Текст книги "От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее"

Глава 5
Преимущество последнего хода

Избежав конкуренции, вы сможете создать монополию. Но даже монополия становится истинно великим бизнесом, только если сумеет продержаться достаточно долго. Сравните рыночную цену двух корпораций – New York Times Company и Twitter. В каждой из них работает по несколько тысяч сотрудников, и каждая дает миллионам людей возможность быть в курсе последних новостей. Но когда Twitter в 2013 году выпустил свои акции на рынок, он был оценен в 24 миллиарда долларов, что оказалось в 12 раз больше рыночной капитализации New York Times, – несмотря на то что по итогам 2012 года последняя заработала 133 миллиона долларов, а Twitter, напротив, оказался в убытке. Почему же рынок оценил Twitter так высоко? Причиной стали высокие финансовые обороты. Это звучит странно – ведь New York Times Company продемонстрировала доходность, в отличие от Twitter. Но великий бизнес распознается по его способности генерировать денежные потоки на будущее. Инвесторы полагают, что Twitter сумеет сохранить монопольное положение и соответствующие доходы в течение ближайшего десятилетия, – а вот для газеты эпоха монопольного владения рынком уже позади.

Проще говоря, сегодня стоимость бизнеса определяется суммой денег, которую он способен заработать в будущем. (Конечно, чтобы грамотно оценить бизнес, также придется сделать поправку на обесценивание денег в будущем в сравнении с сегодняшними ценами, поскольку определенная сумма денег сегодня стоит дороже, чем она будет стоить в будущем.)

Сравнивая будущие денежные потоки с поправкой на инфляцию, мы увидим разницу между медленно растущим бизнесом и взрывообразно развивающимся стартапом. Бо́льшая часть стоимости медленно растущего бизнеса относится к ближайшему времени. Коммерческая компания, работающая по законам старой экономики (к примеру, производство газеты), возможно, сумеет поддерживать свою стоимость, если в течение ближайших пяти-шести лет ухитрится генерировать денежные потоки на нынешнем уровне. Тем не менее любая фирма, которой наступают на пятки конкуренты, вскоре увидит, как доходы уплывают от нее. Наиболее яркие примеры – это ночные клубы и рестораны: сегодня они могут иметь неплохие доходы, которые тем не менее рискуют растаять как дым в ближайшие годы, стоит их клиентуре предпочесть более свежие и модные места.

Высокотехнологичные компании развиваются по совершенно иному пути. В первые несколько лет они часто убыточны: чтобы создать нечто ценное, требуется время, а это означает, что доходы появятся отнюдь не сразу. Большинство фирм, действующих в сфере высоких технологий, рынок оценит по достоинству лет через десять-пятнадцать.

В марте 2001 года компании PayPal еще лишь предстояло стать прибыльной, но наши доходы росли на 100 % в год. Планируя будущие обороты, я обнаружил, что текущая рыночная стоимость компании PayPal на 75 % обусловлена доходами, которые мы получим в 2011 году и позднее. Трудно поверить в подобное, когда речь идет о компании, чей срок жизни насчитывает лишь 27 месяцев! Но даже эта оценка оказалась несколько заниженной. Сегодня PayPal продолжает расти примерно на 15 % в год, при этом процентная ставка снизилась по сравнению с уровнем десятилетней давности. Получается, что стоимость компании сегодня по большей части обусловлена доходами, ожидающимися в 2020 году и еще позднее.

LinkedIn – еще один пример компании, стоимость которой простирается далеко в будущее. В начале 2014 года рыночная капитализация LinkedIn составила 24,5 миллиарда долларов – очень высокая цифра для компании, выручка которой в 2012 году составила 1 миллиард, а чистый доход – лишь 21,6 миллиона. Глядя на эти цифры, можно заподозрить, что инвесторы дружно посходили с ума. Но оценка рынка обретает смысл, стоит лишь посмотреть на прогнозы оборотов LinkedIn в будущем.

Чрезвычайно высокая значимость прогнозируемых в будущем доходов кажется парадоксом даже для Кремниевой долины. Чтобы обладать достойной рыночной стоимостью, компания должна жить и развиваться. Но многие предприниматели думают лишь о доходах в краткосрочной перспективе. Их легко понять: измерить рост компании вполне реально – в отличие от продолжительности ее жизни. Те из них, кто пал жертвой маниакального стремления к точным цифрам, думают о статистике активности пользователей за неделю, выполнении планов по доходности за месяц, отчетах о квартальной прибыли. Забудьте об этих цифрах и загляните глубже, пытаясь предвидеть, какие трудности, не измеряемые в цифрах, могут угрожать существованию вашего бизнеса в будущем.

