Текст книги "От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее"

Безумие: сентябрь 1998-го – март 2000-го

Помешательство на доткомах оказалось масштабным, но кратковременным: безумие продлилось лишь 18 месяцев – с сентября 1998-го по март 2000 года. В это время Кремниевая долина переживала собственную золотую лихорадку: деньги лились отовсюду, недостатка в энергичных, хоть и не всегда заслуживающих доверия персонажах, стремившихся их освоить, также не ощущалось. Каждую неделю десятки новых стартапов старались перещеголять друг друга пышностью вечеринок в честь запуска проекта (надо заметить, что успешное воплощение грандиозных планов в жизнь начинающие коммерсанты отмечали куда реже). Будущие миллионеры заказывали обеды ценой в тысячу долларов и пытались расплатиться акциями своих стартапов – и, что еще удивительнее, иногда это им удавалось. Тут и там люди бросали хорошо оплачиваемые стабильные должности, чтобы влиться в едва начавшийся бизнес или даже возглавить его. Я знал одного студента магистратуры, которому было уже за сорок, – в 1999 году он возглавлял сразу шесть компаний. (Конечно, есть что-то ненормальное в том, чтобы в сорок с лишним все еще числиться в студентах магистратуры, а уж запускать полдюжины новых компаний одновременно – и вовсе чистое безумие. Но в конце 1990-х многие верили в выигрышность этой комбинации.) При этом каждый, пораскинув мозгами, мог бы понять всю неустойчивость такой безумной конструкции, в рамках которой самые успешные компании воплощали в жизнь нечто вроде модели антибизнеса: чем активнее они росли, тем больше денег теряли. Но невозможно обвинять людей в том, что, слыша музыку, они наперегонки пускаются в пляс: иррациональное становилось вполне логичным в то время, когда, добавляя к названию своей компании скромные буквы.com, вы за одну ночь могли удвоить ее рыночную стоимость.

PayPal-мания

Когда в конце 1999 года я руководил PayPal, меня постоянно снедал страх. Не потому, что я не верил в нашу компанию, – но меня пугало то, что все, кто меня окружал в Кремниевой долине, были, казалось, готовы поверить во что угодно. Повсюду владельцы то открывали новые фирмы, то закрывали их, искренне считая этот процесс пустяком, делом житейским. Один знакомый в красках расписал мне планируемое IPO своей компании – которую он еще даже не зарегистрировал! Сам он не видел в этом ничего странного. В подобной атмосфере разумные действия выглядели весьма эксцентричными. Но у PayPal, по крайней мере, была масштабная миссия – из тех, которые скептики постдоткомной эпохи будут называть грандиозными: мы хотели создать новую интернет-валюту, которая могла бы заменить американский доллар. Нашим первым продуктом стала программа, позволявшая перечислять деньги с одного карманного компьютера PalmPilot на другой. Увы, никто так и не сумел найти нашей программе применение – кроме журналистов, включивших ее в число десяти «худших бизнес-идей 1999 года». В то время наладонники PalmPilots были еще экзотикой, а вот электронная почта уже вошла в повседневный обиход, так что мы решили изобрести способ отправлять и получать деньги в электронном виде. К осени 1999 года наша программа электронных платежей работала вполне пристойно: любой желающий мог зарегистрироваться на сайте и без проблем перевести деньги. Но клиентов не хватало, база расширялась слишком медленно, а затраты росли. Чтобы PayPal работал, нам необходимо было набрать критическую массу пользователей – по крайней мере, миллион человек. Реклама оказалась слишком неэффективной и не оправдывала затрат. Перспективные сделки с крупными банками срывались одна за другой. Так что нам ничего не оставалось, как начать платить пользователям за присоединение к системе.

