Текст книги "Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес"

Глава 3. Какие качества нужны лидеру

До сих пор мы обсуждали, что представляет собой компания одного и почему повышение качества жизни следует ценить больше, чем слепой рост доходов. Теперь рассмотрим, кто должен управлять компанией одного и какие именно навыки ему понадобятся – либо в роли предпринимателя, который работает один и не планирует нанимать персонал, либо в роли руководителя гибкой и автономной команды в рамках крупной компании.

Для управления компанией одного нужно совсем не то, что вы думаете; мы также перечислим опасные моменты лидерства и власти – и как их избежать.

Бизнес и Голливуд пропагандируют шаблонный подход к качествам лидера – харизма, доминирование, поведение типа А (напряженная борьба за достижение успеха, соперничество, сверхобязательность в профессии, повышенная ответственность, агрессивность и чувство постоянной нехватки времени), личность (как правило, мужчина), которая привлекает внимание уже тем, что кричит громче всех в комнате. И хотя это тоже иногда имеет место быть, но совершенно необязательно (особенно быть мужчиной). Компаниями одного могут управлять тихие, скромные, вдумчивые, замкнутые люди, склонные к самоанализу, даже если нужно руководить целой командой.

Компании одного не могут обойтись без лидера. Если вы работаете на себя, вы должны быть лидером, чтобы успешно продавать свой товар, а также поддерживать отношения с потенциальными и реальными клиентами. Если на вас работает команда подрядчиков или фрилансеров, то вы должны руководить еще и ими. В рамках корпорации, чтобы достичь контроля, стойкости и скорости, необходимых для автономии, нужно проявлять лидерские качества и развивать соответствующие способности, даже если корпоративная структура говорит иначе. Если в компании только один человек (вы), всё равно нужно быть сильным лидером – с клиентами, потенциальными покупателями или партнерами.

Харизма – так называемый Х-фактор, якобы врожденное качество любого достойного лидера, без которого невозможно продать свою продукцию и выстраивать сотрудничество, – на самом деле не относится к тем качествам, которые либо есть, либо нет. По сути, харизме можно научиться или «демонстрировать» ее при необходимости, даже если речь идет об очень скромном и замкнутом индивиде. Исследование Школы бизнеса Университета Лозанны [12] показало, что развитие у менеджеров конкретных навыков улучшает харизматичные качества (даже если изначально не наблюдалось ни одно из них) и, таким образом, повышает их общую эффективность как лидеров. Формулируя высокие ожидания, используя истории, метафоры и определенную мимику, любой может практиковать харизму и вдохновлять окружающих.

Еще одно полезное качество – ставить крайне высокие цели, для себя и для других. Ганди в своей знаменитой речи «Прочь из Индии» вдохновил целую нацию освободиться от Британского правления, не прибегая к насилию. Кацухико Мачида, бывший гендиректор Sharp, поддерживал своих сотрудников в 1999 году, когда бизнес компании стоял на грани пропасти, убеждая их в невероятном: все ЭЛТ-телевизоры (тяжелые, громоздкие коробки, которые раньше назывались телевизорами) уступят место намного более тонким ЖК-моделям к 2005 году. Однако эти совершенно дикие на тот момент цели и ожидания были бы пустым звуком без уверенности в том, что они всё же достижимы. Ганди добился этого через бессчетное количество мирных протестных выступлений, а Мачида – убеждая свою команду инженеров, что они могут выполнить поставленную задачу, что он им доверяет и обеспечит всеми необходимыми ресурсами для реализации плана.

Марк Цукерберг, гендиректор Facebook, – классический пример лидера-интроверта. Он сумел компенсировать нехватку конкретных лидерских качеств тем, что обратился за помощью к операционному директору Шерил Сэндберг, которая помогает ему по социальным и политическим вопросам. Марк делает упор на немногочисленные тесные, искренние отношения и не пытается держать в узде огромное количество сотрудников и подчиненных. Кроме того, ему мастерски удается убеждать другие стартапы и их основателей (как правило, очень находчивых и изобретательных по духу) присоединиться к Facebook, уделяя им много времени и внимания.