Вспомним о том, как быстрый рост Zynga и Groupon в самые короткие сроки заставил инвесторов забыть о долгосрочных проблемах. Zynga мгновенно обеспечила себе высокие доходы, выпустив на рынок Farmville и еще ряд подобных игр и объявив о наличии у себя «психометрического движка», способного с точностью измерить привлекательность новинок для аудитории. Но все закончилось, когда компания споткнулась о ту же проблему, от которой страдают все без исключения голливудские студии: как можно постоянно снабжать изменчивую аудиторию неизменно популярными развлечениями? (Науке это неизвестно.) Быстрый рост Groupon был обеспечен тем, что компания привлекала сотни мелких бизнесменов, предоставляя им возможность воспользоваться новым продуктом. Однако убедить их стать постоянными клиентами оказалось куда более сложным делом, чем полагали в компании. Если быстрый рост в течение короткого времени является вашей главной целью, вы упускаете из виду важнейший вопрос: будет ли ваш бизнес существовать через десять лет? Одни только цифры не помогут вам найти ответ: вам придется критически оценить качественные характеристики вашей бизнес-модели.

Свойства монополии

Что же отличает компанию, способную привлекать денежные потоки не только сегодня, но и много лет спустя? Каждая монополия уникальна, но, как правило, любая обладает набором характеристик из следующего списка: собственная технология, сетевой эффект, эффект масштаба, бренд.

Как я уже сказал, не существует списка обязательных шагов, с которым следует сверяться, выстраивая бизнес, – в создании монополии не бывает коротких путей. Тем не менее наличие вышеперечисленных свойств обеспечивает вашему бизнесу долгую жизнь.

Собственная технология – наиболее устойчивое преимущество, каким только может обладать компания: ее наличие – гарантия того, что ваш продукт будет крайне сложно или вообще невозможно воспроизвести. К примеру, алгоритмы поиска, придуманные Google, обеспечивают нахождение нужной информации лучше, чем любые другие. Собственная, разработанная внутри компании технология, обеспечивающая быструю выдачу информации и ее максимальное соответствие запросу, – неплохое дополнение к таким базовым качествам поисковика, как надежность и защищенность. Кому-либо другому будет очень трудно сделать с Google то, что сам Google сделал с остальными компаниями – разработчиками поисковых систем в начале 2000-х.

Вот вам неплохой практический совет: собственная технология должна быть как минимум в десять раз лучше, чем у ближайшего конкурента, по какому-либо ключевому параметру. Лишь в этом случае она обеспечивает действительно монопольное положение на рынке. Если вы не сможете быть лучше хотя бы на порядок, ваше преимущество может быть воспринято как незначительное и вам будет трудно продать его – особенно на рынке с большим числом конкурентов.

Самый простой способ сделать что-то в 10 раз лучше, чем у других, – изобрести нечто принципиально новое. Если вы создадите нечто действительно ценное на пустом месте, рост стоимости может быть практически бесконечным. К примеру, таблетки, избавляющие от необходимости спать без вреда для здоровья, или лекарство от облысения, безусловно, подарят изобретателю абсолютную монополию на рынке.

Еще один путь – радикально улучшить существующее решение: станьте в десять раз лучше соперников, и у вас не будет конкурентов. К примеру, PayPal сумел как минимум вдесятеро упростить процесс покупки и продажи на eBay. Вместо того чтобы отправлять по почте чек, который будет идти к продавцу от 7 до 10 дней, покупатель оплачивает свое приобретение сразу после окончания аукциона. Продавец тут же получает свою выручку и, в отличие от чека, твердо уверен в отсутствии обмана.

Amazon также весьма зримо продемонстрировал свое десятикратное превосходство над конкурентами: он предлагает как минимум в 10 раз больше книг, чем любой другой онлайн-книжный. Запускаясь в 1995 году, Amazon мог с полным правом называть себя «самым большим книжным магазином на планете», поскольку, в отличие от традиционного магазина, который может предложить покупателю, скажем, 100 тысяч томов, ему не приходится думать о хранении своих товаров. Клерки Amazon запрашивают нужное издание у поставщика лишь после того, как клиент пришлет на него заказ. Эта, казалось бы, количественная разница так здорово сказалась на качестве, что безутешный Barnes & Noble[10]10
  Крупнейшая книготорговая компания США. – Прим. пер.


