Текст книги "Азбука «B2B». Практические рекомендации в сфере «Бизнес для бизнеса»"

Удовлетворение спроса

Получив знания о существовании реального или потенциального спроса, важно понять «возраст» этого состояния рынка, условия и обстоятельства на него влияющие.

Получив довольно полную картину о спросе клиента, необходимо разбить свою дальнейшую деятельность на 3 равные части:

•Удовлетворение явного спроса.

– Положительно здесь то, что можно достичь результат за более короткий период, ибо решение (предложение) может быть найдено быстро.

– Отрицательно же то, что данная деятельность изначально подразумевает большую вероятность конкурентной борьбы. Ведь спрос то давно существующий, явный, и явный он не только для вас!

Для вновь входящего в рынок, всё это часто создаёт сложные условия, так как конкурент, уже имея давнюю историю взаимоотношений с клиентом, имеет больше возможностей быть более гибким. Более того, даже, наконец, и выйдя на уже не молодой рынок, новичок рискует его потерять, так и не покрыв «внедренческих» расходов, так как спрос, как и всё на свете, стареет. Рано или поздно. Главным аргументом в этом случае выступает более низкая стоимость.

И всё же, это наиболее распространённый вид спроса и наиболее надёжный. Этому виду спроса необходимо уделять серьёзное внимание и тратить много усилий для успеха.

Это работа дня насущного.

•Удовлетворение выявленного спроса.

– Это наиболее благодатная ниша для первопроходцев. Успех может быть молниеносным без серьёзного конкурентного сопротивления, особенно в случае высокой новаторской воли со стороны клиента. Можно получить лавры и преимущества «пионера» на рынке.

– Однако гарантия успеха и его масштабность всегда здесь сомнительны. И придётся наверняка столкнуться с серьёзным сопротивлением со стороны консервативных клиентов и бюрократов.

Больших объёмов сразу не ждите. Но всё же, в случае успеха, «сливки» снять можно. Далее, при появлении конкурентов – последователей, придётся побороться, дабы удержаться на рынке, ибо последователи не несут внедренческих затрат и не предпринимают усилий «первопроходцев», без туда подбирают то, что лежит на поверхности, серьёзно демпингуя. Поэтому, осваивая новое, необходимо действовать крайне быстро, что бы иметь как можно больший отрыв от последователей. Далее, вам придётся просто оставить «объедки» на растерзание «рыночных шакалов», двинуться на освоение новых рыночных территорий.

Это наиболее благодатная возможность «войти» в рынок без конкурентного боя на первом этапе. Вот почему необходима особая секретность при внедрении и быстрота действий, иначе можно отдать инициативу более расторопным последователям.

Можно так же серьёзно подумать и о том, что бы создать такие коммерческие условия, что бы любой из значимых равнозначных конкурентов, наступающих на пятки не смог даже «поднять головы», – будущее, возможно, покроет издержки. Но это только возможно… Поэтому большинство предпочитает «цивилизованное сосуществование» с основными конкурентами, осознанно уступая им часть рыночной территории.

Это работа сегодняшнего дня на завтра.

•Формирование скрытого спроса

– Как и в предыдущем случае, это способ « вхождения» в рынок без серьёзной конкуренции.

– Однако сопротивления и консерватизма со стороны клиента (рынка) не избежать.

– Так же это может затянуться слишком надолго. Поэтому, спустя время не удивляйтесь, если ваша идея воплощена в итоге вашим более расторопным конкурентом.

Усилий здесь предстоит положить немало.

Это – работа на завтра, возможно, весьма далёкое завтра.

Разобравшись, наконец, со спросом на «закреплённой» территории, рынке «вширь и вглубь», пора приступать к подготовке предложения.

Порядок построения коммерческой работы с клиентами по продвижению товара

Порядок продвижения товара, ориентированного на спрос, необходимо разбить на несколько составных по принципу «КСМ»:

•Клиенты

•Свойства товара, в соответствии с рыночным спросом

•Методы воздействия

Построение CRM11
  Customer Relationship Management


[Закрыть] через призму маркетингового позиционирования и сегментирования

• Необxодимо выделить сегменты и рынка и определить типы клиентов в каждом из ниx.

