Текст книги "Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире"

3. Храбрость

Все пять качеств позитивных лидеров важны и дополняют друг друга, но главным из них является храбрость. Лучше всего об этом сказала поэтесса Майя Энджелоу: «Из всех добродетелей важнее всего смелость, ведь без нее невозможно воплотить в жизнь ни одной другой добродетели»[112]112
  Maya Angelou Quotes: 15 of the Best, Guardian, May 29, 2014, http://www.theguardian.com/books/2014/may/28/maya-angelou-in-fifteen-quotes.


[Закрыть].

Английское слово courage – «храбрость» происходит от латинского corage – «сердце». Чтобы несгибаемо идти к своей цели, необходимо обращаться не только к разуму – логике и рациональным основаниям – но и к сердцу. Эмпатия и осознание собственного призвания наполняют вас смелостью, позволяя совершать поступки, на которые вы иначе не решились бы, выбирать длинный путь и преодолевать дискомфорт. Если же вам слишком комфортно, далеко вы не уйдете. Джефф Холлендер, соучредитель компании Seventh Generation и председатель Американского совета по устойчивому развитию, считает, что цели устойчивого развития и публичные заявления должны быть достаточно агрессивными, чтобы все занервничали: «Если вашего юриста после знакомства с вашим докладом об устойчивом развитии не хватил удар, значит, вы сделали что-то не так».

Храбрость нужна также, чтобы выйти из зоны комфорта, и мыслить в десять раз шире, чем конкуренты или ты сам в нормальной обстановке, и ставить перед собой абсурдные цели, которых никому не достичь в одиночку. Нередко руководители компаний стараются взять все под полный контроль, сделать простым и предсказуемым, а шкалу целей сжать. Они играют, не чтобы выиграть, а чтобы не проиграть, снижая собственный потенциал в предпринимательстве и в мире.

Позитивные лидеры делают ставку на наиболее важные проблемы. Так, цементная промышленность представляет собой один из основных источников парниковых газов (объем производимых ей углеродных выбросов составляет 8 % от общемирового)[113]113
  Climate Change: The Massive CO2 Emitter You May Not Know About, BBC News, December 17, 2018, https://www.bbc.com/news/science-environment-46455844.


[Закрыть]. Индийская компания Dalmia решила сделать ход конем и поставила перед собой цель достичь к 2040 году отрицательного показателя по выбросам. Такие цели выдвигают по всему миру, но для сектора, где производство требует колоссальных энергозатрат, это решение – огромный скачок вперед. Генеральный директор компании Махендра Сингх вкладывает деньги в масштабный эксперимент – строительство крупнейшего в отрасли предприятия по удержанию и хранению углерода. Это попытка создания безуглеродного цемента путем захвата и удержания CO₂ во время производственного процесса и перенаправления его на производство топлива, химикатов и различных материалов[114]114
  Sustainability Practices Followed in Dalmia Bharat Group, Dalmia Bharat Group, accessed March 12, 2021, https://www.dalmiabharat.com/sustainability/.


[Закрыть]. Цель компании Dalmia на 2040 год, по его словам, «трудно понять, трудно представить, но легко увидеть в мечтах»[115]115
  We Mean Business Coalition, Dalmia Cement CEO Mahendra Singhi on Setting Bold Science-Based Targets, YouTube, published September 14, 2018, https://www.youtube.com/watch?v=fgNioqdrSKE.


[Закрыть]. Чтобы мечтать о великом, нужна сила духа.

Все наши главные проблемы сложны и многослойны, и решение их под силу только храбрым людям. Кристиана Фигерес занимала пост секретаря Рамочной конвенции ООН об изменении климата с 2010 по 2016 год. Именно благодаря ей историческое Парижское соглашение 2015 года стало реальностью. В статье, опубликованной газетой New Yorker, рассказывается о непростом пути Фигерес к этому посту: «Пожалуй, эта должность, как ни одна другая в мире, требует высочайшей ответственности (ведь она предполагает спасение целого мира от коллапса) при минимальном уровне власти»[116]116
  Elizabeth Kolbert, The Weight of the World: The Woman Who Could Stop Climate Change, New Yorker, August 17, 2015.


[Закрыть]. При этом Фигерес удалось каким-то образом убедить лидеров примерно 190 стран составить и подписать приемлемое соглашение в области урегулирования климата. На вопрос о том, какой подход должен избрать бизнес для решения климатической проблемы, она ответила так: «Для этого нужны лидерские качества и холодный расчет, позволяющий оценить соотношение затрат и преимуществ [в долгосрочной перспективе], а если честно, это требует и недюжинной отваги»[117]117
  Arun Marsh, Christiana Figueres on ‘Godot Paralysis’ and Courage, video, UN Global Compact Speaker Interviews, Guardian, October 18, 2013, https://www.theguardian.com/sustainable-business/video/christiana-figueres-godot-paralysis-courage.