Мы платили каждому новому подписчику по 10 долларов. Еще десятку он получал всякий раз, когда ему удавалось уговорить своего друга присоединиться к системе. Это позволило нам получить сотни тысяч новых клиентов, число которых продолжало расти в геометрической прогрессии. Разумеется, наша стратегия привлечения клиентов была не слишком рациональной: когда вы платите людям, чтобы они становились вашими клиентами, экспоненциальный рост клиентуры неизбежно ведет за собой столь же активное увеличение расходов. Не считаться с расходами – для Кремниевой долины тех дней это было вполне типично. Но мы считали свои безумные затраты делом вполне разумным: имея обширную базу пользователей, PayPal мог легко стать прибыльным, получая небольшую комиссию с каждой клиентской транзакции. Мы понимали, что для достижения этой цели нам потребуется дополнительное финансирование. Кроме того, мы осознавали, что конец интернет-бума не за горами. Не надеясь, что вера инвесторов в нашу миссию окажется безусловной и это спасет нас от надвигающегося краха, мы изо всех сил старались собрать средства как можно скорее. 16 февраля 2000 года The Wall Street Journal опубликовал статью, автор которой расхваливал нашу вирусную стратегию роста и предполагал, что стоимость PayPal уже достигла 500 миллионов долларов. В следующем месяце мы привлекли 100 миллионов долларов, причем наш главный инвестор воспринял весьма приблизительные расчеты, сделанные The Wall Street Journal, как настоящую экспертную оценку. (Другие инвесторы торопились еще сильнее. К примеру, одна южнокорейская фирма перечислила нам 5 миллионов долларов, не торгуясь об условиях сделки и даже не успев подписать ни единого документа. Когда же я попытался вернуть деньги, корейцы отказались сообщить мне реквизиты для перевода.)

Финансирование, полученное в марте 2000 года, позволило нам купить для PayPal время, необходимое для достижения успеха. Только мы успели закрыть сделку, как пузырь лопнул.

Уроки бума

Мне говорят, что хватит отмечать 2000-й, что праздник нового тысячелетия закончился. Все, финита! Ну хорошо, тогда я буду веселиться, как будто на дворе 1999-й!

Принц

В середине марта 2000 года индекс NASDAQ достиг своего пика, добравшись до 5048 пунктов, – чтобы к середине апреля рухнуть до 3321. К октябрю 2002-го, когда он упал до 1114, в стране давно и прочно укоренилось мнение, что обрушение рынка стало божественной карой за технологический оптимизм 1990-х. Эпоху безграничных надежд заклеймили как период безумия и жадности, объявив ее окончательно и бесповоротно завершенной.

Все без исключения враз научились считать будущее принципиально непредсказуемым, клеймя за экстремизм каждого, кто осмеливался планировать на годы вперед вместо того, чтобы скромно ограничиваться квартальными планами. Глобализация стала новым идолом, заменив технологии. Поскольку переход от бетона к байтам, объявленный в 1990-е, не сработал, как планировалось, инвесторы вновь переключились на привычный бетон (массовое жилищное строительство) и бетонирование отношений со странами БРИКС (глобализация). Правда, результатом новой тактики стало появление очередного пузыря – на сей раз в области недвижимости.

Предприниматели, сохранившие верность Кремниевой долине, усвоили четыре больших урока из истории краха пузыря доткомов. Эти уроки и сегодня остаются базисом для современного бизнес-мышления.

1. Будьте осторожны в прогнозах.

Великие ожидания помогали раздувать пузырь доткомов, поэтому не стоит их поощрять. Любой, кто обещает совершить великие дела, должен попадать под подозрение. Тот, кто грозится изменить мир, должен прежде всего научиться вести себя скромнее. Поступательное движение вперед небольшими шагами – единственный способ продвинуться, не подвергая себя опасности.

2. Действуйте гибко, приспосабливайтесь к реальности.

Каждой компании следует научиться действовать гибко – то есть не по плану. Не пытайтесь решить, каким быть вашему бизнесу: планирование выдает чрезмерную самоуверенность и отсутствие приспособляемости. Пробуйте разные методы, используйте многообразие вариантов, относитесь к предпринимательству как к серии экспериментов для скептика.

3. Развивайтесь в ходе конкуренции.

Не пытайтесь раньше времени создавать новый рынок. Единственный способ, позволяющий вам убедиться, что ваш бизнес чего-то стоит, – начать работать с уже созревшими клиентами и строить свое дело, улучшая узнаваемый продукт, который уже предлагают на рынке успешные конкуренты.

4. Думайте о продукте, а не о продажах.

Если для завоевания места на рынке вашему продукту нужна реклама или агенты по продажам, это не слишком здорово: технологии требуют от вас сосредоточения на разработке и улучшении продукта, а не на его распространении. В эпоху пузыря доткомов реклама была бессмысленной тратой денег. Единственный метод, позволяющий добиться устойчивого роста, – это вирусное распространение.

В мире стартапов эти уроки превратились в догму. Тот, кто решит игнорировать их, обречен навлечь на себя гнев судьбы, настигший мир высоких технологий в момент краха 2000 года. И тем не менее, возможно, правильнее было бы действовать строго противоположным образом.

1. Лучше рискнуть и быть чересчур смелым, чем оказаться банальным.

2. Плохой план лучше, чем отсутствие плана.

3. Высококонкурентные рынки убивают надежду на прибыльность.

4. Продажи не менее важны, чем продукт.