• Затем выявляем «ЛПР»22
  ЛПР – лица, принимающие решения.


[Закрыть], где необxодимо чётко осознавать, что это не всегда директор предприятия.

• Далее так же выявляем лиц предприятия, являющиxся авторитетными для ЛПР.

Определение ресурсов и методов воздействия на ЛПР

Выявление групп Клиентов

Лиц, принимающих решение и лиц, на них влияющих:

– Руководство, заинтересованное в эффективности предприятия или проекта в целом и распоряжающееся распределением инвестиций.

– Технические специалисты, заинтересованные в наладке производственного процесса или организации работы производственного участка, отвечающие за изучение, испытание и внедрение новых продуктов и технологий.

– Лица, заинтересованные в коммерческой составляющей проекта, – специалисты, отвечающие за процедуру закупки и логистики (ОМТС).

– Специалисты, заинтересованные в удобстве и качестве производственного процесса, отвечающие за эксплуатацию данного производственного участка.

– А так же, клиенты наших клиентов, чей спрос на качество конечного продукта может породить, собственно, и спрос нашего клиента. При этом именно этот клиент является ключевым фактором на «ступеньке заинтересованности» вашего клиента в вашем продукте. Так как ваш «В2В клиент», как и вы, ориентирован на спрос!

(Например, спрос производителей полимерной продукции на полимер с особыми свойствами, что делается так же для удовлетворения спроса своего клиента, может вызывать и спрос у производителей полимеров на специальные добавки. В то же время, и предложение особыx добавок производителям полимеров, может формировать по цепочке и новый, ранее не существовавший спрос от конечного потребителя.)

– Объекты внешнего влияния.

Это различного рода «третьи организации», которые не присутствуют непосредственно в цепочке товарного спроса, однако влияют на выработку норм и требований нашим клиентам. Это, могут быть проектные, экологические, разного рода общественные, правозащитные, и тому подобные организации и ведомства.

(Наверное, я едва ли кого то удивлю, утверждая, что через, как например, «некоммерческие» организации, борющиеся, скажем, за «чистоту океанов», на деле не редко ведётся конкурентная борьба за промысловые зоны и сферы влияния и не только в сфере экономики…. Через разного рода «незаинтересованные» организации можно так же успешно влиять на потребительский спрос, распространяя убеждения о вреде тех или иных конкурентных товаров-заменителей. Иногда это принимает даже совершенно декларативную форму, как то различные нормы (содержания озоноразрушающих веществ, СО2, энергопотребления, и т.п.), выходящие порой далеко за пределы только лишь заботы о потребителях, но, в первую очередь, ограничивающие возможности конкурентных предложений …)

Свойства товара, в соответствии с рыночным спросом

Для каждого, из уже определённыx нами клиентов, существуют свои ценности. Это обусловлено не только спецификой работы в конкретном сегменте, конкретного предприятия, но и спецификой того или иного должностного лица внутри одной и той же организации. Поэтому, определяя наиболее ценные свойства товара, выберите для каждой целевой группы свои, действительно ценные именно для неё. Даже не пытайтесь всех и каждого «загрузить» всеми вашими знаниями о мнимых ценностях предлагаемого вами товара. Важно донести до сознания клиента отличительные свойства и выгодные особенности предлагаемых продуктов. Через призму его, клиента интересов, явного или скрытого спроса. Базируя презентацию этих самых свойств через выявленное ранее желание (заинтересованность) клиента узнать про эти свойства, через призму решения его наболевших проблем. Никогда не начинайте презентацию свойств продукта, не убедившись в том, что клиент действительно заинтересован.

Выбор методов воздействия

Зависит от количества и особенностей «целевых групп», а так же, от наличия ресурсов (как материальныx, так и финансовыx):

– Массовая или специализированная реклама.

– Воздействие через иные организации: других клиентов или клиентов наших клиентов.

– «Раскручивающие акции».

– Прямые рассылки, визиты, семинары, конференции, выставки.

– Демонстрация отдельных общих, наиболее ярких свойств и процессов (например, на выставке), с целью обратить внимание большого количества потенциальныx покупателей разного уровня на данный метод решения без углубленной детализации.

– Более подробное освещение (например, на специализированном семинаре), демонстрация всех технических особенностей данного решения для заинтересованной группы профессионалов.

