Текст книги "Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес"

Историк Генри Брукс Адамс утверждает, что власть – опухоль, которая убивает чувства своей жертвы. И хотя если его мнение кажется слишком категоричным, оно опирается на исследования по психологии и неврологии.

Суквиндер Оби, невролог из Университета Макмастера, ввел термин «парадокс власти», который состоит в том, что, получив власть в результате повышения, мы теряем часть способностей, которые были нам нужны, чтобы получить это повышение, – эмпатию, самосознание, честность и благодарность. Дакер Келтнер, профессор психологии из Беркли, пришел к схожим выводам после 20-летних исследований поведения лидеров: качества, которые приводят нас на лидерские должности, ослабевают, как только мы получаем желаемое.

Считается, что лидер компании любого размера обязан быть непобедимым. Бизнес преклоняется перед трудоголизмом и умением жертвовать всем ради работы и компании – и возлагает груз всего бизнеса и ответственность за него на плечи одного человека.

Мрачно, правда? Но Рэнд Фишкин, бывший гендиректор, а теперь просто сотрудник и «волшебник страны MOZ» (SEO-компании, которая помогает анализировать данные по SEO и маркетингу через свое программное обеспечение), полон надежд.

Рэнд начал с блога, быстро расширился до консалтинговой фирмы, а затем разработчика софта и увеличил свой доход с $300 000 в 2006 году до $48 млн в 2014-м, то есть год за годом в течение нескольких лет подряд его доход рос на 100 %. Со стороны казалось, что он преуспел как лидер по большинству общественных и деловых параметров – но ни одно внешнее определение успеха не может предотвратить психическое заболевание. И Рэнд столкнулся с депрессией, из-за которой ему пришлось отказаться от поста гендиректора MOZ. Благодаря этому испытанию, каким бы тяжелым оно ни было, он получил много ценных знаний о том, что нужно руководителю крупной или маленькой компании, причем практически все данные, несмотря на научную обоснованность, противоречат традиционным бизнес-советам и мифу о непогрешимом лидере. Посмотрим, насколько эмпатия, самосознание, честность и благодарность необходимы для достижения и, главное, удержания здорового лидерского положения.

Итак, самосознание – абсолютное требование. Развивая способность замечать в себе всё, собственную депрессию, к примеру, вы сможете избавиться от так называемой опухоли власти или хотя бы отправить ее на ремиссию. Чем лучше вы понимаете себя, свои стимулы и стремления, помимо внешней мотивации, тем больше вы можете оптимизировать свою лидерскую роль.

Признавая, что все мы люди и все люди несовершенны, можно развенчать предрассудок, который гласит, что лидеры должны быть непобедимыми. Задача лидера – развивать самосознание и регулярно проверять себя. Для Рэнда это значит тратить по 30 минут каждую пятницу вместе со своей женой Джеральдиной на открытое обсуждение всего, что их беспокоит и волнует. Для других это может означать обратиться за профессиональной помощью. Безумие – предполагать, что один человек, кем бы он ни был, может взять на себя все стрессы и требования лидерского положения, а иногда и вес всей компании, и не обсуждать ни с кем свои проблемы, решать их одному. В этом и проявляется стойкость, важнейший фактор строительства и поддержания компании одного, – когда мы делимся своей ношей с другими.

Даже компании одного никогда не должны пытаться справиться со всеми трудностями в одиночестве. И, даже если вы работаете на себя, это не значит, что вы обязаны работать одни. Как говорит Рэнд, «если уж Тони Сопрано, босс мафии из сериала «Клан Сопрано», согласился на терапию, то вам и подавно стоит попробовать».

Эмпатия, значительная часть «парадокса власти» Оби (мы подробно обсудим этот фактор в главе 7), – это умение чувствовать вместе с человеком, по словам доктора Брене Браун. Когда лидер перестает понимать, что мотивирует или отвлекает от мотивации его команду, это мешает ему управлять. Зачастую в быстрорастущих компаниях лидеры считают, что обязаны отстраниться от человеческих отношений и использовать людей как ресурсы для достижения необходимого роста любыми средствами.

