Текст книги "Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес"

• Подумайте, действительно ли рост приносит пользу вашему бизнесу?

• Как решать бизнес-проблемы только теми средствами, что есть, то есть без дополнительных ресурсов?

• Вам действительно нужно финансирование и венчурный капитал, чтобы реализовать свою идею, или вы просто выбрали слишком масштабный подход для начала?

Глава 2. Минимальный масштаб как конечная цель

Шон Д’Суза не собирается расширять свою компанию. Он решил, что $500 000 в год – всё, что ему нужно, и что его прибыль не должна превышать эту цифру. Именно столько зарабатывает Psychotactics – его консалтинговая фирма, которая обучает другие компании знанию психологии клиентов (почему они покупают или нет) через веб-сайт, офлайн-тренинги и семинары.

Шон считает, что его задача как владельца бизнеса не в том, чтобы бесконечно увеличивать прибыль или даже обойти конкурентов, а в том, чтобы совершенствовать свой продукт и услуги, которые приносят пользу жизни и работе его клиентов. Он считает, что внедрение и реализация – ключ к удержанию клиентов и продаж, то есть если они пользуются тем, что он предлагает, они добиваются успеха в своем бизнесе и продолжают покупать его продукцию. Однако Шон стремится достичь только конкретного уровня, предела. На первый взгляд абсолютно контринтуитивная задача, она радикально отличается от всего, чему нас учили на лекциях о бизнесе и успехе. Общество говорит, что основная цель бизнеса – постоянно увеличивать прибыль, а по мере роста прибыли должно расти и всё остальное – больше персонала, больше расходов, больше роста. Однако Шон, как и многие другие, считает, что верно обратное: успех может быть личным определением, и, хотя прибыль и стабильность абсолютно необходимы для бизнеса, это не единственные движущие силы, параметры и факторы успеха.

Его цель относительно конкретной прибыли (не превышающей определенный уровень) опирается на стремление выстроить бизнес вокруг оптимального образа жизни, который он хочет вести – три месяца отпуска в год вместе с женой, многочасовые прогулки каждый день, к тому же он сам готовит и обучает своих племянниц.

Встает он примерно в 4 утра – без будильника – и работает в небольшом офисе, расположенном у него на заднем дворе. Начиная день так рано, Шон может записать аудио для своего подкаста до того, как мир наполнится шумом и гамом. Это идиллическая жизнь, где много прогулок и неспешных перерывов на кофе. Его работа связана в основном с поиском ответов на вопросы, которые клиенты оставляют на его веб-сайте.

Шон легко зарабатывает свои $500 000 в год, причем не с помощью маркетинга и продвижения, а благодаря внимательному отношению к клиентской базе. Его аудитория медленно растет и остается довольно стабильной, потому что клиенты рекомендуют его своей аудитории и контактам – то есть с радостью становятся его (бесплатной) командой продаж.

Слишком часто компании забывают о своей текущей аудитории. Текущая аудитория – это люди, которые уже слушают, покупают, пользуются, то есть это самые важные люди для вашего бизнеса. Намного важнее всех, кого вы мечтаете привлечь. Будь то 10 человек, 100 человек или даже 1000 человек, если вы не служите им прямо сейчас, что бы вы ни делали для роста и маркетинга, никакой пользы это не принесет. Прислушайтесь к ним, общайтесь и помогайте тем, кто уже обратил на вас внимание.

Шон видит, что множество людей в сфере онлайн-обучения тратят всё свое время на маркетинг, но сам он предпочитает совершенствовать свою продукцию для текущей аудитории. Он стремится получать более качественные результаты для существующих клиентов, которые в свою очередь продолжают пользоваться его услугами и его новыми продуктами по мере их появления – просто не могут с ним расстаться. Он сравнивает свой бизнес с неким подобием «Отеля Калифорния», который описывается в песне группы Eagles: «Можно заселиться в любое время, но покинуть никак нельзя», хотя его версия менее психоделически мрачная и обходится без охлажденного розового шампанского; а вот шоколад – обязательное требование.