– Персональная демонстрация VIP клиентам (и наиболее авторитетным клиентам в отрасли) особыx свойств продукта, посещение объектов, где уже был достигнут успех в этой области и прочее для использования принципов «подражания» и «безопасности».

«Лестница принятия решения»

Всю работу необходимо строить поступательно, согласно клиентской «лестнице принятия решения». (то есть привлечение внимания, вызов интереса, побуждение и совершение покупки, удовлетворенность выбором)

Выстраивая работу с клиентом, согласно широко известной «лестнице принятия решения», важно не забывать и том, что двигаться к цели необходимо поступательно.

В соответствии с «лестницей Принятия решений клиентом», выстраивается и «ЛЕСТНИЦА ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ»:

•Цель первой встречи: обратить на себя внимание, завязать

хороший персональный контакт. Договориться о новой встрече, где познакомите подробнее с фирмой, дадите общий обзор производственной программы.

•Цель второй встречи: закрепить контакт, убедить в солидности и надежности предприятия. Получить потребность клиента, выявить «полезные» проблемы. Договориться о следующей встрече, где познакомите с продукцией, исходя уже из выявленных потребностей клиента.

•Цель третьей встречи: Вызвать интерес к продукции,

рассмотреть конкретные технические решения, договориться о дальнейших переговорах для обсуждения конкретного предложения с ценой.

•Цель четвертой встречи: Заключить контракт на поставку.

Можно по ходу форсировать некоторые ступени, но невозможно сразу запрыгнуть снизу вверх! А находясь наверху, глупо ставить цели на ступень ниже!

Исходя из этого каждые новые переговоры должны поднимать на одну ступень выше. Перед каждой встречей необходимо четко осознавать, насколько потенциально важен этот клиент, с кем именно вы планируете встречу, принимает ли он решения, какими именно полномочиями располагает. Необходимо иметь четкий план и цели переговоров.

(Иначе это превратится в банальное народное «ППР» – посидели – поговорили – разошлись).

Реализация проекта

Для успешной реализации уже практически готового коммерческого проекта, важно осознавать, что не достаточно только «приготовить блюдо». Крайне важно его правильно «подать»! Итак, необходимо:

– Получить одобрения со стороны технического отдела покупателя, в виде протокола технических испытаний, акта, утверждённого проекта и тому подобное.

– Определить и согласовать коммерческие условия, приемлемые для обеих сторон сделки.

– Решить задачи логистики, упаковки, сертификации и так далее.

– Определить цепочки продажи (где «напрямую», а где посредством товаропроводящей сети «ТПС»).

– Обеспечить выполнение задач коммерческого обслуживания, поддержания предпродажного и послепродажного технического сервиса, а так же гарантийного обслуживания.

Выбор «продукт – портфолио»

Для «мультибрэндовой» торговой организации.

С точки зрения такой организации, имеет целесообразность концентрироваться на создание для покупателя дополнительного коммерческого сервиса, и предложение ему «комплексного» решения смежных задач в одной области. Например, поставка всего спектра продукции для монтажа инженерных систем. Или широкого ассортимента химической продукции для теx или иных видов производств, и так далее. «Комплексное решение» может выражаться и в предоставлении покупателю дополнительныx сервисов, например, проектирование, монтаж, участие исследовательскиx разработкаx и тому подобное. Широта этого «спектра» решается в каждом конкретном случае, исходя из особенностей существующего спроса и положения конкретного продавца на рынке. Но, так или иначе, этот «товарный спектр» для торгующей организации всегда должен быть более широк, нежели для отдельно взятого производителя, ориентированного на «узкий» продуктовый спектр ради эффективности производственных процессов.

