Текст книги "Расскажи, чтобы победить"

К несчастью, некоторые из предысторий, угрожающих саботировать наш успех, рассказываются даже не нами. Может показаться, что такие истории – а во многих случаях попросту небылицы – нам неподконтрольны. Однако игнорировать их также опасно.

«Если свою историю не расскажет лев, за него это сделает охотник», – гласит африканская пословица, и я жалею, что выучил ее слишком поздно. Было начало 90 х, и я работал на Sony. Охотниками, с которыми нам предстояло вступить в бой, были американские журналисты. Я едва возник на горизонте, а они уже вовсю точили копья своих историй.

Помните, в те времена еще не существовало никаких блогов, никаких веб-сайтов компаний, никакого YouTube? Наиболее популярные СМИ играли роль пограничника на дороге от делового мира к широкой общественности, полностью контролируя как процесс распространения информации, так и ее содержание. Поскольку Sony, японский гигант в сфере производства электроники, приобрела культовую американскую компанию Columbia Pictures», а меня назначила гендиректором, именно мое лицо было решено поместить на доску позора, которую забрасывали камнями противники «разбазаривания американской собственности». Поскольку мои японские наниматели исключили предположение, что все это может иметь важные финансовые последствия, я подчинился взятому ими курсу и предоставил толпе самой решать, кого слушать. Я подумал: не стоит воевать с людьми, которые закупают чернила бочками.

Сражаться с журналистами – гиблое дело. Это было моей первой ошибкой.

В 1995 году, уволившись со своего поста, при содействии Sony я организовал компанию Mandalay, которой продолжаю руководить и сейчас, по прошествии 15 лет. В то же время я был уверен, что наконец-то пресса перестанет трепать мое имя в связи с инвестициями японской компании в индустрию развлечений. Когда я откланялся, президент корпорации Oga как раз приводил в порядок корпоративную бухгалтерию, готовясь к переходу на высший уровень, к креслу председателя всемирной империи Sony. Он заявил, что «хочет оставить человеку, который сменит его на посту, чистое рабочее место». В конце его президентского срока в бухгалтерские книги была вписана согласованная с ним общая сумма издержек, составившая 2,7 миллиарда долларов. Эта цифра получила огласку как раз через две недели после моего ухода.

Основная часть ее приходилась на завышенную цену, заплаченную Sony при покупке Columbia шестью годами ранее. Кроме того, без всяких сомнений, мы потерпели значительные убытки под конец срока моей работы – я был вполне готов нести ответственность за решения, принятые мной в качестве гендиректора. Однако в значительной степени сумма, вписанная в финальный отчет, складывалась из расходов на различные приобретения Sony, сделанные еще до того, как корпорация купила нашу открытую компанию и назначила меня гендиректором.

Тем не менее совпадение событий – мое увольнение, наше партнерство с Sony и момент бухгалтерского отчета – разожгло воображение двух писателей, решивших собрать многочисленные статьи на хорошо разжеванную газетчиками тему и слепить из них книгу. Не желая, чтобы мое имя придало их проекту дополнительный вес и авторитетность, я отказался от сотрудничества. Прокол номер два.

Мое молчание позволило авторам рассказать мою часть истории по-своему – после я на себе ощутил разрушительные последствия этого. Фундаментом книги стали нелепые измышления моего бывшего коллеги Джона Питерса, хотя он и задержался в Sony совсем ненадолго, тогда как я проработал на должности гендиректора более четырех лет. Кроме того, в книге не было упомянуто ни одного из достижений этого периода. К примеру, в 1992 году Sony Pictures работала исключительно успешно: продажи составили 2,4 миллиарда долларов, увеличившись на 33% с 1989 года, т. е. с момента покупки Columbia. Разумеется, в мой последний год мы переживали и убытки, однако авторы проигнорировали все сопутствующие факторы вроде подорожания иены относительно доллара. Только в 1993 м валютные колебания привели к падению общего дохода Sony на 70%. Разве какой-нибудь супермен способен произвести достаточно хитов с грандиозными кассовыми сборами, чтобы компенсировать такой финансовый удар, не говоря уж о выплатах процентов по унаследованному долгу, составляющих больше 300 миллионов в год, плюс 100 миллионов «расходов на гудвилл» [13]13
  Гудвилл (англ. goodwill) – нематериальные активы компании: деловая репутация, связи, технологическая осведомленность и пр. – Прим. перев.