Один из элементов стратегии удержания клиентов – коробки с шоколадом, которые Шон отправляет им вместе с запиской и небольшой иллюстрацией, которую рисует сам. Это обходится примерно в $20, включая пересылку из Новой Зеландии (где он сейчас живет), но клиенты только и делают, что говорят об этих посылках. Они покупают тренинг-программу за $2000, а говорят о шоколадках. Он выступает с презентацией на мероприятиях, а люди вспоминают шоколадки. Его клиенты обожают эти подарочки и внимание, потому что его компания одного ставит своей целью не бесконечный рост, а служение клиентам.

У его друга был удивительно успешный год в смысле прибыли, он собрал всех своих сотрудников, они открыли шампанское (возможно, розовое, охлажденное) и пообещали удвоить эту прибыль в следующем году. Что касается Шона, он абсолютно уверен, что его цель – оставаться малым бизнесом. Он сомневается в выгоде бездумного роста, он ему просто не нужен. Если он удвоит прибыль, как его друг, сколько дополнительной работы ему придется выполнять? Как это повлияет на его семью и жизнь? Ему не нужны такие сложности, дополнительный стресс и ответственность. Он с большим удовольствием будет наслаждаться жизнью, не позволяя работе завладеть ею. То есть, чтобы преуспевать, ему не нужно расширяться.

Psychotactics Шона – блестящий пример компании одного, которая нашла свой оптимальный размер и не собирается меняться. Он намеренно отказывается расширять свой бизнес, это его долгосрочная стратегия, потому что вписывается в его финансовые потребности и образ жизни. С компанией такого масштаба он может досконально изучить своих клиентов и оказать им качественную помощь, а те в свою очередь рады тратить тысячи долларов на его тренинги каждый год – если, конечно, он будет присылать им шоколадки за $20.

Точно так же, как Шон нашел оптимальный, органичный размер своего бизнеса, Рикардо Семлер, гендиректор Semco Partners, выбрал тот же подход для предприятий, которыми он владеет и в которые инвестирует. И правильно сделал, поскольку сумел превратить Semco в бизнес стоимостью более $160 млн. Он считает, что компаниям нужно становиться лучше, а не просто больше. Он сомневается, что рост всегда приносит пользу и всегда должен быть безграничным. Работа Рикардо – определить нужный масштаб для каждой своей компании, который позволит ей получить конкурентное преимущество, и на этом прекратить рост, переключая внимание с расширения на совершенствование.

Традиционный бизнес учит нас, что, если вы хотите заработать много денег или добиться продолжительного успеха, нужно расширяться – будто крупные компании меньше подвержены неудачам и гарантированно приносят прибыль (конечно же, это не так). Нас убеждают, что еще до того, как наш воображаемый бизнес воплотится в жизнь, нужно стремиться к росту и продаже с колоссальной выгодой. Однако этот принцип нельзя назвать верным, он не выдерживает никакой критики.

Исследование, проведенное Startup Genome Project, в ходе которого проанализировали более 3200 стремительно растущих технологических стартапов, показало, что 74 % этих компаний потерпели поражение [8] – и не из-за конкуренции или неудачного бизнес-плана, а из-за того, что слишком быстро расширялись. Рост как основная цель не просто плохая бизнес-стратегия, а катастрофически губительная. Этим провальным стартапам пришлось либо провести массовые увольнения, либо полностью закрыть производство, либо продать свой бизнес за копейки. Для них рост стал основной стратегией, но, какой бы модной ни казалась эта тенденция, она оказалась ошибочной.

Kauffman Foundation & Inc. Magazine тоже провели исследование [9] по своему списку 5000 самых быстро растущих компаний, и оказалось, что 5–8 лет спустя более 2/3 этих компаний либо ушли с рынка, либо пережили массовые сокращения, либо были проданы ниже рыночной стоимости, подтверждая результаты исследования Startup Genome Project. Они не смогли стать самодостаточными, поскольку их расходы и рост опирались на предполагаемую будущую прибыль, и они расширялись благодаря вливаниям венчурного капитала, а не объективному положению дел.