Действительно, пузырь на рынке высоких технологий, вздувшись, с треском лопнул. Конец 1990-х был эпохой высокомерия: люди верили в то, что двигаются от нуля к единице. Между тем считаным стартапам и вправду удалось пройти по этому пути, тогда как большинство лишь болтало на эту тему. Тем не менее мы сумели осознать, что у нас нет выбора: нам придется научиться добиваться большего с меньшими ресурсами. Взлет рынка в марте 2000 года стал пиком безумия; труднее, но важнее понять, что это был, кроме того, и миг максимальной ясности. Люди сумели заглянуть далеко в будущее, увидели, сколько ценнейших технологичных решений необходимо найти, чтобы обезопасить свой путь к нему, и решили, что в их силах справиться с их созданием.

И сегодня нам позарез нужны новые технологии. Возможно, чтобы разработать их, требуется некоторая доля решительности и энергии, характерной для 1999 года. Основывая компании нового поколения, мы должны отказаться от догм, усвоенных после бесславного конца эпохи доткомов. Это не значит, что следует бездумно принять на веру противоположные утверждения. Вместе с толпой отвергая усвоенные истины, мы не сумеем избежать безумия толпы. Лучше задайте себе вопрос: в какой степени ваше понимание бизнеса обусловлено ошибочными реакциями на собственные ошибки? И помните: истинно независимый человек – не тот, кто противостоит толпе, а тот, кто всегда и во всем мыслит самостоятельно.

Глава 3
Все счастливые компании счастливы по-своему

Бизнес-версия моего необычного опроса звучит так: какую по-настоящему доходную компанию пока никто не открыл? Ответить на этот вопрос труднее, чем кажется. В самом деле, ваша компания может создавать самые разные ценности, но при этом сама по себе не быть особо ценной. Производить ценности недостаточно – часть из них вы должны иметь возможность оставлять при себе. А это означает, что даже самый крупный бизнес может никуда не годиться. К примеру, американские авиакомпании ежегодно обслуживают миллионы пассажиров, зарабатывая сотни миллиардов долларов. Но в 2012 году, когда средняя цена авиабилета в одну сторону составляла 178 долларов, авиакомпании зарабатывали с перелета каждого пассажира всего 37 центов. Сравните с доходами Google – компании, которая зарабатывает меньше в абсолютных цифрах, но оказывается на голову выше конкурентов, когда речь заходит о чистой прибыли. В 2012 году Google заработала 50 миллиардов долларов (в то время как американские авиакомпании – 160 миллиардов долларов), но при этом 21 % из этих денег были чистыми доходами: то есть чистая прибыль Google оказалась почти в 100 раз выше, чем у авиаперевозчиков.

Google зарабатывает так много, что сегодня он стоит в пять раз больше, чем все американские авиаперевозчики вместе взятые. Авиакомпании конкурируют друг с другом – а Google стоит особняком. Чтобы объяснить значение этого отличия, экономисты используют две упрощенные модели – совершенной конкуренции и монополии.

Совершенная конкуренция – одновременно идеальное и базовое состояние в простейшей модели экономики. Так называемый идеальный рынок достигает равновесия, когда предложение производителя соответствует спросу со стороны покупателей. Компании на конкурентном рынке не отличаются друг от друга, они продают одни и те же продукты. Поскольку ни у одной компании нет власти над рынком, все они вынуждены продавать свои товары по той цене, которую он диктует. Если появляется дополнительная возможность для получения прибыли, на рынок выходят новые компании; из-за роста предложения цены снижаются, сокращая доходы, которые первоначально и привлекли новичков. Если на рынке оказывается слишком много производителей, они терпят убытки, в итоге некоторые из них сворачивают свою деятельность, и цены вновь возвращаются к определенному уровню. В условиях совершенной конкуренции в долгосрочной перспективе ни одна компания не получает экономической прибыли.

Монополия – полная противоположность этой схеме. В то время как фирма, работающая в условиях конкуренции, вынуждена продавать товар по рыночной цене, монополия, владея рынком, устанавливает свою цену. Поскольку конкурентов у нее нет, она производит товар в таких количествах и устанавливает на него такую цену, чтобы получить максимальную прибыль.