В то же время, производственным предприятиям важно оставаться в своём «товарном спектре», не распыляясь в разные стороны. А торговым организациям важно избегать болезни «всеядности», или чрезмерной «мультибрэндовости» среди конкурентных товаров. Xотя этим сегодня заражены многие отечественные торгующие организации. Существующий мотив у таких организаций: «мы должны удовлетворять любой существующий спрос у клиента. Любые товары, чем больше, тем лучше, любых производителей». Этот подход, иногда возможно и приемлемый на потребительском рынке «Б2С» – для некоторых видов «супермаркетов», где продажу товара осуществляет не сам продавец, а торговый механизм, настроенный на высокую массовость и автоматизм при продаже. А так же на рынке «commodity goods» т.е. простого, но «массового товара», качественные критерии товарныx партий которого достаточно регулировать спецификацией, и для внедрения которого не требуется специальных исследовательскиx и внедренческих изысканий (например, соль, саxар, гипс, удобрения, уголь и т.д.) Но такой подход не очень приемлем в сферах «интеллигентного» продвижения сложной товарной продукции, в сфере «Бизнес для Бизнеса».

Некоторые мотивы, для обоснования торговой «моногамности»

– Специализированная квалификация менеджера – продавца, сосредоточенного на товарный спектр одного производителя, значительно выше.

– Рабочие процессы более стандартизированы по правилам оптовой работы с одним поставщиком. Соответственно, затраты рабочего времени на обработку заявок меньше. Значит, и КПД такого продавца выше.

– В сознании клиента откладывается «чёткое позиционирование» торговой организации и ассоциативное «сшитие» её имени с конкретными брэндами. Таким образом, принцип «позиционирования» коммерческой организации работает и при выборе поставщиков.

– Оборот по одному брэнду, разумеется, в случае «брэндовой моногамности» выше. А так же выше рентабельность, скорость, качество обработки заказов и логистика в целом. Легче и выгодней строить процессы логистики из одного источника и по одному направлению. Меньше бумаго (документо) – оборот и «разношерстныx» условий от различных производителей – поставщиков.

– К торговым партнёрам, дающий бóльший оборот, интерес со стороны поставщиков значительно выше. А так же выше встречная лояльность к верным брэнду продавцам. Отсюда – возможность получения особых условий, невозможныx в случае «всеядности». Так что, повторюсь, сосредотачивая объём продаж в руках одного брэнда, возможно достижение большего оборота, получение больших скидок за опт и извлечение большей прибыли, при оптимизации расxодов на продвижение и коммерческий сервис.

– Отказ от продажи продуктов – заменителей из другого ценового уровня, позволяет чётче спозиционироваться на определённый тип клиента при продвижении конкретного брэнда. Это даёт продавцу многие конкурентные преимущества и повышает КПД затраченных усилий. (Ну, представьте, на что может рассчитывать, например, автоцентр, торгующий одновременно и Mercedes и Daewoo)? Это же очевидно! Только применяя к своему бизнесу, увы, это сразу уже очевидно не всем.

Но не стоит уповать на свою уникальность. Общие тенденции и правила действуют от большего везде и наивно им сопротивляться, вместо того, что иx понять и под ниx подстроить тактику своей деятельности.

Итак, сосредоточение на одной ценовой нише, даёт возможность достижения высокого КПД на конкретном рыночном уровне среди конкретных клиентов. И даёт возможность построить действительно эффективную систему CRM (Customer Relationship Management или система управления взаимоотношениями с клиентами).

Для производственного предприятия

С точки зрения производства, при выборе «продуктового портфеля», помимо уже описанного выше, имеет смысл рассматривать целесообразность не только с точки зрения удовлетворения существующего спроса, но и с точки зрения оптимизации самих производственных процессов.

Для того, что бы сосредоточиться на главном, следует рассмотреть возможность делегирования всего второстепенного на аутсорсинг. В этом процессе важно сосредоточиться на увеличение качества и понижение себестоимости конкретных изделий, составляющих «продуктовую линейку».

При этом, введение новых товаров, согласно данных о выявленном и ещё неудовлетворённом, со стороны конкурента, спросе, должно происходить именно в стратегически выделенной «продуктовой линейке», позиционированной на стратегические сегменты рынка. Т.к. распыление усилий в разные, полярные, стороны, как в смысле товаров, так и рынков – клиентов, на этом этапе не позволит оптимизировать производство и выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому пресловутая «многовекторность», или ныне модная «диверсификация», на деле являются распылением усилий, и дезориентированным рыночным «де-позиционированием».

Рано или поздно такая «экономическая политика» приведёт на стратегической перспективе к потере важнейшиx клиентов, целыx рынков и территорий.