Вливание венчурного капитала может стать быстрым способом помочь компании добиться успеха, но это не обязательное требование, и, кроме того, такой способ сопряжен с определенными ловушками. Исследование Kauffman Foundation показывает, что почти 86 % компаний, которые добились долгосрочного успеха, не использовали венчурные инвестиции. Потому что интересы вашей компании не всегда совпадают с интересами ваших доноров. Более того, интересы инвесторов не всегда совпадают с потребностями ваших клиентов. К тому же вливание капитала лишает вас контроля, стойкости, скорости и простоты – основных характеристик компании одного. Пол Грэм, сооснователь Y Combinator (одного из крупнейших и известнейших венчурных фондов для стартапов), объясняет, что венчурные капиталисты вкладывают миллионы в компании не потому, что это нужно этим компаниям; они инвестируют те суммы, которые нужны их собственному бизнесу для роста, в несколько компаний, которые действительно принесут им доход. Грэм отмечает, что внезапные и крупные инвестиции превращают компании в «армию сотрудников, которые всё свое время проводят на собраниях».

Стартапы, как утверждает серийный предприниматель Салим Измаил, крайне уязвимы. Они создаются как временные организации, которые имеют шанс перерасти в крупные компании – в очень нестабильных условиях. Они тратят время и ресурсы в надежде, что доход покроет расходы – а такое случается нечасто, и большинство стартапов терпят поражение.

Хотя многие примеры в этой книге касаются компаний, которые можно назвать «стартапами», компания одного – не всегда стартап в традиционном смысле. Многие стартапы нацелены на рост, продажу, многочисленный персонал, просторные офисы с настольным футболом и отрытым рабочим пространством, колоссальную прибыль любой ценой и инвесторов, которые дают первоначальный капитал. Компании одного, напротив, нацелены на стабильность, простоту, независимость, долгосрочную стойкость, начинают с малого и стремятся к максимальной прибыли без привлечения внешних инвестиций. Компании одного нацелены на то, что можно сделать сейчас, а не на то, что можно сделать в будущем с помощью инвестиций, и их можно основать без вливаний капитала.

Не все стартапы одинаковы, некоторые отвергают принцип слепого роста, например Buffer – сервис отложенного постинга в социальных сетях, количество пользователей которого превысило 3 млн. Сейчас в компании 72 сотрудника, и они не собираются повышать эту цифру быстро и без крайней на то необходимости. Кстати, они не всегда придерживались осторожного подхода к росту; несколько лет назад они стали нанимать массу людей, потому что собирались привлечь инвестиции. Набрали персонал, чтобы выполнить новые, амбициозные задачи по доходу и произвести впечатление на инвесторов. И в итоге наняли столько людей, что не смогли выплатить им зарплату. Предполагалось следующее: нанимать больше, платить больше, делать больше, увеличивать долю рынка.

Затем произошла некоторая ревизия взглядов. Во-первых, они поняли, что, даже получив финансирование, придется уволить 11 % команды. Нанимать персонал, опираясь на целевой доход (а не на реальную прибыль), – оказалось не самым разумным решением. Во-вторых, среди лидеров компании не было единого понимания успеха. Гендиректор отстаивал план медленного роста и нацеленность на прибыль, с наймом персонала только в том случае, когда есть деньги, а не в надежде, что они волшебным образом материализуются. Директор производства и директор технического отдела покинули компанию [10], поскольку их больше мотивировали высокие ставки и высокий рост, то есть типичные принципы стартапов. В итоге больше никто не ушел, и никого не уволили, так как все оставшиеся сотрудники поддерживали неспешный рост, который отстаивал гендиректор.

Когда бизнес требует бесконечного роста, чтобы приносить прибыль, сложно успевать за постоянно растущими целями. Но если бизнес приносит достойную прибыль с нынешним масштабом, то рост – вопрос свободного выбора, а не необходимое условие успеха.

