Текст книги "Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес"

Традиционный график работы в офисе, с жесткими правилами и корпоративной иерархией, уступает место свободной или краткосрочной занятости, удаленной работе с высоким уровнем автономии. Деловой мир постоянно лихорадит появление новых систем автоматизации и новых технологий, и это хорошо. Теперь можно масштабировать все необходимые аспекты бизнеса, и рост для этого не нужен; теперь можно управлять компанией одного с минимальными инвестициями, персоналом и временем, опираясь на новый метод работы.

Традиционно малый бизнес считается хорошим стартом для будущего роста или же результатом весьма посредственного успеха. Однако появился новый тип бизнеса, который начинает с малого и остается малым. Не из-за отсутствия видения или стратегии, а потому что сейчас можно многого достичь самостоятельно (или в небольшой команде). Технологии постоянно совершенствуются, что позволяет автоматизировать воронку продаж, или поставлять физическую продукцию без складов и персонала, или печатать по требованию, не инвестируя в оборудование или хранение.

WordPress – софтвер, которым пользуются 26 % всех веб-сайтов в сети, закрыл свой шикарный офис в Сан-Франциско – и не потому, что деньги кончились (компания очень даже прибыльная), а потому что сотрудники почти не работают в офисе, предпочитая работать дома. Офисом площадью 15 000 кв. футов пользовались всего пять человек, то есть на каждого приходилось по 3000 кв. футов (а это точно перебор). Технологии облегчают работу, которую можно делать в любом месте, с любого компьютера, то есть сокращаются лишние затраты (например, на офисы и всё, что им сопутствует).

Питер Левелс – цифровой кочевник[1]1
  Digital nomad, успешный специалист, который работает удаленно через Интернет и не привязан к конкретному месту жительства. – Прим. пер.


[Закрыть] и датский программист, который бросает вызов традиционному бизнесу. Он работает из любой точки земного шара (сейчас, например, из деревни в Таиланде), где есть подключение к Интернету, и регулярно создает софт, который конкурирует с компаниями Кремниевой долины с их венчурным финансированием и командами из 20 человек и больше. Онлайн-сервис Питера NomadList представляет собой список городов всего мира, ранжированных в зависимости от того, насколько там просто и приятно работать, и приносит $400 000 в год [11] – без сотрудников и даже без офиса. О нем писали в The New York Times, Wired, CNN и Forbes – не нужно никакого PR и маркетинга, только постоянное совершенствование сервиса. Поскольку в компании работают только Питер и горстка внештатных сотрудников, которых он подключает к проектам, когда они нужны, он может реализовать идеи так, как ему хочется, тестировать их на соответствие рынку и быстро менять тактику, если он видит, что рынок не принимает идею. Он стал лидером своей отрасли, обогнав намного более крупные компании, – и у него даже нет традиционного почтового адреса. Автоматизировав всё что можно благодаря имеющимся программам, он может даже неделями не выходить в сеть и всё равно получать стабильный доход.

Такие люди, как Бреннан Данн, консультант по автоматизации электронной рассылки и тренингам, способны выпускать продукты, даже и пальцем не пошевелив, благодаря тщательному планированию и стратегической персонализированной воронке продаж. Он может уехать даже без компьютера, и всё равно получать рекордные продажи, потому что создал систему, которая привлекает идеальных покупателей к его веб-сайту, превращает их в подписчиков, отправляет им персонализированные электронные сообщения, контент которых меняется в зависимости от действий человека на сайте, и, наконец, превращает их в покупателей. Этот процесс приносит доход даже без его присутствия. Всё происходит через программное обеспечение (провайдеров электронной почты, таких как MailChimp или Drip), на которое уходит несколько сотен долларов в месяц. Бреннан начал с традиционного пути – нанял людей, арендовал офис, расширил персонал, нашел инвестиции и ресурсы, чтобы добиться успеха. Но теперь он отказался от офиса и ограничился несколькими удаленными внештатными помощниками. Так он смог повысить доход – тратя меньше времени на работу, используя передовые технологии и сократив лишние расходы.