Исследование профессора Гарвардской школы бизнеса показало, что лидеры-интроверты [13], особенно когда они управляют талантливыми и активными командами, могут добиться сумасшедшего успеха. Потому что тихий, спокойный лидер, скорее всего, умеет внимательно слушать, сосредоточиться и работать в течение длительного времени, ни на что не отвлекаясь. И способен управлять командой людей, которые умеют то же самое. Помните, в главе 1 мы говорили о том, что автономия целесообразна и выгодна только в том случае, если вы овладели определенными навыками; так вот компания одного, которая представляет собой небольшую группу, требует высокого профессионализма от каждого члена, чтобы они могли функционировать по отдельности и как единое целое без особого контроля.

Исследование Адама Гранта, Франчески Джино и Дэвида Хофманна показывает, что интроверты могут стать гораздо более успешными боссами, а лидеры-экстраверты, которые сначала говорят, а потом думают, на самом деле могут потерять уважение команды и снизить результаты компании. Если лидеры, интроверты или экстраверты, умеют внимательно слушать и восприимчивы к умным и полезным решениям команды, то смогут выстроить доверие, необходимое для плодотворного сотрудничества.

Лидерам-интровертам следует пересмотреть культурный предрассудок о том, что экстраверты – более эффективные лидеры. Хотя население делится примерно поровну на интровертов и экстравертов, более 96 % менеджеров и управляющих – экстраверты. Исследование 2006 года показало, что 65 % старших корпоративных управляющих считают интроверсию препятствием к лидерству. Пора пересмотреть этот стереотип, так как он далеко не всегда соответствует истине.

Университет Риджентс выяснил, что «лидерство как служение», стремление служить людям и помогать им расти – ключевой фактор становления и удержания лидерства. Лидерство как служение, восходящее к древней философии и Канону Дао и Дэ, предполагает, что цели компании легче достичь, помогая своим сотрудникам и клиентам добиться их целей. Так, лидеры не ищут внимания, они стремятся подчеркнуть победы и достижения других людей. Это требует смирения, но оно того стоит. Компании одного считают, что если возвысить одного человека, то это возвысит всю команду и бизнес.

Компании одного – зачастую тихие, скромные люди, которые внутренне мотивированы изменить этот мир к лучшему, без громких криков. Многие считают, что ни за что не смогут открыть свой бизнес, убедить кого-то сотрудничать с ними и покупать их продукцию. Даже я первым признаюсь, что не умею общаться и красиво формулировать мысли в коллективе, мне тяжело на любых социальных мероприятиях – от конференции до вечеринки. Но я построил свой бизнес на том, что у меня хорошо получается – онлайн-обучение и письменное общение. Моя интроверсия (как и у других компаний одного) стала плодотворным инструментом, а не оправданием бездействия. Я нахожу те способы управления, которые соответствуют моим личным качествам и навыкам, стараюсь не выступать перед большими группами людей и больше внимания уделяю личностному общению один на один. Именно поэтому я провожу онлайн-курсы и не выступаю как спикер. Онлайн-курсы позволяют мне использовать канал, где я могу эффективно донести свою мысль и заинтересовать аудиторию.

К тому же я практически не умею руководить – и это вполне могло стать серьезным минусом моей компании одного. Чтобы компенсировать этот недостаток, я работаю только с фрилансерами и подрядчиками, которые не требуют абсолютно никакого контроля и управления. Это профессионалы, которые точно знают, как выполнить поставленную задачу, а мне остается снабдить их параметрами и позволить им делать их работу. То есть люди, которых я нанимаю, получают полную свободу и делают свою работу, как сочтут нужным, а я делаю свою, и никаких встреч, контроля и управления. Если возникают проблемы, я прошу информировать меня, а если они молчат, это значит, что они просто работают над задачей. Мои недостатки, например неумение и нежелание управлять людьми, приносят выгоду моему бизнесу, а не мешают ему; кстати, я всегда плачу людям больше (профессионалы требуют доплаты), но их работа того стоит и приносит мне выгоду.