[Закрыть], согласованные еще лет за сорок до слияния с Sony.

Но даже теперь я не давал себе труда опровергнуть сплетни, распространяемые авторами книги, или, что было бы даже важнее, изложить собственную версию. Вместо того я в ярости принялся обвинять их, журналистов, издателей и даже читателей, которые им поверили и начали повторять прочитанное. Я позволил предыстории, рассказанной чужими людьми, управлять мной. Третий прокол.

В конце концов до меня дошло, что я сам вышел из игры. Да, я не мог остановить этих авторов, не мог запретить им рассказывать и продавать их историю. Но я должен был ударить по ним собственным рассказом!

Это прозрение изменило все. Вместо того чтобы прятать голову в песок, я начал охотно отвечать на расспросы, направляя разговор на мои будущие предприятия. Чем более четко и спокойно я корректировал дезинформацию, одновременно признавая вину за реально совершенные ошибки, тем меньше становилась власть журналистов над моими эмоциями.

Описанный эпизод стал лишь одним из многих неверных шагов, в итоге косвенно приносивших мне пользу – из каждого я извлек болезненный, но ценный урок. Суть данного урока: если у вашей аудитории имеется негативная история о вас или вашем бизнесе, лучше встретить ее лицом к лицу. Как заметил знаменитый писатель Салман Рушди, «те, кто не обладает властью над историей, которая правит их жизнью, не способен рассказать ее заново, вообразить ее заново, по-новому выстроить, не способен шутить над ней и преобразовывать с течением времени, те действительно бессильны. Они не могут изменить свое сознание».

Однажды утратив контроль над собственной историей, вы сможете вернуть его, лишь удвоив силы.

Полученный мною урок приобрел еще большее значение в век электронных СМИ. Когда негативная история начинает циркулировать по Cети, искажая – и очень быстро – подлинный сюжет, она получают особенную власть. Так, в конце 2009 года блогеры начали распространять потенциально опасные истории, представляя новый интернет-проект Рика Розенблатта Demand Media в виде источника зла, он немедленно пошел в ответную атаку, бросив все силы своей команды на исправление ущерба и стараясь, напротив, придать своей компании героический облик.

Конфликт разгорелся вокруг способности Demand выкладывать в Cеть около 4 тыс. оригинальных статей в день при помощи примерно десятка тысяч нанятых для этого фрилансеров. Во враждебных откликах Demand была названа «фабрикой контента». Отправной точкой для потока нападок послужила статья в журнале Wired, где Demand Media сравнивалась с конвейерной системой производства автомобилей Генри Форда, изобретенной в начале ХХ столетия. Историю начали обсуждать за обедом и на коктейльных вечеринках. Слухи просочились и в саму компанию. В отличие от меня Розенблатт поступил мудро, немедленно отреагировав на активность злопыхателей и обратив ее в свою пользу.

– Генри Форд держал в секрете подробности работы своего производства, – сказал мне тогда Розенблатт. – Я же намерен бросить вызов критикам, в деталях описав механизм нашей деятельности. На нашей платформе возникает более трех миллиардов веток комментариев в месяц. На противоположном конце цепочки находятся тысячи создателей контента, работающих на Demand. Они с готовностью расскажут, что для них и их семей Demand Media – герой, которому они обязаны карьерой. Критике я намерен противопоставить открытый манифест, основанный на истории этих людей.