Инструменты, которые некогда были дорогим корпоративным софтвером или вообще не существовали, сейчас стоят дешево, в них легко разобраться, их легко использовать, не тратя много времени. К примеру, на свою электронную рассылку из 30 000 человек, которая приносит основную часть дохода, я трачу примерно час в неделю. Я могу создать документ, который можно редактировать и распространять по всему миру бесплатно с помощью Google Documents, или отправить любой файл любого размера с помощью такого сервиса, как Dropbox. Я могу заменить целый IT-отдел одним системным администратором из Берлина, который работает на меня два часа в месяц, или могу сам научиться всему, что мне нужно знать о посетителях моих веб-сайтов, с помощью бесплатного аналитического софта. Технологии облегчили те задачи, которые раньше стоили тысячи долларов или требовали целую команду людей. Новая действительность бизнеса создает все условия для процветания компании одного – без массивного роста в качестве конечной цели.

Риск – не просто название увлекательной настольной игры, а то, с чем большинство людей ассоциируют работу на себя! И, конечно, определенный риск действительно существует, его невозможно избежать, но нельзя сказать, что это намного рискованнее, чем работать в традиционной компании.

Точно так же, как меняются традиционные правила, по которым бизнес «должен» работать, устаревшая, продиктованная страхом логика, согласно которой предпринимательство – опасная авантюра, тоже нуждается в серьезном переосмыслении. Далеко в прошлом осталась уверенность в том, что к стабильной, безопасной жизни ведет только один путь: окончить школу, поступить в вуз, получить диплом, найти работу и держаться за нее до самой пенсии. Работа и карьера уже не дают такой безопасности, как десятки лет назад. Больше нет праздничных проводов, когда работника в 50 лет отправляют на отдых с золотыми часами и приличной пенсией.

Миранда Хиксон, основательница и гендиректор MilkWood Designs, разрабатывает дизайн рабочего пространства для небольших стартапов в Бэй Эриа. Ее работу можно назвать осознанным дизайном рабочего пространства, основанным на конкретном внутреннем стиле компании и стиле общения – то есть это физическое проявление культуры компании. В ее обязанности входит: покупать или изготавливать по индивидуальному заказу прекрасную мебель, планировать пространство или перестраивать его в связи с ростом или сокращением компании.

Миранда выросла в 1980-е годы в пригороде Сан-Франциско и мечтала о деловом костюме и корпоративной работе. Когда она была маленькая, ее отца, Стива Хиксона, уволили из крупной архитектурной фирмы, и он стал работать на себя. Работа, с которой его вынудили уйти, якобы считалась стабильной и намного менее рискованной, но когда бизнес и экономика меняются, крупные компании сокращают персонал – и большинство сотрудников не в состоянии это контролировать.

Для нового бизнеса по проект-менеджменту, которым занялся отец Миранды, выделили место в семейном гараже, в комнате без окон, которую семья называла «КОРОБКОЙ»: «Где папа? Опять в коробке?» В этом не самом комфортабельном домашнем офисе стоял их единственный компьютер, а на мониторе был наклеен стикер с надписью «ЛИШНИЕ РАСХОДЫ = СМЕРТЬ», ведь именно такой философии придерживался отец. Намного опередив свое время, он ограничивался необходимым минимумом, пользуясь услугами фрилансеров – архитекторов, инженеров и оценщиков, и только когда они были нужны. Поскольку компания состояла практически из одного человека, он смог несколько раз поменять ниши специализации, ориентируясь на рыночные изменения и свои личные предпочтения, – он выбирал именно те проекты, которые доставляли ему удовольствие. Учитывая небольшие размеры компании (всего один человек), он мог установить гибкие часы работы и остальное время тратить на то, чтобы учить Миранду плавать и тренировать баскетбольную команду.