Управлять компанией одного, которая дает своим работникам автономию, – это не просто отказ от правил, процессов и указаний. Настала бы анархия, не самое полезное явление для прибыльности и стабильности бизнеса.

79 % компаний из списка Fortune 1000 и 81 % промышленных предприятий используют команды с широкими полномочиями, самоуправлением и автономией [14], и тем не менее в той или иной степени находящиеся под управлением. На первый взгляд кажется странным, что самоуправляемые команды нуждаются в руководстве, однако на самом деле им нужен конкретный тип руководства.

Хенрик Книберг, коуч по менеджменту, который сотрудничал с Lego и Spotify, считает, что это ложная дилемма – предполагать, что в организации может быть либо полная автономия, либо жесткий контроль (когда сотрудники выполняют директивы менеджеров). Нужно немного и того и другого. Лидер компании одного обеспечивает автономию и при этом следит за согласованностью работы – устанавливает процессы и формулирует общие задачи. Это непросто, потому что баланс легко нарушить.

Кайл Мерфи, вице-президент по дизайну в Hudl (софтверная компания для спортсменов и тренеров), прошел длинный путь за последние девять лет, от первого сотрудника компании до одного из 600 сотрудников. Когда компания только появилась, наблюдался «излишек автономии»: каждая команда трудилась над тем, что считала нужным, иногда они дублировали задачи, а иногда создавали продукты, которые не сочетались с продуктами других команд. Настоящий хаос. Кайл сразу понял, что нужны общие организационные системы – не для того, чтобы ограничивать креатив и мастерство персонала, а чтобы дать им общую структуру и план.

Команде дизайнеров Кайла не хватало людей, чтобы успевать за такими темпами работы. Поэтому Кайл решил пересмотреть методы работы команды, предназначенные в основном для плоской группы. Такие правила, как общее руководство по стилю для визуальных элементов софта (кнопки, цвет, шрифт и т. д.), позволили снизить объем дополнительной работы, потому что у дизайнеров теперь был общий перечень «строительных блоков». Он также отрегулировал обратную связь и проверки, чтобы тратить на них меньше времени. По сути, отпала необходимость в новых людях, потому что процессы и структура позволили выполнять больше работы, задействуя меньшее количество людей – давая им автономию для самостоятельного решения проблем так, как они считают нужным, с помощью общих инструментов.

Автономией можно и злоупотреблять – не в том смысле, что персонал пользуется такими привилегиями, как гибкий график и удаленная работа, а в том, что лидеры компании иногда считают, что такой командой вообще не нужно управлять. Задача лидера – дать четкое направление, а потом убраться с дороги. Даже компании одного требуют руководства и конкретных процессов – именно эти ограничения стимулируют развитие креатива и выполнение задач. Чтобы согласовать действия всех сотрудников, нужен обдуманный план, и это не примитивная дилемма автономных/неавтономных решений, а баланс между руководством и доверием. Слишком много руководства, и команда будет зависеть от него, а лидеры станут помехой для принятия решений. Слишком мало руководства, и анархия вам гарантирована. Золотая середина – это когда высокопрофессиональные команды могут развиваться, обеспечивая выгоду компании и инновационные, блестящие результаты.

Даже если в компании нет персонала, всё равно действуют конкретные ограничения, которые необходимы и весьма полезны для всех, от клиентов с жесткими требованиями по продукту до пользователей, которым нужен определенный результат. Чем больше вы опираетесь на процессы, системы и многоразовые элементы (от кода до языка маркетинга и визуальных элементов), тем лучше и быстрее вы работаете, тем меньше времени и людей понадобится и тем больше будет дохода, выполненных задач и платящих клиентов.