[Закрыть]. И она доказала, что обладает всеми этими качествами.

Смелость и нравственный компас помогает лидерам реализовать то, что они считают правильным, даже ценой огромных издержек… или под угрозой вызвать гнев вооруженных людей. Когда Эд Стэк принял решение прекратить продажи огнестрельного оружия, это вызвало в Соединенных Штатах множество споров и пересудов (которые не утихают по сей день). Глядя, как ребята, пережившие кошмар во флоридской школе, запускают глобальное движение за безопасное ношение оружия (которое, в свою очередь, вдохновило шведку Грету Тунберг на одиночную «школьную забастовку за климат»), Стэк подумал: «Если уж дети набрались храбрости и бросили вызов целой стране, то и нам нужно проявить эту самую храбрость, чтобы сделать решительный шаг»[118]118
  Stack, It’s How We Play the Game, 279.


[Закрыть].

Стэк управлял бизнесом, унаследованным от отца, увеличив за время своего руководства объем продаж более чем на 8 миллионов долларов и открыв 850 магазинов, где было занято тридцать тысяч работников. Только охотничий сегмент – ружья, оборудование и амуниция – приносил компании около 1 миллиарда долларов. Один из фирменных магазинов, Field & Stream, продавал оружие именно той модели, которая использовалась при обстреле школы. После заявления Стэка о намерении прекратить продажу огнестрельного оружия эксперты компании подсчитали, что убытки составят по меньшей мере 250 миллионов долларов, ведь они потеряют контракты с постоянными клиентами[119]119
  Stack, It’s How We Play the Game, 279.


[Закрыть]. Но Стэка не волновали последствия. Его поступок привлек внимание всей страны, а сам он получил сотни предложений дать интервью, из которых принял всего два – от крупнейших каналов, – и решил, что этого достаточно. Решение это свидетельствовало о его исключительной скромности.

Однако последствия оказались намного хуже – и лучше – чем он ожидал. Десятки работников покинули штат компании, продажи достигли рекордного минимума, а в адрес самого Стэка посыпались многочисленные угрозы, так что ему даже пришлось нанять охрану. Но потом всеобщая волна напряжения внезапно сменилась позитивной реакцией и «бойкотами», и дела Dick’s пошли на лад: супермаркеты Walmart, Kroger, REI и другие крупные сети также приняли решение об ограничении продаж оружия[120]120
  Stack, It’s How We Play the Game, 286.


[Закрыть]. Компания нашла способ обновить ассортимент, пополнив склады магазинов, пострадавших от закрытия охотничьего сектора[121]121
  Stack, It’s How We Play the Game, 295.


[Закрыть]. Вскоре Dick’s полностью восстановилась от финансовых потерь[122]122
  Rachel Siegel, Dick’s Sporting Goods Reports Strong Earnings as It Experiments with Reducing Gun Sales, Washington Post, August 22, 2019.


[Закрыть].

История Стэка – это пример демонстрации одного из ключевых аспектов мужества: умения говорить правду перед лицом силы. В этом случае силу олицетворяли активисты, выступающие за право на ношение оружия, политики и пассионарные клиенты. Аналогичным образом, когда Пол объявил инвесторам Unilever, что не станет больше предоставлять ежеквартальную отчетность, ему потребовалась немалая смелость, чтобы выдержать волну их негодования. А ведь его позиция не была уникальной. Генеральный директор одной компании как-то сказал Эндрю: «Никто не хочет управлять своей компанией так, как того ожидает двадцативосьмилетний биржевой аналитик». Однако этот человек не выступил со своим заявлением на публике. Покойный Джек Уэлч, руководивший в 1980−1990-х компанией GЕ, также считал, что «оценивать акционерную стоимость компании – самая бессмысленная из затей»[123]123
  Steve Denning, Making Sense of Shareholder Value: The World’s Dumbest Idea, Forbes, July 17, 2017.


[Закрыть]. К сожалению, он заявил об этом только после выхода на пенсию. Похоже, и бизнесмены, и политики обретают смелость, лишь когда оставляют свой пост.

Быть может, если руководитель не в состоянии открыто противостоять инвесторам, равнодушным к будущему компании, он просто находится не на своем месте? Билл Джордж, эксперт по лидерству, автор книги True North («Настоящий север») и бывший генеральный директор компании Medtronic, пишет, что некоторым руководителям недостает храбрости, потому что они «слишком зацикливаются на процессе управления, стараясь дать хорошие показатели… они боятся принять рискованное решение и промахнуться»[124]124
  Bill George, Courage: The Defining Characteristic of Great Leaders, op-ed, Harvard Business School Working Knowledge, April 24, 2017.


