и для руководителя.

Давайте вспомним квадрат Эйзенхауэра. Там, среди прочих, упоминаются дела «важные, но не срочные». По природе человеческой мы всегда задвигаем их на задний план. Между тем, никто не скажет, что поговорить с людьми об их мотивации, заняться стратегией, планированием, аналитикой неважно или не нужно. Как раз наоборот. Однако в череде срочных ежедневных дел подобные вопросы откладываются «на потом».

Рабочая инструкция поможет вам и вашим сотрудникам четко зафиксировать, когда и сколько времени нужно уделять таким делам. Она вносит их в ваш календарь, а то, что находится в нем, как мы знаем, превращается в дела «важные и срочные». Эти дела имеют контрольный срок, и важно сделать их, чтобы соблюсти рабочую инструкцию. Поэтому рабочая инструкция, как инструмент управления, дает столь мощный эффект: все важные, но не срочные дела, дающие самую большую отдачу на вложенные усилия, начинают регулярно выполняться.

Объем документа должен быть небольшим: на 2–4 страницы (приложение 5). Он представляет собой отображение постоянного процесса работы сотрудника. Для того чтобы понять, как должен выглядеть процесс, надо для начала четко понимать, каких результатов вы ждете от своего сотрудника.

Результаты сотрудника

• KPI. Все начинается с этих показателей. Если с ними вы пока не определились, то рабочую инструкцию делать рано.

• Годовые цели. Обозначив годовые цели, вы увидите, движется ли KPI к ним, связаны ли с годовыми целями ежедневные активности.

• Смысл (или цель) должности. В нем заключается большая польза при составлении рабочей инструкции, так как, указав смысл (например, техподдержка, доставка чего-либо, обеспечение безопасности и т. д.), можно определить, какие процессы требуется указать в инструкции.

• Какие проблемы должен решить. Если это руководитель и у него в подчинении полно новичков, то это проблема обучения и их быстрого вывода на полную мощность. Если в подчинении сплошные «звезды», то нужно обеспечить выполнение ими общих требований и норм дисциплины. Если это закупщик, а поставщиков немного, нужно искать альтернативных, чтобы не возникало монополии. Всегда полезно сформулировать проблемы, которые в данный момент развития компании и с данным коллективом нужно решить сотруднику.

• За какими показателями он должен следить. Здесь мы вспоминаем про метрики и дашборды (или просто статистику), отражающие эффективность сотрудника, его проекта, подчиненных, направления и т. д.

Приведу пример первого наброска к рабочей инструкции руководителя отдела продаж.

• KPI: выполнение плана продаж отдела; выполнение плана каждым сотрудником; выполнение плана по среднему чеку; заполнение CRM.

• Цели: годовой план по выручке, внедрение CRM, вывод нового продукта на рынок, создание должности «менеджер по работе с тендерами».

• Смысл должности: обеспечивать результативность сотрудников отдела продаж, выполнение общего плана и требований к работе отдела и квалификации сотрудников.

• Проблемы: сотрудники не прошли обучение; не привыкли заполнять CRM; высокий уровень текучести кадров.

• Показатели: воронки продаж, конверсии.

Когда вы составили такой примерный план, подходить к составлению полноценной инструкции проще.

Далее мы задумываемся о месте сотрудника в организационной структуре компании. Казалось бы, стоит ли этому уделять время, когда ответ очевиден? К сожалению, так бывает не всегда, особенно в небольших компаниях, где, например, уже насоздавали немало управленческих должностей: начальник отдела продаж, генеральный директор, коммерческий директор…

По опыту могу сказать: когда я спрашиваю в компании, кому подчиняется начальник отдела продаж – генеральному или коммерческому директору, нередко возникают разногласия и сразу несколько вариантов. Еще хуже, если в компании в дополнение ко всем остальным директорам существует еще и директор по развитию. Вот тут почти всегда возникают недоразумения, непонятности и разночтения.