Подумайте, «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал лучше», а не «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал больше».

Зачастую в погоне за ростом компаниям и основателям приходится сражаться с тем, что Даниэлла Лапорт называет «Зверем». Нацелившись на рост, компании применяют сложные системы, чтобы справиться с объемами производства и масштабом, а это требует большего количества ресурсов (людей и расходов), которые в свою очередь требуют более сложных систем для управления растущим количеством ресурсов и т. д.

«Зверем» Даниэлла называет свое грандиозное видение бизнеса, для которого она создала соответствующую систему и структуру (финансовую и технологическую). Она вложилась в веб-сайт стоимостью в миллион долларов, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень. Проблема в том, что веб-сайт стоимостью в миллион долларов требует команду экспертов для постоянного управления им. Чтобы обновлять веб-сайт через публикации в блоге и обновлять сам продукт, нужны колоссальные затраты.

Зверь отличался завидным аппетитом и требовал постоянного кормления. Чтобы насытить его, Даниэлле пришлось забыть об основной цели и смысле своего бизнеса. Ее внимание рассеялось, и она больше времени тратила на кормление Зверя, чем на заботу о своем основном бизнесе. Когда Даниэлла поняла, что не хочет постоянного роста и бесконечного кормления Зверя, она решила уничтожить его.

«Избавившись от своего Кракена», как она выражается, она начала радикальным образом упрощать все процессы. Теперь ее стратегия изменилась: на место «Охватить как можно больше людей» пришел принцип «Охватить тех, кто готов смотреть и слушать». Она считает, что не зацикливаться на росте и масштабе – лучший способ выгнать Зверя из своего бизнеса и сосредоточиться на компании одного, на клиентах, которые уже обратили внимание на ее работу, а не пытаться охватить безграничное количество людей через платные каналы. Это как угощать только тех людей, которые приходят на ужин, – тех, кто сам узнает о ее работе через «сарафанное радио» и вращается с ней в одних кругах. Кстати, в ее случае это сотни тысяч ревностных фанатов.

Погоня за Зверем, конечно, абсолютно понятна и вписывается в человеческую природу – это потребность чувствовать себя любимым и желанным даже в бизнесе. У одних эта потребность выражена ярче, у других менее заметно. Мы жаждем всего этого, потому что мы люди, но, если не задумываться, насколько эти потребности обоснованы и актуальны для нашего бизнеса, они способны уничтожить нас. Буддисты называют Зверя «голодным духом» – жалким созданием с ненасытным аппетитом. Ему всегда мало, он не способен остановиться. В бизнесе это проявляется в ненасытном стремлении к большему: росту, прибыли, подписчикам, лайкам.

Даже крупные, авторитетные компании не защищены от опасной гонки за Зверем – бесконечным ростом. Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com – все они занимались агрессивным расширением и так или иначе заплатили за него высокую цену.

Компания Starbucks открыла сотни кафе по всему миру, но решила, что рост можно ускорить, если добавить сандвичи, модные напитки и продажу CD. Это настолько ослабило бренд, что пришлось закрыть 900 пунктов и вернуться к тому, в чем они знают толк, – кофе. После стремительного расширения, а затем сокращения они с новыми силами занялись совершенствованием продукта, обновили кофейные аппараты, обучили персонал искусству приготовления идеального эспрессо и избавились от многих лишних продуктов – таких как музыка и ланчи. Starbucks на собственном опыте узнала, что лучше – не всегда больше.

Компания Krispy Kreme предлагала свежую выпечку, настолько популярную (и вкусную), что никакие неудачи ей не грозили. Очереди выстраивались на несколько кварталов. Однако когда она решила расшириться до продуктовых магазинов, заправок и даже открыла множество точек в провинции, исчез элемент ограниченного предложения, который некогда приносил большую выгоду, и в итоге франшизы стали отбирать друг у друга клиентов и приносить весьма скромные прибыли (продажи Krispy Kreme упали на 18 % за 2004–2006 годы). Внушительные масштабы компании также породили серьезные проблемы с бухгалтерией и отчетностью, и пришлось выплатить $75 млн Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам.