Наконец, лидеры должны практиковать благодарность. Адам Грант из Уортонской школы бизнеса выяснил, что когда люди благодарят своих подрядчиков, сотрудников и коллег, они становятся намного более вовлеченными и продуктивными. Даже если это мелочь – например, электронное письмо с благодарностью, или публичное признание заслуг – как Кайл из Hudl вознаграждает дизайнеров, которые оказали наибольшее влияние на успех компании. Исследование Келтнера показывает, что даже в профессиональном спорте игроки, которые хвалят других игроков (обнимают, пожимают руки), вдохновляют команду играть лучше и побеждают почти в 2 раза чаще в течение сезона (именно так команды и попадают в плей-офф).

Итак, применяя практику самосознания, в равной мере открыто демонстрируя свой личный успех и неудачи, чувствуя людей, с которыми мы работаем, и выражая свою благодарность, мы можем излечиться от опухолей лидерства. Восхваление непогрешимости лидеров – благотворная почва для большинства проблем, поскольку все ошибки и стереотипы игнорируются, вместо того чтобы избавляться от них и учиться на них.

Однако Рэнд, как мы говорили, полон надежд – потому что все эти факторы постепенно проникают в корпоративную и предпринимательскую культуру. Существуют тренинги, которые помогают решать подобные проблемы, в таких компаниях как Google, Facebook, General Mills, Ford и даже Goldman Sachs. И хотя нам еще предстоит долгий путь, многие уже не считают лидеров мифическими героями современной культуры, а видят в них обычных смертных, которым свойственно ошибаться, как и нам с вами.

• Как найти баланс между автономией и руководством?

• В каких сферах вы могли бы расширить свои знания с пользой для бизнеса и стать более разносторонним специалистом?

• Вы можете добиться баланса между работой и восстановлением сил?

Глава 4. Как расширять компанию, которая не расширяется

Если чрезмерный и слепой рост – основные причины неудач в бизнесе, как основать компанию и управлять ею, избегая всего этого? Рост, конечно же, вдохновляет и притягивает – больше денег, больше клиентов, больше внимания со стороны СМИ – в этом нет абсолютно ничего плохого и вредного. Однако их нужно сбалансировать с помощью значимых, долгосрочных стратегий. Стратегия «Взрывной рост» (термин Кремниевой долины, означающий экспоненциальный рост, которого жаждут технологические компании) включает слишком напористые и даже сомнительные тактики вопреки колоссальной текучке кадров, к которой они приводят.

К примеру, если добавить всплывающее сообщение с доступом к бесплатному отчету на каждую страницу вашего веб-сайта, вы увеличите количество подписчиков на рассылку вашей компании, однако при этом сократится количество открытий писем и увеличится количество отказов от подписки (так что чистый рост окажется весьма скромным или даже отрицательным). А компания одного нацелится на повышение качества рассылки с ценным контентом – это больше соответствует потребностям людей, которых она хочет привлечь, и, хотя общее количество подписчиков будет меньше, показатели открывания писем и удержания подписчиков будут выше.

Кейт О’Нил, консультант компаний из списка Fortune 500 и успешный спикер, понимает, какого типа значимый рост нужен компаниям одного. Она показывает таким компаниям, как Netflix и Toshiba, как улучшить клиентский опыт и добиться того, чтобы общий рост стал результатом тщательного планирования, основанного на удовлетворении пользователей.

Кейт обладает суперсилой: она умеет взглянуть на данные и применить их к человеческому опыту. Она заметила общие тенденции в компаниях с взрывным ростом, которые нацелены на экспоненциальное привлечение пользователей, – маловероятно, чтобы этот подход принес долгосрочный успех. Они приоритизируют привлечение клиентов, не приоритизируя тип клиентов, которые им нужны, или опыт, который они хотят предложить этим людям, когда они станут клиентами. Она выяснила, что рост, как однобокий параметр успеха, бесполезен без обоснованных причин этого роста или методов удержания клиентов после их привлечения. Большинству компаний даже не нужен такой чрезмерный рост для того, чтобы быть прибыльными. Такая компания, как AirBnB, чтобы повлиять на рынок, была вынуждена начать с огромного списка мест, где могут остановиться путешественники, но большинство компаний не нуждаются в такой масштабной доле рынка для начала. Когда Кейт работала в Magazines.com, ей поручили разработать стратегию привлечения клиентов. До этого стратегия выглядела так: «Нам нужно расширяться прямо сейчас, чтобы заполучить больше клиентов», – в компании считали, что чем больше клиентов, тем больше дохода. Взглянув на собранные данные, Кейт поняла, что рост пользователей обойдется дороже, чем удержание пользователей.