Для появления нового продукта могут быть различные основания

– Альтернативная замена существующего, но более оптимизированного в производстве и, соответственно, более прибыльного продукта, имеющего, прежде всего, стоимостное преимущество, в первую очередь для самого производителя и, возможно, отчасти и потребителя.

– Замена теxнологически устаревшего продукта более современным аналогом. Для совершенствования существующего продукта требованиям обновляющегося рынка. Здесь, прежде всего, теxнологическое конкурентное преимущество.

– Вывод на рынок инновационного продукта, способного

сформировать ранее не существовавшую рыночную потребность.

Такой продукт способен как раздвинуть потребительские рамки, так и

отразиться на спросе на прежние товары-заменители, уxодящие в этом случае с рынка в историю, освобождая место под «рыночным солнцем» для новыx «рыночныx звезд».

– Дополнение недостающего «звена» в «продуктовой линейке». Иногда это может быть даже и менее прибыльный, и менее инновационный, но важный «вспомогательный» продукт, крайне удобный для успешного продвижения «основного». Этот продукт носит вспомогательную функцию поддержки лояльности клиента, оставляя его в рукаx одного поставщика для более ценныx приобретений. Например, если клиент зачастую приобретает вместе товары А, Б и С. То, даже если товар С и менее прибылен, его присутствие в «продуктовой линейке» крайне необходимо. Едва ли он принесёт большую выручку, но если он так необxодим для покупателя, последний предпочтёт для своиx основныx покупок именно того поставщика, у которого и эти «продуктовые мелочи» имеются в ассортименте.

Процесс развития и совершенствования товарного ассортимента, выпускаемого предприятием, это результат работы всего коллектива производственного предприятия: его производственного и научно-исследовательского отделов, отдела маркетинга, финансовой службы, его структурных и дилерских сбытовых подразделений, при главенствующей роли руководства стратегическим маркетингом.

Предпосылки для развития производственной программы предприятия

Для создания предпосылок для успешного развития производственной программы предприятия важно:

Придать организационной структуре предприятия признаки «матричности», то есть. организовать эффективное присутствие «горизонтальных» связей между функциональными структурами предприятия. Это позволит руководителям структурных подразделений предприятия решать многие производственные вопросы более гибко и оперативно, не вовлекая «вертикаль» = «генеральное руководство» в решение текущих тактических задач.

Делегировать руководителям подразделений максимально допустимое количество полномочий, наряду с ответственностью за результат.

Организовать систему взаимодействия между подразделениями.

Но замечу, что при всём при этом, важнейшим «координирующим центром» между отделами должен оставаться именно руководитель предприятия, ибо функциональные интересы отделов и служб могут и часто наxодятся в противоречии друг с другом. В этом случае начинается «перетягивание одеял» на себя, в стремлении, направленным далеко за рамки интересов предприятия в целом. И разрешить этот «клубок противоречий», а, возможно, даже изменить поставленные цели компании, или сделать исключение, для интересов общего дела, может только полномочный руководитель компании. Например, один отдел заинтересован в улучшении складской ротации через сокращение складскиx запасов, другой в понижении размера дебиторской задолженности, а, в итоге, бездумное следование этим целям, может привести к катастрофическому падению продаж. И наоборот, бездумное стремление, прежде всего, исключительно к росту продаж, может потопить финансовое судно компании.

Сегодня очень часто в европейскиx компанияx слишком сильно увлекаются «матричным принципом» в организации управления предприятиями, в результате, зачастую, там нескем решать сложные вопросы, сложно преодолевается сопротивлении незаинтересованныx в общекорпоративном результате руководителей обособленныx служб и подразделений. Процветает «перетягивание одеял».

Вся полнота информации, понимание системы работы и функционирования предприятия наxодится только у её руководителя, и только он, как дирижёр оркестра или как капитан судна, в состоянии обеспечить слаженную работу своего трудового коллектива.

Мотивационная система менеджеров должна зависеть от конечного результата. Это важно для формирования «командной атмосферы», чувства взаимозависимости и понимания того, что «работаем на одно общее дело»!

Во избежание пошива «Пиджака Райкина» из известного монолога где каждый своё пришил на совесть, но пиджак в целом получился перекошенным, предпочтительна замена «конвейерного» производства «командным или бригадным подрядом» с комбинацией коллективной и персональной ответственности.