[Закрыть] за три дня до того, как компания Amazon выпустила свои акции на биржу, подал на нее в суд, заявив, что Amazon не имеет права называть себя книжным магазином, поскольку на самом деле является «книжным брокером».

Достичь десятикратного превосходства можно также с помощью качественного и общедоступного дизайна. До 2010 года планшетные компьютеры были настолько убогими, что не могли найти никакого практического применения, так что рынка планшетников, можно сказать, не существовало. В 2000 году свой планшет Tablet PC выпустила компания Microsoft, в 2005 году на рынок вышла Nokia со своей моделью Internet Tablet – но оба устройства были чудовищно неудобны в использовании. Но затем Apple выпустила свой iPad. Изменения в дизайне трудно оценить в цифрах – но совершенно ясно, что представленное им устройство в каждой своей детали было как минимум на порядок лучше предшественников. В прошлом совершенно бессмысленный, планшетник стал весьма полезным для пользователей устройством.

Сетевой эффект делает продукт тем более полезным, чем больше людей им пользуются. К примеру, если все ваши друзья уже завели странички на Facebook, вам тоже имеет смысл сделать это. Если же вы предпочтете другую социальную сеть, то прослывете в своих кругах эксцентриком.

Сетевой эффект – мощное оружие, но вам не удастся воспользоваться им, если ваш продукт не будет по-настоящему удобным и полезным для первых пользователей вашей пока еще маленькой сети. К примеру, в 1960 году мечтатели из компании Xanadu задумали построить двустороннюю коммуникационную сеть, которая объединила бы все существующие компьютеры – подобие ранней, синхронной версии Всемирной паутины. После трех с лишним десятилетий бесплодных попыток Xanadu в конечном итоге закрылась – как раз в то время, когда Интернет стремительно обретал массовую популярность. Возможно, предложенная Xanadu технология могла бы сработать во всемирном масштабе – но без масштабного внедрения она оказалась бессмысленна. Она требовала, чтобы все компьютеры выходили в сеть одновременно, что было, разумеется, нереально.

Отсюда следует неожиданный парадокс: бизнес, рассчитывающий на сетевой эффект, должен начинать свое существование на самых узких рынках. Стартовавший Facebook предназначался лишь для студентов Гарварда: продукт, созданный Марком Цукербергом, был рассчитан на то, чтобы привлечь в число подписчиков всех его соучеников – но отнюдь не всех людей на земле. Именно поэтому успешный сетевой бизнес редко организуют люди, отягощенные степенью MBA: рынок, с которого в таких случаях приходится начинать, настолько мал, что дипломированные специалисты зачастую вовсе не замечают возможностей, которые он открывает.

Монополия становится сильнее по мере роста. Чем она больше, тем в большей степени стоимость создания продукта (разработка, управление, плата за содержание офиса) распределяется по стоимости всей массы продаваемой продукции. Стартапы, работающие в области производства программного обеспечения, могут получить особенно значительную выгоду благодаря эффекту масштаба, поскольку стоимость производства копии компьютерной программы близка к нулю.

Многие компании, наращивая масштаб деятельности, извлекают из этого лишь ограниченные преимущества. Особенно сложно стать монополией компании, действующей в сфере услуг. К примеру, открыв студию йоги, вы сможете обслужить лишь ограниченное число клиентов. Вы можете нанять новых инструкторов и открыть какое-то количество новых залов, но ваша прибыль останется сравнительно невысокой. Вы никогда не достигнете положения, при котором ключевая группа талантливых людей сможет обеспечить чем-то по-настоящему ценным миллионы клиентов, живущих в самых разных краях. А вот программистам это вполне под силу.

Хороший стартап должен предусмотреть возможность наращивания масштаба уже в первой версии продукта. Сегодня Twitter насчитывает больше 250 миллионов пользователей, при этом компании не приходится принципиально модифицировать систему, чтобы иметь возможность привлекать новых и новых клиентов, и в ней отсутствуют ограничения, которые могли бы вынудить Twitter остановить рост пользовательской сети.