Сократив число отказов от подписки, они получили больше прибыли, чем пытаясь увеличить количество клиентов. Поскольку вся бизнес-модель опиралась на продление подписки, пришлось поставить совершенно новые задачи: вместо постоянного поиска новых клиентов радовать имеющихся клиентов своими услугами, чтобы они продлевали подписку на следующий год. Итак, количество продленных подписок как параметр успеха намного важнее (и дешевле), чем количество новых клиентов. Они также изменили информацию на домашней странице, чтобы обратиться к имеющимся клиентам, добавили больше предложений по продлению подписки и улучшили качество клиентской поддержки для платных пользователей.

Снова и снова Кейт убеждалась в том, что жертвовать клиентским опытом ради привлечения клиентов – невыгодно в долгосрочной перспективе и не может быть разумной стратегией для основания компании.

Как ни странно, чтобы начать с малого – и остаться малым – нужно осмыслить рост с самого начала. Большинство компаний растут по четырем негативным причинам: инфляция, инвесторы, текучка и эго. Исследовав каждый параметр, можно подготовиться к решениям, которые не позволят социальному или бизнес-давлению поколебать нас и вынудить делать то, что мы не хотим делать, или то, что не подходит нашему бизнесу.

Инфляция – неизбежное зло в бизнесе. Всё дорожает. Если в далеком прошлом ваш дедушка платил за газировку пять центов, то сейчас цены совсем другие. Возьмем, к примеру, недвижимость: мои родители заплатили $50 000 за дом с тремя спальнями в пригороде Торонто в начале 1980-х годов, а теперь за эту цену не найти даже микроквартиру. Так что инфляция всегда была и будет, и, если бизнес не может угнаться за ней, прибыль сократится. Простое решение – повышать цены на вашу продукцию каждый год, а лишнюю прибыль инвестировать в те области, которые обгоняют инфляцию (например, не следует хранить основную часть прибыли на банковском счету, который приносит всего 0,001 % годовых).

Инвесторы, даже если они владельцы компании, – основная причина роста. Если венчурная фирма вкладывает $1 млн в вашу компанию сегодня, она захочет получить минимум в 3 раза больше через несколько лет (или даже больше, если они инвестируют на раннем этапе). Чтобы добиться этих целей, необходим эксцессивный рост. Даже если вы вкладываете свои собственные деньги в компанию, вы захотите с лихвой окупить свои вложения за риск, на который вы пошли. Однако если вы начали с малого – с минимальными инвестициями или вообще без них – то можете сосредоточиться на управлении бизнесом и совершенствовании ради клиентов, которым вы служите, вместо того чтобы мечтать о «вознаграждении» за вложенные средства.

Текучка, как мы отметили, – это когда ваши клиенты решают, что больше не хотят быть вашими клиентами. И доход, который они приносили, нужно заменить доходом от новых клиентов. Если у вас текучка выше, чем темпы привлечения пользователей, то представьте, что вы падаете вниз по наклонной. Чаще всего компании стремятся сократить текучесть клиентов, как мы видели в примере с Кейт О’Нил, привлекая больше клиентов, вместо того чтобы устранить причины, по которым существующие клиенты покидают их. Согласно Отчету по кросс-маркетингу Econsultancy/Responsys, привлечение одного нового клиента обходится в 5 раз дороже, чем удержание имеющегося клиента[2]2
  Эта стратегия сохранения старых клиентов подробно рассмотрена в книге Джоуи Коулмана «Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней». – Прим. ред.


[Закрыть] [17]. И хотя привлечение клиентов по сравнению с удержанием может добавить роста, оно обходится очень и очень дорого. То же исследование показало, что компании всё еще нацелены на то, чтобы бросить все свои силы на поиск новых клиентов [18], а не на удержание имеющихся.