Розенблатт рассказал мне, как важно и как сложно изготовить такой документ: ведь его миссия – задать направление официальной истории компании. При этом важно не ограничивать сотрудникам возможность пересказывать и обсуждать его содержание в собственном ключе. В приоритете стояла задача дать отпор «разговорам про фабрику контента, конвейер и прочей гадости, которая обрушилась на нас в последнее время». Однако манифест должен был одновременно отражать всю широту и глубину деятельности Demand Media.

В конечном итоге Розенблатту хотелось не столько изменить мнение недовольных, сколько вложить новые слова в уста наиболее ценной аудитории Demand – производителей контента и потребителей.

– Мы будем вновь и вновь обращаться к нашему манифесту, – сказал Розенблатт. – И он станет основой для будущих достижений. История будет развиваться по спирали, но так, как мы хотим, а не они.

Сентябрь 2008 года. Над садом отеля «Бел-Эйр» растяжки – «И вот идет невеста». Но невеста – мужчина, как и жених. А священник… Элис Уокер. Среди гостей вместе со мной Квинси Джонс, Опра Уинфри и другие знаменитости из числа тех, благодаря кому в 1985-м на экраны вышла киноверсия романа Элис «Цвет пурпурный», награжденного Пулитцеровской премией. Все мы пришли на свадьбу продюсера Скотта Сэндерса, который вместе с Квинси и Опрой продюсировал бродвейскую постановку «Цвета пурпурного», удостоенную премии Tony. Глядя, как Скотт и его партнер Брэд Лэмм обмениваются торжественными клятвами, я вспоминал, скольких усилий стоило Скотту уговорить Элис дать согласие на театральное воплощение ее книги. Преградой, если только Скотт это понимал, служила история прошлого Элис.

Скотт впервые обратился ко мне за помощью в регистрации прав на сценическую постановку «Цвета пурпурного» в 1997 м. Он тогда только что покинул Mandalay, где занимал пост президента телевизионного подразделения, и приступил к реализации собственного телевизионного и театрального проекта при финансовой поддержке мультимиллиардера Фила Аншютца и владельца круизной компании Carnvival Cruis Lines Мики Эризона. Права, которые хотел приобрести Скотт, принадлежали Warner Bros., и я с готовностью отправился к Терри Семелу, тогда еще президенту кинокомпании, чтобы поручиться за высокий профессионализм Скотта и его искренний интерес к проекту. Семел дал согласие на регистрацию прав, но с тем условием, если тот предварительно заручится благословением самой Элис. Хотя по закону права уже ей не принадлежали, всем было понятно, что «Цвет пурпурный» – по-прежнему ее дитя.

Я был уверен в коммерческих талантах Скотта, однако предупредил его, что Элис купить не так-то легко. И поведал ему о своем первом паломничестве в дом писательницы в Северной Калифорнии в те далекие времена, когда я еще носил «конский хвост» и рюкзак. Я явился к ней с просьбой доверить права на экранизацию книги белому парню из Бостона, чье внутреннее родство с ее героинями, черными южанками, борющимися за свои права, мягко говоря, вызывало сомнения. Я пересказал Скотту историю, которой тогда поделился с Элис, – историю о моей бабушке. Мы с ней были исключительно близки. У нее был обычай читать вслух личные письма от родственников и старые послания от друзей. Эти письма помогли мне понять собственные корни и научили высоко ценить внутренний мир близких людей. Роман Элис основан на письмах ее родных, поэтому мой рассказ попал в резонанс с ее ценностями и убедил, что я понимаю значение частной истории, что так же ценю повествование от первого лица. Я спросил ее:

– Что, если я привлеку к созданию фильма людей, которыми вы восхищаетесь? Они смогут перевести вашу историю на язык кино, сохранив вашу интонацию и созданных вами героев, всю подлинность вашего повествования.