В школе и на работе нам внушают, что узкая специализация – лучшее решение и ключ к успеху. С детства нас просят выбрать путь, который приведет к конкретной профессии. На работе мы зачастую используем только один навык, чтобы выполнить поставленные задачи. Это полезно, если вы хотите набраться опыта в конкретной области, но компании одного должны знать и понимать самые разные сферы и приобретать разные навыки, чтобы контролировать свою работу. Специалист широкого профиля обычно начинает с узкой специализации, а потом добавляет дополнительные навыки по мере необходимости, пока не начнет разбираться во всех или основных аспектах бизнеса, а не только в рамках одной конкретной должности. Это особенно важно, когда вы работаете на себя и нужно владеть навыками, приносящими деньги и позволяющими создавать продукт, который вы продаете, а также прекрасно разбираться в ключевых вопросах – маркетинг, бухгалтерия и продажи.

В бизнесе никогда не бывает идеальных условий. Как правило, они не радуют: рынки меняются, тенденции меняются, спрос колеблется. Хотя есть определенные всплески, которые позволяют узким специалистам корпоративного мира процветать, как программистам COBOL в 1999 году по мере приближения третьего тысячелетия, но после первого января 2000 года потребность в их навыках быстро сошла на нет. Напротив, программисты широкого профиля, которые способны написать код на любом языке, пользуются спросом с тех пор, как компьютеры стали превращаться в мейнстрим в 1980-х годах, и пользуются спросом до сих пор – благодаря своим разносторонним навыкам.

Согласно Картеру Фиппсу, автору Evolutionaries, специалисты общего профиля всегда будут процветать в бизнесе, поскольку сейчас крайне важно знать «понемногу обо всем». То есть ваше положение на спектре от универсала до узкого специалиста может стать важнейшим аспектом выживания компании одного. Викрам Маншарамани, профессор Йельского университета, сказал, что мы преувеличиваем ценность специализированных знаний. Конечно же, есть области, например естественные науки, требующие глубоких познаний, но в основном узкоспециализированные знания, отметающие всё остальное как второстепенное, просто не подходят для современного бизнеса (или компании одного), поскольку в деловом мире слишком много неопределенности, нестабильности и размытых критериев. Пора обратиться к общим знаниям многих областей.

Универсальный лидер компании одного должен понимать несколько аспектов работы, чтобы преуспеть. Он не только должен владеть основными навыками профессии, но и понимать, как бизнес работает в целом. Перечислим несколько лидерских качеств общей специализации, которые нужно практиковать и развивать, чтобы управлять компанией одного.

Понимание психологии

Понимать, как люди мыслят, критически важно для компании одного. Нужно знать, как и почему они принимают решения о ваших продуктах и услугах. Что побуждает людей покупать то, что вы создаете? Что заставляет их сомневаться? Что они ценят в жизни? Какую выгоду им приносит ваш продукт? Где происходит текучка в вашем бизнесе и почему? Понимание этих ключевых факторов делает вас хорошим лидером, хорошим торговцем и маркетологом.

Общение

Даже если мы не считаем себя людьми общительными или тем более писателями, большинство из нас тратят довольно много времени на письменное общение. Всё – от электронных писем до Twitter и телефонного разговора – считается общением. Чем больше мы узнаем о том, как общаться понятно и эффективно, тем лучше мы руководим, поскольку наши распоряжения будут лучше поняты.

Стойкость

Никогда не следует предполагать, что обилие знаний приравнивается к обилию мудрости. Даже с доступом к колоссальным данным и опыту, всё равно остается множество факторов, которые вы не способны контролировать. Дело в том, что многое в бизнесе строится на догадках. Вот почему так важно уметь восстанавливаться и вдохновлять команду после поражений. А они будут.

Сосредоточенность

Лидер компании одного должен уметь говорить «нет». Научитесь воспринимать отказ как реальную стратегию, поскольку возможности, задачи, отвлекающие моменты, планы, собрания и многое другое возникают постоянно. Отказываясь от того, что не принесет пользу вашему бизнесу или команде, вы можете сосредоточиться на более выгодных возможностях. Научитесь быстро оценивать эти варианты и решать, какие заслуживают вашего внимания, а какие нет.