Эго – последняя причина, по которой большинство компаний хотят расти, и самая непростая, поскольку с ней сложнее бороться. Как общество мы больше уважаем и ценим тех, кто владеет крупной компанией. Так что это желанная цель. Многие из нас мечтают руководить крупной компанией, но не задумываются, какое влияние такой рост окажет на личную жизнь или даже работу, которая действительно доставляет им удовольствие. Рост добавляет трудностей, часто вредит отношениям и усиливает стресс. Не у всех нас есть отец, который приклеит стикер на монитор семейного компьютера со словами «ЛИШНИЕ РАСХОДЫ = СМЕРТЬ» (а жаль). Если исследовать причины, по которым мы стремимся к чрезмерному росту, мы можем прийти к выводу, что основная причина – желание казаться более авторитетными и уважаемыми, чем мы есть на самом деле. Это желание легко преодолеть, если мы точно знаем, по какой причине мы решили заниматься этим бизнесом.

В маленьких компаниях удается сохранить целостность и индивидуальность. Так что, если удерживать минимальный масштаб и не стремиться к росту, будет легче управлять компанией или командой на радость вам и клиентам.

Как говорит Гари Саттон, автор книги «Канарейки для корпораций», «убыточной бизнес невозможно продать». Поэтому крайне важно основать свою компанию одного, которая приносит прибыль с самого начала, и где применяются все принципы бережливого производства. В компании одного мерило успеха – не рост как однобокий параметр, а гораздо более личностный фактор, сосредоточенный на вашем конкретном бизнесе – например, качество продукта, удовлетворенность сотрудников и удержание клиентов или еще более благородные смысл и цель.

Иногда люди уделяют внимание не тому, что нужно, когда открывают свой бизнес: например офисному пространству, масштабированию, веб-сайтам, визиткам, компьютерам. Можно добавить расходы и грандиозные идеи чуть позже, когда получите доход. А если ваша задумка требует значительных денег, времени и ресурсов с самого начала, вероятно, у вас слишком грандиозные планы. Сбавьте обороты и подумайте, что вы можете сделать прямо сейчас, причем дешево, чтобы быстро реализовать, а затем повторить.

Комедийный актер Стив Мартин тоже много размышлял о том, что с самого начала мы зацикливаемся не на том, что нужно. Друзья-комики часто спрашивают Мартина: «Как найти агента?», или «Где сделать портфолио?», или «В каких клубах выступать?» Мартин отмечает, что на самом деле нужно задать только один вопрос: «Как стать хорошим комиком?»

Чтобы основать компанию одного, нужно сначала обдумать простейшую версию вашей идеи, а затем способ реализовать ее в кратчайшие сроки. Автоматизировать можно позже. Расширять, при необходимости, тоже можно потом. Инфраструктура и процесс – отложим их ненадолго. Нацельтесь на ту область, где можно прощупать почву без колоссальных инвестиций или затрат времени, а затем обратите внимание, что произойдет, когда случайные контакты станут клиентами. Даже если их сначала будет мало. Почему они решили купить именно ваш продукт? Что их мотивировало? Как удовлетворять их потребности? А главное, как помочь им добиться успеха?

Кстати, клиентам на самом деле всё равно, прибыльная у вас компания или нет. Но если ваш продукт приносит прибыль им, они никогда не бросят вас. Они останутся вашими клиентами и, скорее всего, убедят других тоже стать вашими клиентами. Когда вы сводите отношения с клиентами к простой сделке, ваши мысли заняты одним – продавать больше и чаще. Чем больше вы строите самые настоящие отношения с новыми клиентами, развиваете и укрепляете их и чем больше вы понимаете, как ваш продукт помогает им, тем чаще они будут покупать у вас. Успех клиента – краеугольный камень прибыльной компании одного.

Александра Франзен – профессиональная писательница, у нее вышло несколько книг, и последние 10 лет она публикуется в таких журналах, как Time, Forbes, и Newsweek. До этого она работала на радиостанции. Через несколько дней после того, как она уволилась, она не стала арендовать офис или заказывать визитки; она просто отправила электронные письма каждому, кого знала. Родителям, друзьям, преподавателям колледжа, бывшим коллегам, знакомым из Интернета – всем, кого вспомнила. Каждому она написала личное письмо, в котором говорилось, что она ушла с радио, решила заняться писательством и готова для новых проектов.