Для экономиста все монополии одинаковы – не важно, идет ли речь о компании, бесчестными способами уничтожающей конкурентов, пользуется ли она полученной от государства лицензией или занимает свое уникальное положение благодаря собственным инновационным разработкам. В этой книге мы не будем говорить о тех, кто нарушает закон, прибегая к насилию, и о любимчиках государственных чиновников. Здесь под монополией мы подразумеваем компанию, демонстрирующую столь грандиозные результаты в своей сфере, что ни один конкурент не в состоянии предложить хоть сколь-нибудь сравнимый продукт или услугу. Google – отличный пример компании, шагнувшей от нуля к единице. В области интернет-поиска у нее нет конкурентов с начала 2000-х, когда она окончательно отмежевалась от Microsoft и Yahoo!. Американцы мифологизируют конкуренцию: именно ей, считают они, наша страна обязана спасением от ужасов социализма и очередей за бесплатной кормежкой. Но если посмотреть правде в глаза, окажется, что капитализм и конкуренция диаметрально противоположны друг другу. Капитализм строится на аккумулировании капитала, однако совершенная конкуренция лишает капиталистов всякой прибыли, тем самым преподнося предпринимателям простой и ясный урок: если вы хотите создать и сохранить доходы, не выстраивайте бизнес, основанный на производстве товаров, ничем не отличающихся от товаров конкурентов.

О чем лгут люди

Итак, какая часть мира находится под властью монополий? А какая его часть живет в условиях истинной конкуренции? Трудно сказать, поскольку чаще всего, обсуждая эти вопросы, мы путаемся в терминах. Для стороннего наблюдателя все компании выглядят более или менее одинаковыми, и он легко может решить, что различия между ними весьма невелики.

Но на самом деле правильнее было бы сказать, что все фирмы делятся на две противоположные группы. Различия между совершенной конкуренцией и монополией огромны, и при этом любой бизнес можно причислить к одной из этих двух противоположных групп гораздо однозначнее, чем принято считать.

Эта ошибка проистекает из всеобщей традиции – при описании рыночной ситуации оборачивать все в свою пользу. И монополисты, и конкурирующие фирмы равно склонны приукрашивать истину.

Монополисты лгут, чтобы защитить себя. Они понимают, что, если будут хвастаться своим монопольным положением на рынке, это приведет к усилению контроля, проверкам и разнообразным нападкам. А поскольку их главное желание – чтобы их монополистские доходы оставались такими и впредь, они стараются, как могут, скрывать свое монопольное положение – прежде всего преувеличивая мощь своих (несуществующих) конкурентов. Вспомните, как представители Google позиционируют свою компанию. Они никогда не говорят, что Google – монополия. Но в самом ли деле это компания-монополист? Смотря в чем. Мы можем, к примеру, утверждать, что главная функция Google – поисковая система. При этом в январе 2014 года компания занимала примерно 68 % рынка поиска в Интернете. Ее ближайшие конкуренты, Microsoft и Yahoo! на тот момент занимали 19 и 10 % рынка соответственно. Если этих цифр, на ваш взгляд, недостаточно, чтобы доказать безусловное доминирование Google, подумайте о том, что глагол «google» («гуглить») сегодня официально включен в Оксфордский словарь английского языка. Лишь наивные будут ждать, что со временем подобной чести удостоится и слово «bing»[3]3
  Bing – поисковая система, разработанная корпорацией Microsoft. – Прим. пер.


[Закрыть].

Но теперь давайте посмотрим на Google как на рекламное агентство – и картина разительным образом изменится. Годовой объем рынка контекстной рекламы в США составляет сегодня 17 миллионов долларов. Общий объем рынка рекламы в США достигает 150 миллиардов долларов. А объем мирового рекламного рынка и вовсе оценивается в 495 миллиардов долларов. Так что, даже если Google полностью монополизирует американский рынок контекстной рекламы, он будет владеть лишь 3,4 % мирового рекламного рынка. Если смотреть под этим углом, Google кажется скромным игроком на высококонкурентном рынке.

Ну а что если мы будем рассматривать Google как многопрофильную компанию, действующую в сфере высоких технологий? Такой взгляд вполне логичен: Google, помимо поисковой системы, производит десятки программных продуктов, не говоря уже об автомобилях-роботах, смартфонах на платформе Android и встраиваемых микрокомпьютерах. Тем не менее более 95 % своих доходов корпорация получает за счет контекстной рекламы, тогда как остальные продукты, производимые Google, в 2012 году принесли ей лишь 2,35 миллиарда долларов, при этом потребительские высокотехнологичные продукты составляют лишь небольшую часть этой суммы. Поскольку объем мирового рынка высокотехнологичной потребительской продукции сегодня достигает 964 миллиардов долларов, нетрудно подсчитать, что доля Google здесь не составляет и 0,24 % – сущий пустяк, абсолютная противоположность монополии. Называя себя одной из компаний, работающих в сфере высоких технологий, Google умело избегает нежелательного внимания.