Свою карьеру после окончания вуза Миранда начала в стартапах Кремниевой долины. И хотя ей нравились отношения с людьми, поездки на работу и задачи, которые ей поручали, чаще всего она билась головой о стеклянный потолок – ведь лидерами были в основном белые состоятельные мужчины. Все они проповедовали полное равноправие, инклюзивность и открытость, но на деле в своем профессиональном росте Миранда постоянно сталкивалась с сопротивлением. Поэтому она решила уйти в свободное плавание, стать более независимой и контролировать ограничения (или их отсутствие) собственной карьеры.

«ЛИШНИЕ РАСХОДЫ = СМЕРТЬ» – такой менталитет отпечатался у нее на подкорке. Ее собственный бизнес, хотя совершенно другой по специфике, строился по тем же принципам, что и компания отца – она нанимает маляров, грузчиков, монтажников и плотников по мере необходимости, из группы доверенных контактов, с которыми она уже работала или которых порекомендовали ей напрямую. Кстати, платит она им выше средних ставок, чтобы мотивировать работать над небольшими проектами или по выходным. Она платит столько, сколько считает справедливым, и получает результат тоже выше среднего, за который может установить наценку для клиентов. Кстати, удерживая скромные размеры бизнеса, она может работать даже с небольшими стартапами – это ниша, с которой не сможет сотрудничать ни одна нормальная фирма по дизайну интерьера, с кучей сотрудников и дополнительными расходами.

Ее детские мечты о строгом деловом костюме в корпоративном офисе испарились, и не потому, что плечики уже давно не в моде, а потому, что она поняла: постоянный рост связан со стрессом и тревогой. Когда вы нанимаете людей, то несете за них ответственность. Вы становитесь источником их заработка – то есть платите за их ипотеку, кормите их семью и даже оплачиваете образование их детей. Вы чувствуете на себе постоянный груз. А если нанимаете фрилансеров, то несете ответственность за них только в рамках конкретного проекта, за который вам точно заплатят, и вы сможете заплатить им. Миранда нашла способ брать на себя ровно столько ответственности, сколько нужно, чтобы преуспеть на собственных условиях, но не слишком много, чтобы не мучиться от стресса и не тратить уйму времени на управление командой. Ей нравится жизнь без стресса, она часто ездит в горы Сьерра-Невада, где построила себе дом.

Я работаю на себя уже почти 20 лет и год за годом получаю стабильный, растущий доход. В отличие от многих моих друзей, которые работали в крупных компаниях или стартапах и которых увольняли или сокращали каждый раз, когда менялся экономический климат в стране. Количество предприятий без сотрудников (то есть людей, которые работают на себя, без персонала) с годовым доходом в $1 млн выросло почти на 6 % в 2015 году, согласно Бюро переписи США. Оказалось, что 38 029 компаний (одного) приносят семизначный доход. Они занимаются всем, чем угодно, – от хай-тека до науки, от ремонта оборудования до химчистки. Эти данные показывают, что с каждым годом проще и не так рискованно работать на себя и зарабатывать вполне приличные деньги. Можно использовать аутсорсинг или нанимать фрилансеров для выполнения задач, которые раньше обязательно поручали штатным сотрудникам. И раз вы сам себе босс, вас невозможно уволить или дискриминировать по половому или любому другому признаку. Если вы производите высококачественный продукт, который пользуется спросом, работа на себя не имеет ограничений или, как мы вскоре увидим, только разумный потолок, который вы сами для себя устанавливаете.

Ставя перед собой цели и задачи, как делают большинство компаний, лишь немногие задумываются о верхнем пределе. Напротив, они стремятся к непрерывному росту таких показателей, как прибыль и охват, – то есть направляют внимание на нижние границы цели. Например, «Хочу заработать минимум $1 млн в этом квартале» или «Нужно расширять список электронной рассылки на 2000 человек в день». Это минимальный порог, которого мы хотим достичь, предполагая, что если результат превзойдет ожидания, будет еще лучше.

Что, если вместо этого установить верхний предел целей? Например, «Хочу заработать минимум $1 млн в этом квартале, но не больше $1,4 млн» или «Нужно расширять список электронной рассылки на 2000 человек в день, но не больше 2200 человек».