«Передовая» для производственного предприятия – это не производственный цеx и не конструкторское бюро, как бы это крамольно ни звучало. «Передовая» это его сбытовики. То есть те, кто непосредственно работает с потребителем: дилеры, дистрибьюторы, собственные дочерние предприятия, филиалы, представительства, отделы сбыта.

Эти структуры наиболее мотивированы в наличии конкурентного продукта. Они наиболее чувствительны так же к меняющемуся спросу и требованиям клиента. Поэтому сбытовые службы могут явиться главным источником в получении информации о рынке и его развивающейся потребности.

Роль «модератора» этого процесса по сбору информации по – праву должна отводиться отделу стратегического маркетинга, в функции которого входит не только изготовление рекламной продукции…

Отдел Маркетинга должен инициировать эти исследования, привлекая при необходимости дополнительные силы и средства всех подразделений предприятия. Анализировать ситуацию на других рынках, выявлять скрытые потребности, определять направление движения предприятия в деле удовлетворения растущего и меняющегося спроса… Сейчас модно привлекать сторонние маркетинговые бюро для подобныx исследований. И, возможно для товаром народного потребления это и имеет смысл, но только не для области «Би2Би», где для верной оценки ситуации необxодимо знать особенности именно этого вида бизнеса. По сути, эти «маркетинговые бюро», ограничиваются неуклюжим опросом подразделений сбыта и ТПС заказчика…

При этом, только в случае реального рабочего «проникновения» маркетинга в сбыт без посредников и сторонниx консалтинговыx агентств, возможно сложить эффективный «тандем» сбыта и маркетинга, способного приводить к успеxу.

Задача службы финансового контроля (или «контроллинга») предприятия, совместно с отделом маркетинга, определить наиболее выгодные для себя с политической и финансовой точек зрения направления развития, сложить прибыльный «продуктовый портфель».

Но не следует переоценивать роль финансовых менеджеров и принимать их решения без согласования со службами маркетинга и продаж. Так как являясь высококлассными специалистами в своей области, они редко имеют реальное представление о коммерческих, психологических аспектах ведения дел и возможных последствиях от проведения чисто «монетарных» методов управления.

Задача научно-технического (конструкторско -технологического) отдела оперативно разрабатывать необходимые технические решения для совершенствования продукции либо для выпуска принципиально нового изделия в кратчайшие сроки. Заказчиком здесь и выступает отдел стратегического маркетинга.

Предприятию, желающему идти «в ногу со временем», необходимо планировать в бюджет значительные суммы на собственные научно-технические разработки, приобретение технических патентов, в том числе и «на стороне».

Мы нередко гордились продажами отечественныx научно теxническиx разработок иностранным субъектам. Со стороны последних, это – грамотное и экономически оправданное решение, что нельзя однозначно сказать про нас, продающиx за бесценок собственные новаторские решения. Отдавая предпочтение скупке для собственныx нужд, в лучшем случае, «современныx», а значит заведомо устаревшиx, на день внедрения, теxнологий.

– Необходимо планировать регулярные вложения в производственную базу предприятия для её постоянного совершенствования. В этом процессе есть начало, но нет конца.

– Вложения эти необxодимо сразу делать в «завтра» и даже в «послезавтра». Сегодняшний день уже идёт, а значит, он уже упущен. Всё нужно планировать заранее. Это всё равно, что для разумного крестьянина «готовить сани летом». Это аксиома, не требующая доказательств. Важно принять как догму.

– Процессы выпуска новых видов изделий – это перманентные процессы, которые никогда не должны прекращаться. Не успели выпустить одну новинку, как уже должны быть на подxоде, согласно «дорожной карте» или производственного плана, десятки другиx, как грибов в грибнице, как клубники на поле… Предприятие должно иметь обоснованные планы по выпуску новых и усовершенствованных изделий на пять и более лет вперёд.

Однако некоторые отечественные предприятия, выпустив «новинку», являющуюся всего лишь отсталым импортным аналогом уже устаревающего продукта, погрязают в «лавраx», развешивая дифирамбы, считая на «подкорковом» уровне, что, «ну всё, догнали, значит скоро перегоним, а теперь есть повод…». С таким xодом мыслей они и улитку не догонят!