Компании, не занимающие монопольного положения на рынке, предпочитают другой сорт лжи, заявляя: «Мы стоим особняком от всех!» Предприниматели всегда склонны занижать уровень конкуренции – но для стартапа эта ошибка может стать фатальной. Ужасная ошибка – описывая свой рынок, стараться сузить его как можно сильнее, чтобы ваша компания казалась безусловно доминирующей на нем. Предположим, вы хотите открыть в Пало-Альто ресторан британской кухни. «Никто этого не предлагает, – радуетесь вы. – Мы захватим рынок целиком!» Но это будет правдой, лишь если речь идет о конкретной узкой нише британской кухни. Но не правильнее ли будет рассматривать в качестве рынка, на котором вам предстоит действовать, ресторанный рынок Пало-Альто в целом? И, может быть, все рестораны в близлежащих городках тоже?

Ответить на эти вопросы непросто. Главная проблема заключается в том, что вы инстинктивно стремитесь вообще не задаваться ими. Когда вы слышите, что большинство вновь открывшихся ресторанов прогорают за один-два года, вашим главным побуждением становится доказать себе и миру, что ваш собственный ресторан в корне отличается от остальных. Вы тратите массу времени, чтобы убедить окружающих в своей исключительности, вместо того чтобы всерьез подумать о том, действительно ли это так. Будет лучше, если вы перестанете суетиться и поразмышляете над тем, найдутся ли в Пало-Альто клиенты, предпочитающие британскую кухню любой другой. Возможно, их вовсе не существует. В 2001 году мы с коллегами по PayPal часто обедали в одном из ресторанчиков на Кастро-стрит в Маунтин-Вью[4]4
  Город в Центральной Калифорнии, где расположена штаб-квартира компании PayPal. – Прим. пер.


[Закрыть]. Выбирая ресторан, мы сначала решали принципиальный вопрос: хотим ли мы поесть индийских блюд или суши, а может, бургеров? Затем мы определялись с тонкостями. Что предпочесть – кухню северной или южной Индии? Дешевую забегаловку или пафосное заведение? В отличие от множества ресторанов, ожесточенно конкурирующих на местном рынке, PayPal в то время была единственной в мире системой электронных платежей. В штате у нас находилось меньше сотрудников, чем в ресторанах на Кастро-стрит, но наш бизнес обладал куда большей ценностью, чем у всех этих заведений вместе взятых. Открыть новый ресторан, предлагающий блюда южной Индии, – не лучший способ заработать. Если вы упустите из виду реальную конкурентную ситуацию и будете помнить лишь о банальных мелочах, с помощью которых вы надеетесь выделиться на общем фоне – к примеру, о гениальном рецепте индийских лепешек, унаследованном вами от прабабушки, – вашему бизнесу, скорее всего, не выжить.

В творческих сферах дело обстоит точно так же. Ни один сценарист не захочет признаться в том, что его сценарий – это лишь очередной пересказ уже существующего сюжета. Скорее, подобная мысль будет подана примерно так: «Этот фильм совершенно новаторским образом объединяет многообразие захватывающих сюжетных ходов». Может быть, это действительно так. Предположим, сценарист решит сделать звездой фильма Джея-Зи[5]5
  Известный американский рэпер. – Прим. пер.


[Закрыть], а сюжет скомпилировать из «Хакеров» и «Челюстей»: рэп-звезда присоединяется к группе суперхакеров, чтобы вместе с ними поймать акулу, убившую его друга. Разумеется, раньше никто ничего подобного не делал. Но, возможно, это и к лучшему – как и отсутствие в Пало-Альто ресторанов британской кухни. Компании, не обладающие монополией, преувеличивают отличия от других, рассматривая свой рынок как область пересечения меньших по масштабу рынков:

Британская кухня – ресторан – Пало-Альто Знаменитый рэпер – хакеры – акулы

В отличие от них, монополисты стараются скрыть свое монопольное положение, описывая свой рынок как объединение нескольких крупных рынков:

Поисковые системы + мобильные телефоны + встраиваемые микрокомпьютеры + автомобили-роботы

Как же это объединение рынков выглядит на практике в описании монополиста? Вспомним заявление, сделанное Эриком Шмидтом, представлявшим Google на слушаниях в Конгрессе в 2011 году: «Мы действуем на высококонкурентном рынке, где клиент обладает массой возможностей для доступа к информации».

Если перевести эту фразу с языка пиарщиков, она будет звучать так: «Google – маленькая рыбка в большом озере. Нас в любой момент могут проглотить целиком. Мы не та монополия, которую пытается разглядеть государство».