Элис спросила, кого я имею в виду, и я назвал Квинси Джонса, моего старого друга, с которым мы делали кино еще в 1960 х и 1970 х, чей талант высоко ценился афроамериканским сообществом. Я тогда не знал, что как раз перед моим появлением Элис услышала музыку Квинси и буквально влюбилась в нее.

– Поэтому, когда прозвучало его имя, – рассказывала она позднее, это выглядело как чудо!

А в предыстории Элис чудеса играют важнейшую роль. Фильм, сделанный нами, тогда завоевал целых 11 «Оскаров»!

Мораль моего рассказа заключалась в том, что Скотту необходимо обратить такое же внимание на предысторию Элис, как и на свою собственную. Я позвонил писательнице и попросил принять его. Скотт приехал к ней и рассказал, как его тронула ее история о женщине, которая, невзирая на все социальные препоны, соединилась с любимым мужчиной. Скотт объяснил, что, по его мнению, в книге есть эмоционально насыщенные сюжетные линии, не вошедшие в фильм, и он страстно желает не только воплотить их на сцене, но и обогатить посредством музыки, которая, как он чувствует, живет в душе этих историй. Скотт пообещал: если сценическая версия не получится такой же прекрасной, как фильм, она вообще не появится.

К несчастью, Скотт совершил серьезную ошибку, неверно расставив акценты. Он не сумел полностью понять историю, управлявшую чувствами Элис именно в этот момент, историю, которую она повторяла самой себе вновь и вновь. В фокусе этой истории были как раз негативные последствия выпуска киноверсии. Впоследствии Элис рассказывала мне, что ей сразу понравился Скотт:

– Казалось, им движет подлинный энтузиазм…

Но было одно большое «но». Похоже, он не подозревал, какое мощное влияние оказала на Элис реакция на фильм ее родного сообщества. Ее обвинили в сговоре с «белым Голливудом» с целью очернить афроамериканских мужчин. Ей приклеили ярлык «продажной». Яростные атаки на фильм носили почти военный характер. Его даже сравнивали с откровенно расистским «Рождением нации».

– Они не успокоились и пять, и шесть, и семь лет спустя, поносили меня, писали ругательные статьи… Для Скотта все это осталось за кадром.

Конечно, если б он знал, то мог бы адресовать отдельную историю ее страхам и огорчениям, помочь ей слегка расслабиться. Вместо этого при первой встрече Элис сказала «нет».

К счастью, в подобных случаях Скотт вдруг становился глуховат, принимая «нет» за «вперед». Он заручился поддержкой Квинси Джонса и Дайаны Росс, которые высказались в его пользу. Привез Элис в Нью-Йорк и познакомил с ведущими бродвейскими артистами. Он завоевал ее при помощи убеждения, настойчивости и отличной репутации. А когда в команду продюсеров третьей вошла Опра, Скотт сделал еще один мудрый шаг, взяв с нее обещание помочь ему собрать в зрительном зале побольше афроамериканских зрителей, которые поддержат Элис и ее историю. Спектакль был поставлен и завоевал 11 премий Tony, включая приз за лучшее музыкальное сопровождение, и собрал более 100 млн долларов. Но путь к этому занял долгих 8 лет. И даже недавно Элис призналась мне:

– Как много раз я жалела, что он не понимает…

Подлинное понимание предыстории Элис могло бы провести Скотта к победе менее извилистой дорогой. Как именно? Мысленно возвращаясь к подобным переговорам в собственной карьере, я вижу соревнование, которое так же, как он, проиграл, из-за того что не знал предыстории своего слушателя. Однако и этот печальный случай дает мне урок, как истинный мастер целенаправленного рассказа может обратить основанное на эмоциях повествование в профессиональную технологию.