Решительность

Принимать решения – довольно напряженное и изматывающее занятие. И когда устаешь, часто принимаешь неудачные решения. Если разбить масштабные, проблематичные решения на небольшие, более реалистичные задачи, можно быстрее и умнее выбирать направление, с меньшим стрессом.

Хотя стойкость, контроль, скорость и простота важны для управления компанией одного, если не подходить к ним осознанно, они могут вызвать серьезные проблемы.

О том, что в бизнесе приходится крутиться как белка в колесе, найдется примерно 500 000 статей в Google (и ни одной о песне Рика Росса, из которой взят заголовок этого раздела). По какой-то причине считается, что работать на себя и работать на пределе своих возможностей день за днем – одно и то же, будто чем больше вы работаете, тем лучше. Как мы говорили в главе 2, больше не значит лучше, лучше – это просто лучше. Конечно, нужно вложить много времени и сил, чтобы овладеть навыком, но баланс тоже важен. Когда бессонные ночи превращаются в знак почета, а здоровье, семья и друзья уступают место требованиям работы, точно пора устроить перерыв.

В телешоу Apple «Планета Приложений» один из участников признается, что редко видит своих детей, и на этот риск приходится идти. Но так ли это на самом деле? Когда ставишь работу превыше всего остального, разве это сочетается с принципами компании одного – разве это сочетается с правилом «лучше, а не больше»? Уверенность в том, что трудоголизм необходим для успеха в области технологий и в крупном бизнесе, противоречит концепции компании одного. Дэвид Хейнемейер Ханссон, датский программист, который разработал популярный фреймворк Ruby on Rails и является партнером в софтверной фирме Basecamp, ненавидит это стремление работать 24 часа в сутки. Он считает, что подобное давление не просто спускается сверху, от руководства, но и охватывает всю компанию. Он считает, что пора прекратить вертеться как белка в колесе [15] и поощрять своих сотрудников заняться жизнью вне работы, высыпаться и восстанавливать силы, да и вообще выработать гораздо более спокойный график работы.

Трудоголизм [16] – термин, введенный в 1971 году психологом Уэйном Оутсом, – ярчайший пример подобного верчения. Это положение, когда потребность работать становится настолько сильной, что разрушает здоровье и отношения человека. Как ни странно, трудоголики ничем не превосходят нетрудоголиков, как выяснил Оутс; единственное заметное отличие заключается в том, что у них намного больше стресса на работе, серьезный конфликт между работой и жизнью и паршивое здоровье. Итак, исследование показывает, что трудоголизм не дает финансовых бонусов и уверенности в себе.

Компания Crew, которая налаживает связь между дизайнерами и разработчиками-фрилансерами и компаниями, которым нужны внештатные сотрудники, не поддерживает принцип жесткого рабочего графика для своих сотрудников. Не нужно гнуть спину по 8 часов в день или с 9 до 17. Сотрудники сами выбирают, когда работать, то есть когда они чувствуют себя более воодушевленными и сосредоточенными – и работают ровно столько, чтобы выполнить реалистичные задачи. Их заботит в первую очередь выполненная работа, а не затраченное время.

Неужели действительно нужно заставлять себя и своих сотрудников работать допоздна, чтобы повысить результативность? Или нужно работать лучше за то же время или даже быстрее?

Ценность компании одного в том, что можно быть гибким, быстро реагировать на обстоятельства. Однако это преимущество требует постоянной бдительности, поскольку с успехом приходят и новые возможности (в основном возможность расти и расширяться). То есть, чтобы остаться компанией одного и придерживаться того определения успеха, которое вы для себя сформулировали, придется без компромиссов отказываться от того, что вам не подходит, так как только на первый взгляд все эти планы, задачи, факторы, собрания и электронные письма кажутся продуктивными, они быстро становятся контрпродуктивными, если не контролировать ситуацию. Отказываясь от всего, что не вписывается в ваши принципы работы, вы оставляете место для возможностей, которые вписываются – соответствуют вашим ценностям и представлениям о бизнесе.