В большинстве областей бизнеса существует волшебная зона стабильности, связанная с концепцией, о которой я говорил в начале книги, когда речь шла о том, что значит «достаточно». Если рост происходит слишком стремительно, возникают проблемы – например, вы не сможете нанимать персонал достаточно быстро, чтобы угнаться за ростом, или вам не хватит инфраструктуры для таких объемов производства. Нижний предел важен, к примеру, если вам нужно получить конкретный доход для того, чтобы быть прибыльным, тогда, конечно, нужно достичь цели. А если этот доход вырастет? Будет ли это полезно? Какую выгоду это принесет вам, вашему бизнесу или клиентам, если вы превзойдете цели компании?

Джеймс Клиер, успешный блогер по теме формирования привычек и продуктивности, приводит в пример авиакомпанию Southwest Airlines, которая столкнулась с любопытной проблемой в 1996 году: она целенаправленно расширялась, пока скромный региональный перевозчик не расширил свое присутствие в стране. И в период, когда большинство авиакомпаний теряли деньги или разорялись, более 100 городов умоляли Southwest Airlines о сотрудничестве. Но это не самое интересное. Интересно как раз то, что Southwest ответила отказом на более чем 95 % предложений и стала обслуживать только четыре новых пункта. Она отказалась от экспонентного роста, поскольку руководство компании установило верхний предел ее роста.

Конечно, лидеры Southwest хотели расширяться каждый год, но не слишком быстро. Они предпочитали двигаться в собственном темпе, рассчитанном на долгосрочную перспективу, в отличие от Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com. Так они установили порог безопасности для роста, который помог им процветать в период, когда другие авиакомпании исчезали с небосвода.

Компания Southwest – интересный пример, потому что она сделала всё, что могла, чтобы укрепить свое положение, и не более того. С биологической точки зрения желание непрерывно накапливать ресурсы вполне объяснимо. Больше пищи, больше воды, больше защиты от хищников и т. д. Иначе мы бы вымерли (скорее всего, по милости кого-то крупнее нас). Поэтому в прошлом отсутствие верхней границы для наших целей сослужило нам хорошую службу. У нас была пища, защита, и мы развивались. Но теперь, в современном обществе, цели, которые ставятся без ограничений, зачастую создают серьезные проблемы. Большинству из нас не нужно волноваться о пище и защите, но мы до сих пор стремимся накапливать как можно больше ресурсов – без конца. Это мировоззрение затрагивает и наш бизнес.

В плане культуры рост подпитывает наше эго и социальное положение. Чем больше наша компания, чем больше прибыль и количество персонала, по сравнению с конкурентами, тем спокойнее на душе. Джеймс Клиер подсчитал, что 10 000 подписчиков – идеальное число для информационной рассылки его блога, это и будет признаком успеха. Он довольно быстро достиг 10 000, и в его бизнесе ничего не изменилось. Тогда он нацелился на 100 000 подписчиков, и опять-таки довольно быстро достиг этой цифры, и ничего не изменилось. Хотя в своих целях мы не хотим руководствоваться внешними факторами и давлением коллег и конкурентов или не признаемся в этом, мы всё равно подвержены этому давлению в той или иной степени. Приятно чувствовать, что тебя принимают и ценят. Если бы наши цели всегда были исключительно внутренними, мы бы не гонялись за ростом, как сейчас. Даже Джеймс теперь нацелился на верхний и нижний пределы бизнеса и отчасти ставит себе цели с учетом тех причин, по которым он взялся за этот бизнес (и еще чуточку под влиянием внешних факторов и давлением коллектива).

Сократ сказал, что зависть – язва души, то есть чужой успех оказывает на нас отрицательное воздействие. Мы забываем, кто мы и чего хотим на самом деле, потому что на первое место вылезает наше внутреннее сравнение с другими. Мы преклоняемся перед такими людьми, как Стив Джобс, Илон Маск и Опра, и думаем, что их путь к успеху – то есть созданию колоссальных империй, – наш собственный ключ к счастью и профессиональной самореализации.