Компания, по определению, обладает монополией на собственный бренд, поэтому построение сильного бренда – это действенный способ создания монополии. Сегодня в технологической сфере самый сильный бренд – это Apple. Привлекательный внешний вид каждой модели и тщательный подбор материалов для создания своих продуктов, включая iPhone и MacBook, тщательно проработанный минималистский дизайн Apple Store, пристальное внимание к мнению потребителей, всепроникающие рекламные кампании, цена, позиционирующая товары от Apple как принадлежащие к премиум-классу, и неугасимое сияние харизмы Стива Джобса – вот из чего складывается распространенное представление об Apple как о компании, продукция которой хороша настолько, что с конкурентами ее даже сравнивать нельзя: она – сама по себе.

Многие пытались повторить успех Apple: затраты на рекламу, собственные брендовые магазины, роскошные материалы, шутливые программные выступления, высокие цены и даже минималистский дизайн – все это вполне поддается имитации. Но это лишь методы полировки поверхности, которые не сработают, если под оболочкой нет достойного содержимого. Apple владеет целым набором собственных уникальных технологий – как в области техники (к примеру, высококачественные материалы для изготовления сенсорных экранов), так и в области программного обеспечения (например, пользовательский интерфейс для работы с сенсорным экраном, созданный с учетом качеств этих материалов). Производство Apple достаточно масштабно, чтобы она могла позволить себе устанавливать цены на закупаемые ею материалы. Кроме того, она на полную катушку использует сетевой эффект в рамках собственной экосистемы и контента. Тысячи разработчиков создают программы для продукции Apple, поскольку ее предпочитают сотни миллионов пользователей – последние хранят верность платформе Apple именно потому, что могут наслаждаться огромным изобилием самых разных пользовательских приложений. Перечисленные выше преимущества монополии гораздо меньше бросаются в глаза, чем ярчайший бренд Apple, но именно они являются той основой, которая позволяет эффективному бренду поддерживать монопольное положение корпорации.

Тем не менее начинать бизнес со строительства бренда, а не с разработки продукта опасно. С того момента, как в середине 2012 года Марисса Майер заняла кресло генерального директора Yahoo! она изо всех сил старалась реанимировать интерес публики к когда-то популярному интернет-гиганту, вернув ему класс и привлекательность. Компания сумела сформулировать концепцию Майер в одном твите, описывающем ее в виде цепной реакции: «Люди – затем продукты – затем трафик – затем доходы». Планировалось, что люди клюнут на крутой ресурс. Чтобы доказать свое понимание последних тенденций в дизайне, Yahoo! модернизировала логотип. Демонстрируя ориентацию на молодежь, компания приобретала модные стартапы вроде Tumblr. Кроме того, корпорация активно пробивалась в зону внимания СМИ, раскручивая Майер как новую звезду. Но вопрос о том, какого рода продукты продемонстрирует публике Yahoo! до сих пор остается открытым. Когда Стив Джобс вернулся в Apple, он не только превратил компанию в привлекательное место работы, но и безжалостно сократил линейку продукции, чтобы сфокусировать внимание на той горстке изделий, в производстве которых корпорация могла достигнуть десятикратного превосходства над конкурентами. Если у Майер есть хороший план производства качественных продуктов, ее внимание к бренду, безусловно, окупится. Но компания не может строиться исключительно вокруг бренда при полном отсутствии собственных технологий.

Начните с малого – и станьте монополией

Любой стартап в начале пути представляет собой маленькую фирму. Каждая монополия контролирует бо́льшую часть своего рынка. Из этого следует: стартап должен начинать действовать на очень маленьком рынке. Всегда лучше ошибиться, начиная с чересчур малого, чем наоборот. Объясняется это просто: легче занять монопольное положение на маленьком рынке, чем на большом. Если вы опасаетесь, что рынок, с которого вы планируете начать, чересчур велик, – то, с огромной вероятностью, так оно и есть.

Тем не менее маленький рынок отличается от несуществующего. Мы сделали эту ошибку в начале работы над PayPal. Наша первая программа позволяла пользователям пересылать деньги с помощью наладонников PalmPilots[11]11
  Карманные компьютеры, созданные компанией 3com. – Прим. пер.


[Закрыть]. Это была интересная технология, и до нас никто еще не делал ничего подобного. Но, увы, миллионы пользователей наладонников PalmPilots жили по всему миру, их практически ничто не объединяло, да и использовали они девайс крайне эпизодически. Наш продукт никому не был нужен – и мы остались без клиентов.