Было начало 1980 х. Мы с моим бизнес-партнером Скоттом Штернбергом в частном порядке получили от Боба Вулфа, агента Ларри Кинга, информацию, что Ларри подыскивает новые направления деятельности помимо CNN’овского «Шоу Ларри Кинга». Поэтому мы со Скоттом разработали проект нового масштабного ток-шоу под названием Wired («На связи»), имея в виду пригласить на роль ведущего Ларри. Также мы рассчитывали предоставить ему долю в этом предприятии. Мы знали, что права на шоу, выпускающееся CNN, ему не принадлежат и он не так уж много получает, работая на Теда Тернера. Однако задача переманить Ларри была не из легких. Его давно уже хотел заполучить Рун Альредж с Несколько раз пообщавшись с Ларри, мы со Скоттом изложили ему нашу концепцию. Задуманная нами программа подразумевала куда более сложный и многогранный труд, чем формат личной беседы с одним гостем в «Шоу Ларри Кинга». Мы ясно дали ему понять, что предлагаем вдвое больше суммы его контракта с CNN и что у нас он станет совладельцем. Ни минуты не сомневаясь, что предложение заинтересует его, я даже не позаботился подготовить для него историю. И когда Ларри отказался, я был попросту обескуражен. Как Тернеру удалось его переубедить?

Позднее, за чашкой кофе в его доме в Беверли-Хиллз, Ларри объяснил мне, что тогда произошло. Нет, Тернер тоже не рассказывал никаких историй. Однако он изучил своего слушателя достаточно хорошо, чтобы потянуть за ниточку предыстории, влияющей на поступки Лари, – одной-единственной фразой: «Что ж, попрощайся со мной». Эти слова дали волю целому потоку воспоминаний и чувств, закупоренных в предыстории Ларри. Он не мог сказать «прощай». Вместо того он сообщил своему агенту, что остается.

Тернер знал, что ключом к истории, управляющей жизнью Ларри, была преждевременная смерть его отца. Глубоко внутри тот всегда воспринимал этот слишком ранний уход как предательство, словно отец бросил его в детстве. У Ларри были с предательством особые отношения, и Тернер это понимал. И он выиграл, нажав секретную кнопку, спрятанную в этой истории.

Впрочем, стараясь добиться своего, совершенно не обязательно давить на собеседника. Иногда знание предыстории позволяет сформировать презентационный рассказ таким образом, чтобы он убеждал слушателя, неся в себе исключительно позитивное воздействие. Помню, впервые мне это удалось в 1970 х годах, когда я продал Дэвиду Беджельману «Полуночный экспресс».

Дэвид был президентом Columbia Pictures, когда я покинул свой пост главы студии, решив создавать собственную кинокомпанию. Дэвид всегда поддерживал меня и согласился заняться дистрибуцией моего первого фильма «Бездна». После шумного успеха картины он был готов профинансировать и более рискованный проект – фильм, основанный на реальном случае с юношей с Лонг-Айленда, попытавшимся вывезти из Турции наркотики и приговоренным там к пожизненному заключению. Однако Дэвид поставил встречное условие: все потенциальные убытки от «Полуночного экспресса» я компенсирую из прибыли от «Бездны». Мало кому понравилось бы так рисковать, но мне так хотелось выпустить следующую картину, что я согласился.

Под конец подготовительной фазы проекта я почуял присутствие некой нехорошей частной истории, приобретавшей над Дэвидом все большую власть. В начале 1977 года актер Клифф Робертсон заявил, будто Дэвид подделал передаточную надпись на чеке в 10 тысяч долларов, которые студия должна была выплатить Робертсону. Внутренняя налоговая служба США начала расследование, в ходе которого обнаружилось, что Беджельман подделал даже несколько чеков общей суммой в 40 тысяч – так он пытался покрыть свои проигрыши в азартных играх. По голливудским стандартам, 40 тысяч было суммой относительно небольшой, и, поскольку при нем Columbia процветала, он сохранил свой пост. Тем не менее следователи теперь держали его под постоянным прицелом.