По какой-то причине, когда наш бизнес состоит только из одного человека (нас), мы чувствуем общественное давление, которое диктует нам не отставать от других, более крупных компаний, чтобы доказать всем, насколько мы «успешны». Стоит человеку сказать, что он работает на себя, его непременно спросят, насколько большой у него бизнес. И некоторым немного неловко признаваться, что весь бизнес состоит из одного человека, и он совершенно не планирует расти. Хотя на самом деле управлять бизнесом любого размера – это тяжелейший труд. И если вы добились стабильности и прибыльности, – неважно, крупная у вас компания или нет, – вам есть чем гордиться.

Внешнее давление и отчасти даже внутреннее стремление к росту вызваны этой завистью.

Мы видим другие компании и верим, что если они крупные, то успешные. Даже самые прозрачные компании обычно демонстрируют свою валовую прибыль или ежемесячный регулярный доход, а это лишь крошечный фрагмент общей картины, и он не показывает ни реальной прибыли, ни реальной маржи. Компания, которая приносит $500 000 в месяц, вполне может терять ключевых сотрудников из-за непосильных объемов работы, и скорость «сжигания» капитала может составить $550 000 в месяц – то есть она абсолютно неприбыльна и, возможно, будет нежизнеспособна, после того как потратит весь венчурный капитал.

Зависть сложно контролировать, но это неприемлемое чувство с общественной точки зрения, хотя и весьма распространенное. Зависть вынуждает забыть про работу, бизнес и клиентов. Чтобы насытить ее, мы надеемся хотя бы на второе место, ведь всеми силами мы стремимся копировать чужой путь, вместо того чтобы выстраивать свой.

К тому же зависть строится на ложном сравнении – это как сравнивать сырые ингредиенты с вкусным пирогом. У других мы видим только конечный результат или продукт, так называемый «восхитительный десерт». А в себе мы видим только невкусные изначальные ингредиенты, над которыми придется как следует потрудиться, чтобы вышел толк, – подготовить, смешать и отправить в духовку. Слишком часто мы соотносим всю свою многостороннюю, иногда весьма непростую личность только с лучшей и самой светлой стороной чужой жизни, и сравнение не в нашу пользу. Помните, у каждого бизнеса есть свои конкретные победы и есть поражения.

Лучше использовать зависть как инструмент, который показывает, что для нас действительно ценно. К примеру, если я завидую тому, что вы зарабатываете больше денег, чем я, то мне нужно признать, что, возможно, деньги для меня важнее всего остального, и обдумать, действительно ли это так, и если так, как мне зарабатывать больше. Когда мы разберемся, чему завидуем, то сможем пересмотреть свои стремления или обдумать, как достичь цели. В древнем индоарийском языке пали есть слово «мудита» – это противоположность зависти, это умение радоваться успеху и достижениям других людей. (Кстати, в английском нет аналога.) Помимо альтруизма, мудита полезна в бизнесе, ведь можно радоваться, что такие люди, как Маск и Опра, существуют и процветают, но успех их империй не должен влиять на то, как мы управляем своим бизнесом. Можно интересоваться советами людей, добившихся успеха, но не рассматривать их деятельность как единственный пример для нашего собственного успеха.

Нам не нужно мировое господство или оглушительный успех, чтобы счастливо жить или даже оказывать значительное влияние на общество. Наша работа может ограничиться минимальными ресурсами, но быть при этом полезной – нацеленной на совершенствование, а не рост.

• Вы уделяете внимание существующим клиентам или только потенциальным клиентам?

• Можно ли сделать ваш бизнес лучше (как бы вы ни определяли это), а не просто больше?

• Вашему бизнесу действительно нужен грандиозный масштаб для успеха? Есть верхний предел для этого масштаба, когда прибыль и удовольствие от работы начинают сокращаться?

• Как превратить зависть в умение радоваться чужому успеху и учиться у других?