Наконец, история интернет-компании Pets.com – по всем меркам лучший образчик бума и спада, когда неконтролируемый рост с избыточным финансированием стал смыслом жизни и привел к таким явлениям, как продажа продукции ниже себестоимости (что никак нельзя назвать разумным решением). Кроме того, Pets.com потратила более $17 млн на рекламу с клонами (дополнительными аккаунтами) во втором квартале 2000 года, причем доход (не прибыль) в то время составлял всего $8,8 млн. Расходы ориентировались на рост, которого надеялись добиться, а не на текущее положение компании, и в итоге она потеряла примерно $300 млн инвестиционного капитала.

Хотя эффект масштаба действительно иногда нужен для успеха на некоторых рынках и для некоторых продуктов, зачастую он не требуется. Личные амбиции, а не обоснованные бизнес-стратегии, навязывают рост там, где он совершенно не нужен.

Если вы решите, что пора конкурировать с более крупным игроком на рынке, всё кончится тем, что вы будете гоняться за теми же показателями роста, что у него, вместо того чтобы совершенствовать собственное предложение. Иногда намного полезнее и разумнее найти одного клиента, затем добавить второго, затем третьего и т. д. А иногда это и может быть конечной целью – сосредоточиться на отношениях с имеющимися клиентами и оплачиваемой работе. Иногда лучший план – успех вашего нынешнего клиента, а не погоня за новыми клиентами и ростом.

Далеко не всегда успех связан с масштабом. Ли Эндрюс, основатель Queen of Snow Globes, осознала это совершенно случайно. У нее один из наименее масштабируемых бизнесов, предлагающий удивительные, персонализированные стеклянные снежные шары по индивидуальному заказу клиентов. С самого начала на эти уникальные произведения искусства обрушилась масса запросов от известных людей – от Квентина Тарантино, Чэннинга Татума и даже головного офиса Netflix. И вместо того чтобы расширять производство, Ли стала повышать цены, пока спрос не сократился настолько, что она могла спокойно выполнить все заказы. То есть вместо масштабирования, она целиком и полностью сосредоточилась на изготовлении удивительной продукции, которая намного лучше массового предложения конкурентов, и смогла запросить значительную наценку за свою работу. Поскольку она довела свой продукт до совершенства, то смогла быстро увеличить прибыль без расширения производства, которое не обошлось бы без дополнительных сложностей и расходов.

Пэт Райли, баскетбольный тренер, чье имя вписано в Зал славы, вывел пять команд на чемпионат NBA и ввел термин «болезнь ненасытности». Он неоднократно замечал, что успешные игроки, точно как некоторые стартапы, нацеливаются на больше, вместо лучше. Как только они начинают выигрывать, их эго мешает им тренироваться так же активно, как вначале, они переключаются на развлечения, самопрезентации и внимание СМИ. В итоге они проигрывают не конкурентам, а собственным недостаткам.

Когда вы заняты своим делом и служением клиентам, когда вы стремитесь совершенствоваться, ваша компания одного может принести даже больше прибыли при том же объеме работы, потому что можно поднимать цены, пока спрос не стабилизируется до того уровня, с которым вы можете справиться. Я сделал то же самое, когда занимался дизайном, – несколько раз поднял цены вдвое, чтобы спрос лишь чуточку был выше относительно времени, которым я располагал для выполнения работы. Так мне не пришлось нанимать больше людей, чтобы увеличить прибыль; мне просто нужно было повышать качество работы – тратить то же количество часов и получать гораздо больше дохода. Минимализм остается моей конечной целью, потому что, вслед за корпоративным успехом Д’Суза и Семлер, я стремлюсь к совершенствованию вместо бесконечного роста.

Нет ничего плохого в том, чтобы найти нужный масштаб и затем сосредоточиться на совершенствовании. Маленький масштаб может быть долгосрочным планом, а не перевалочным пунктом.