Рабочая инструкция должна расставить всё по своим местам. К ней всегда прикладывается описание организационной структуры компании. Кроме того, благодаря рабочей инструкции сотрудник не только четко знает, кто кому подчиняется, но и свой распорядок дня, во сколько наступает обеденный перерыв, какие у него полномочия, кого он имеет право уволить или нанять. В ней указывается также, какие взыскания он может объявлять (если речь идет о руководителе). Все это нужно в первую очередь осветить в рабочей инструкции.

Дальше описываются активности сотрудника. Начать следует с ежегодных, полугодовых и квартальных активностей. Выясняете, что он должен делать в связи со стратегией и планированием. Например, раз в квартал проводить совещания по корректировке бюджета.

После этого указываем то, что он должен делать раз в месяц. К примеру, участвовать в ежемесячном учетно-аналитическом совещании, для которого готовит доклад генеральному директору или собственнику о том, как отработал его отдел.

Затем очередь еженедельных активностей. Вот несколько примеров.

• Работа с клиентами. Указать, что несколько часов в неделю он должен уделить либо личным встречам, либо телефонным переговорам с ключевыми клиентами. Ваша задача здесь заключается в том, чтобы выделить ему на это окна времени.

• Еженедельные совещания. Также необходимо указать определенные окна времени под каждое еженедельное совещание.

• Работа с поставщиками, контрагентами (эта активность касается руководителя отдела продаж).

• Работа с программой; в этом пункте также задается четкий интервал времени.

• Отчетность по проделанной работе. Укажите, что отчет за текущую неделю нужно готовить к пятнице.

• Еженедельные беседы с сотрудниками (тоже четко определяется время и дни недели).

• Работа с документами (обычно назначается окно времени во второй половине дня).

Как видно из перечисленного, в рабочую инструкцию вы вносите все имеющиеся регулярные активности сотрудника и оставляете свободные окна под внезапно возникающие вопросы.

Определившись с активностями, начинаете выявлять имеющиеся проблемы в работе. Для этого выясните, какие навыки у работника провисают. Например, если он не проводит еженедельных бесед с сотрудниками, добавьте ему в инструкцию эту активность.

Далее уточняете, какую важную, но не срочную работу он забросил. Если он, к примеру, не занимается обновлением документов, обозначьте окно специально под это дело (раз в неделю – час, по пятницам).

В случае если есть проблемы с дисциплиной сотрудников, также назначьте специальное окно для работы над этим. Например, CRM не заполняется – для решения проблемы в рабочей инструкции определяете окно для ежедневного 15-минутного контроля и отслеживания заполнения CRM.

Кроме того, нелишне спросить сотрудника, есть ли такие вопросы, которые он постоянно откладывает, делает торопливо или вовсе не уделяет им времени (аналитике, коллективу, созданию регламентов). Если таковые имеются, уделите время в рабочей инструкции и им, чтобы сотрудник в обязательном порядке внес их в свой календарь.

Когда вы поймете, с какими проблемами сталкивается сотрудник ежедневно, то сможете составить список активностей, которые помогут ему решить их. Например:

• дополнительные онлайн-беседы с сотрудниками;

• дополнительные совещания;

• обучения с определенной периодичностью;

• подготовка отчетности в указанное в инструкции время;

• время на планирование;

• окна времени под аналитику и создание документов.

Соберите всю эту информацию, и вы уже будете в состоянии подготовить полноценную рабочую инструкцию. Далее нужно будет показать ее сотруднику: обсудить, согласовать, что-то поправить.

Вам снова потребуется «продать» идею, так как подобный документ не должен быть навязан «сверху вниз». Лучше всего, если сотрудник создает рабочую инструкцию вместе с вами. Тогда будет присутствовать элемент сотрудничества, и новый документ будет воспринят лояльно. Не как директива сверху, а подробная инструкция – подспорье в работе, четко структурирующее деятельность и помогающее разобраться с ежедневными активностями.

В нашем опыте работы с компаниями чаще всего, получив рабочие инструкции, искреннюю признательность за них выражают и руководители, и рядовые сотрудники. Потому как теперь в их работе всё прозрачно, четко и понятно.