В начале 1978 го Дэвид договорился о совместном просмотре «Полуночного экспресса» в черновом варианте монтажа с Норманом Леви, главой отдела Columbia по продажам внутри страны. Дэвиду явно было не по себе – его буквально передергивало от каждого кадра. Фильм закончился, и Норман одобрительно кивнул мне. Однако Дэвид сказал:

– Это очень жестокий фильм. Не думаю, что его можно показывать. Как воспримет его Управление по борьбе с наркотиками? Не уверен, что Columbia Pictures должна выпускать такое кино.

А затем, уловив мою панику, Дэвид хитроумно предложил освободить меня от обязательств по компенсации, если я освобожу Columbia от сделки по дистрибуции.

Это предложение выглядело неестественно щедрым. Если я не приму его, то рискую пойти на дно вслед за фильмом. Но, поднимаясь из зала, я подумал:

– Нет, я просто не могу так сделать.

Когда мы дошли до его кабинета, я сказал:

– Дэвид, это история не о преступлении, а о трагедии несправедливости.

Да, этот мальчик преступил закон, но наказание оказалось несравнимо более жестоким, чем требовал его проступок. У него хотели отобрать всю его жизнь. Представь, как ему будут сочувствовать зрители!

Бессознательно я метил прямо в предысторию Дэвида. Он панически боялся, что вся его жизнь пойдет под откос из-за трех фальшивых чеков, и не мог спокойно смотреть фильм, отражающий его собственную историю. Превратив персонажа «Полуночного экспресса» из преступника в жертву несправедливости и героя, стойко переносящего невзгоды, я одновременно дал Беджельману и проблеск надежды в его личной ситуации, и стимул поддержать мой фильм. Я инстинктивно использовал целенаправленный рассказ в качестве секретного ингредиента, без которого недостижим успех.

К счастью, в спор вмешался Норман, заявив, что, по его мнению, Columbia сможет заработать на фильме. Дэвид смерил его гневным взглядом, и в эту минуту в его голове родился план. Мы с ним сделаем ставку – была не была. Фильм не будет пущен в пробный показ в США. Вместо этого его судьбу решит Каннский кинофестиваль. Если в Каннах он провалится, я должен сдаться.

Я с трудом перевел дух и согласился рискнуть. В Каннах зрители просидели в гробовом молчании до самого конца финальных титров. Когда зажегся свет, две тысячи людей поднялись с мест, крича и аплодируя.

Увы, реальная жизнь отказалась следовать моей искусной схеме. Дэвид после долгих лет борьбы с депрессией покончил с собой. Я не мог изменить финал его истории. Но «Полуночный экспресс» продолжал жить, заработав два «Оскара» – за лучший сценарий и музыкальное сопровождение, а также шесть «Золотых глобусов», один из них – «за лучшую картину». Прокат фильма под четким контролем Дэвида Беджельмана принес грандиозную прибыль. А Управление по борьбе с наркотиками в конце концов одобрило наше творение.

Однако, как случалось со многими историями, которые я рассказывал на ранних этапах карьеры, мое обращение к Беджельману родилось скорее бессознательно, нежели на основании точного расчета. Не заранее продуманный план, а интуиция стала источником нужных слов. Я направил историю точно в цель автоматически, не намеренно. И я надеялся, что мой собеседник выслушает меня, вместо того чтобы посредством технологии целенаправленного рассказа гарантировать его внимание. Короче, я просто тогда не понимал: чтобы сделать целенаправленный рассказ действенным инструментом для достижения успеха, нужно уметь изготовиться… прицелиться… и рассказать!

АГА!

• Держите под контролем историю своего прошлого, чтобы она не подвела вас, когда вы приступите к истории будущего.

• Спасайте себя сами: смело окажите сопротивление историям, которые рассказывают о вас другие.

• Используйте в собственных целях предысторию, которая управляет вашим слушателем. Она может стать мощным союзником.