Алекс также указала, какую работу она ищет. К концу недели она отправила письма 60 контактам, и почти все ответили – либо поделились контактами, либо предложили нанять ее. Она начала с трех небольших проектов, которые принесли ей еще три проекта – от клиентов, нанявших ее повторно, или от тех, кому они рекомендовали ее. И пошло-поехало, теперь она занята почти на год вперед. Она начала не с видения роста и прибыли, не с грандиозных планов на будущее – она начала с того, что можно сделать прямо сейчас, чтобы найти платящих клиентов. И только потом, ориентируясь на прибыль, она смогла увеличить расходы (незначительно) и сделать кое-какие закупки.

Людям часто кажется, что в своем новом бизнесе нужно как можно быстрее выйти из тени и завоевать известность. Однако начинать с малого и без огромной аудитории – идеальная возможность, потому что позволяет экспериментировать с бизнес-идеями. Не говоря уже о том, что мало кто заметит, если вы сядете в лужу. Это лучший шанс понять, что на самом деле представляет собой ваш бизнес и почему он служит своим клиентам. Нет нужды спешить, чтобы вас заметили быстрее, чем вам это под силу.

Чтобы основать компанию одного, нужно работать над тем, что достижимо и реально прямо сейчас, а это в большинстве случаев значит умерить мечты об идеальном будущем. Помните, в начале пути ваша компания будет максимально маленькой и гибкой, и потом такое уже не повторится. У вас меньше клиентов (или они вообще отсутствуют), меньше процессов и меньше узнаваемости. Будучи маленькой и планируя рост на основе прибыли, а не предполагаемых будущих показателей, компания гарантирует себе намного больше стабильности.

Часто нам кажется, что нужно всё разложить по полочкам, чтобы подготовиться к запуску цифрового продукта. Все системы, автоматизацию, процессы – всё начистить до блеска и довести до совершенства. Полностью подготовиться, прежде чем нажать кнопку «отправить». Однако чаще всего это совершенно не нужно. По сути, если ждать полного совершенства, вы лишь навредите запуску продукта или отложите его на неопределенный срок.

Невозможно начать бизнес, если у вас огромный перечень якобы необходимых задач, которые вы планируете выполнить до запуска продукта. Так вы далеко не уедете. К тому же многие ваши предположения могут не оправдаться, когда люди начнут покупать ваш продукт или пользоваться вашими услугами. «Необходимость» – это те вещи, без которых ваши идеи развалятся. К примеру, если вы хотите организовать консалтинговую фирму по SEO в области здравоохранения, то вашему бизнесу, прежде всего, нужно блестяще разбираться в SEO и его применении на веб-сайтах больниц, иначе какой в нем прок. Но нужен ли вам офис, если вы работаете дома, или достаточно дешевого коворкинга? Нужны ли вам модные визитки, если почти всё общение проходит онлайн? Нужен ли вам принтер, если контакты и документы высылаются в цифровом виде? Это всё «приятности», которые можно добавить позже, после того как ваш бизнес встанет на ноги.

Компания Crew, упоминавшаяся в главе 3, ищет дизайнеров и программистов для фирм, которые хотят ее нанять. Всё началось с одной-единственной анкеты на веб-сайте, состоявшем из одной-единственной страницы, и команда вручную искала дизайнеров и программистов. Со временем, когда доход вырос, они разработали софт и автоматизировали процессы, что помогло им увеличить объем работы. Но вначале они смогли запустить и протестировать свою идею почти сразу же, когда отыскали нужного фрилансера для своего первого клиента. Идея попроще, которую можно реализовать прямо сейчас, дает возможность помочь людям уже сегодня с теми ресурсами, которыми вы располагаете. Для этого понадобится изобретательность, как будто вы секретный агент из телесериала. Представьте, что у вас только жевательная резинка, скрепка для бумаги, моток бечевки и огромное количество знаний: а теперь подумайте, кому вы можете помочь с помощью этих вещей.

В двух словах, начните с малого. Начните со скромного видения вашей идеи и плана действий, пункты которого можно пересчитать буквально по пальцам. Так маленькие победы откроют вам новые возможности, и не придется ждать (иногда годами) более крупных побед. Это намного более разумное начало. Отказавшись от принципа «рост равен успеху», вы сможете открыть свое дело и получить прибыль намного быстрее.