Сделав необходимые выводы из первой неудачи, мы обратили свои взоры на аукцион eBay. Здесь нас и ждал наш первый успех. В конце 1999 года на eBay было несколько тысяч продавцов с большими объемами продаж, обладавших почетным статусом PowerSeller («суперпродавец»). Спустя лишь три месяца целенаправленных усилий каждый четвертый из них уже пользовался нашими услугами. Оказалось гораздо проще достучаться до нескольких тысяч человек, которым наши услуги были действительно нужны, чем пытаться конкурировать за внимание миллионов индивидуумов, рассеянных по всему свету.

Идеальная целевая аудитория для стартапа – небольшая группа людей, которая держится вместе и обслуживанием которой занимается либо не слишком много конкурентов, либо и вовсе никто. Крупный рынок – плохой выбор; хуже может быть лишь крупный рынок, за который уже конкурируют несколько компаний. Вот почему, слыша рассуждения предпринимателей о необходимости откусить 1 % рынка с объемом в 100 миллиардов долларов, нужно поскорее отойти в сторонку. На практике, имея дело с подобным крупным рынком, вы либо не сможете найти удачную позицию для старта, либо конкуренция окажется столь ожесточенной, что вам будет не под силу завоевать этот самый 1 %. Но даже если вы сумеете получить свой маленький кусочек рынка, лучшее, на что вам останется надеяться, – это выживание: при наличии многочисленных конкурентов ваш доход будет близок к нулю.

Итак, создав свой нишевый рынок и завоевав на нем доминирующее положение, вы можете понемногу распространять свое влияние на смежные, несколько более широкие рынки. Как это сделать, отлично продемонстрировал Amazon. Изначально Джефф Безос думал о том, чтобы стать лидером всей онлайн-торговли, но он совершенно целенаправленно начал с книг. В каталогах числились миллионы книг, при этом все более или менее одинаковой формы, а значит, их было легко доставлять заказчикам. При этом некоторые наиболее редко продаваемые издания – которые для традиционного магазина наименее выгодны, и, следовательно, он с большой неохотой соглашается держать их у себя на полках, – привлекают самых преданных клиентов. Amazon стал безусловным выбором для тех, кто живет далеко от книжных магазинов или ищет что-то нестандартное. Добившись этого, Amazon мог развиваться в двух направлениях – увеличивать число тех, кто читает книги, или выходить на смежные рынки. Компания выбрала второй вариант, начав с рынков, наиболее близких к их собственному: торговля CD-дисками, видео и компьютерными программами. Постепенно Amazon добавлял все новые и новые категории товаров, пока наконец не превратился в главный мировой универсальный магазин. Само название компании гениально обыгрывает ее стратегию постепенного наращивания масштабов. Биологическое разнообразие дождевых лесов Амазонки отражает стремление корпорации включить в свои каталоги каждую книгу в мире – ни больше ни меньше.

eBay тоже начал путь к монополии с завоевания небольших нишевых рынков. Основав в 1995 году аукционную площадку, создатели компании вовсе не стремились привлечь на нее весь мир. Технология отлично обслуживала нужды отдельных групп, сплоченных по интересам, – к примеру, фанатов «малышей Бини»[12]12
  Beanie Babies – коллекционные мягкие игрушки, выпускаемые американской компанией TY Inc. – Прим. пер.


[Закрыть]. Но, монополизировав рынок торговли «малышами Бини», eBay не стал тут же перескакивать на продажу спортивных автомобилей и промышленных остатков, а продолжал обслуживать мелкие группы коллекционеров – до тех пор, пока не превратился в самую надежную площадку для всех желающих продать что угодно через Интернет.

Иногда росту мешают объективные препятствия, в чем eBay смог убедиться в последние годы. Как и любой рынок, рынок аукционных продаж тяготеет к монополизации, поскольку покупатели идут туда, где собираются продавцы, – и наоборот. Но вскоре создатели eBay обнаружили, что модель аукционной торговли отлично работает лишь для товаров, каждый из которых имеет индивидуальные отличия, – таких как монеты или марки. С однородными товарами дело идет куда хуже. Покупатели не стремятся делать ставки, приобретая карандаши или бумажные носовые платки, ведь им гораздо проще купить их на том же Amazon. Тем не менее eBay до сих пор остается дорогостоящей монополией, просто ее масштаб меньше, чем предполагалось в 2004 году.

Умение грамотно спланировать последовательный выход на разные рынки до сих пор мало кто ценит. Постепенный рост требует дисциплины. Но самые успешные компании строят стратегию своего развития с учетом главного правила продвижения вперед: сначала они устанавливают монополию на отдельном нишевом рынке, а затем распространяют свое влияние на смежные рынки.