[Закрыть]. В качестве примера он приводит историю Индры Нуйи, бывшего генерального директора компании PepsiCo, которая, разработав стратегию «Осознанной производительности» для расширения ассортимента продукции компании, осталась верна себе. Инвесторы-активисты практически изгнали ее из компании, но ей удалось найти равновесие между краткосрочными победами и инвестициями в структурные преобразования. Это и есть мужество.

Как часто компании предпочитают в критический момент отступить в сторону и подождать, позиционируя себя «ловким имитатором». Как часто мы слышим от руководителей других фирм: «Нам бы тоже хотелось сделать больше, но мы не Unilever!» То же самое заявляют и в контексте развития инноваций: мол, мы же не Apple (одна из самых креативных и влиятельных компаний в истории). А почему бы не взять и не создать самому живой, энергичный бизнес, обгоняющий конкурентов и привлекающий в свои ряды талантливых специалистов? Передовые компании не идут по чужим следам – они ведут за собой других.

Нелегко справиться с натиском инвесторов, но представьте, каково это: публично отчитывать главу государства. Кен Фрейзер, генеральный директор компании Merck, продемонстрировал невероятную силу духа, уйдя с поста председателя Производственного совета Соединенных Штатов. Решение было принято после печально известного митинга неонацистов в Шарлотсвилле (штат Вирджиния). В контексте столкновений белых шовинистов с протестующими Трамп заявил, что с обеих сторон были «очень хорошие люди»[125]125
  Angie Drobnic Holan, In Context: Donald Trump’s “Very Fine People on Both Sides” Remarks (Transcript), PolitiFact, April 26, 2019, https://www.politifact.com/article/2019/apr/26/context-trumps-very-fine-people-both-sides-remarks/.


[Закрыть]. После этого Фрейзер не мог с чистой совестью работать с президентом. Он покинул совет, заявив: «Лидеры Америки должны… яростно отвергать проявления ненависти, фанатизма и превосходства одной группы над всеми прочими: все эти явления противоречат принципу равенства американского общества»[126]126
  Adam Edelman, Merck CEO Quits Trump Council over President’s Charlottesville Remarks, NBC News, accessed March 11, 2021, https://www.nbcnews.com/politics/donaldtrump/merck-ceo-quits-advisory-council-over-trump-s-charlottesville-remarks-n792416.


[Закрыть]. После убийства Джорджа Флойда Фрейзер выступил снова, заявив, что на его месте «мог оказаться я или любой другой афроамериканец»[127]127
  Amelia Lucas, Merck CEO Kenneth Frazier: George Floyd Could Be Me, CNBC, June 1, 2020, https://www.cnbc.com/2020/06/01/merck-ceo-george-floyd-could-be-me.html.


[Закрыть]. Он призвал деловое сообщество «лично возглавить революцию в том, что касается… реформы полиции и доступа к капиталу. Бизнес-сообщество может в одностороннем порядке решить проблемы безработицы и отсутствия равных возможностей»[128]128
  Jeffrey Sonnenfeld, CEOs and Racial Inequity, Chief Executive, September 9, 2020, https://chiefexecutive.net/ceos-and-racial-inequity/.


[Закрыть].

История Фрейзера не должна восприниматься как сенсация, более того, именно то, что многим она кажется странной, и есть настоящая трагедия. Почему же лидерам так нелегко защищать наше право на новый мир? И почему борьба за права человека и против рабского труда обязательно сопряжена с рисками? Почему так трудно добиться равных условий для людей с разной ориентацией, цветом кожи или способностями, то есть попросту совместными усилиями помешать разрушению планеты? Быть может, путь в новый мир найти нелегко, но давайте хотя бы поможем людям донести до мира то, во что они верят. Будьте смелее – и люди пойдут за вами.

МИРУ НУЖНЫ БОЛЕЕ СМЕЛЫЕ

ЛИДЕРЫ, ГОТОВЫЕ НАПРАВИТЬ

СВОИ КОМПАНИИ НА ПУТЬ

ПЕРЕМЕН И СЛУЖЕНИЯ ЛЮДЯМ

4. Умение вдохновлять и быть моральным лидером

Ответственность лидера в конечном счете сводится к умению вдохновить своим примером и сплотить людей вокруг общего дела. И речь не просто о том, чтобы отдавать энергию, но об умении высвобождать ее. Это способность мотивировать других и быть им наставником, вдохновляя на все новые достижения, помогая найти способ реализации своего призвания. Или, как говорил Билл Джордж (один из наставников Пола), помочь людям обрести «истинный север» и стать подлинными лидерами. Кроме того, Джордж всеми силами старался показать руководителям, насколько лучше становится мир благодаря их труду. В бытность свою генеральным директором Medtronic он регулярно приглашал простых людей, чтобы те рассказали о том, как шагомер Medtronic спас им жизнь.

В бизнесе, как и в обычной жизни, лидерам гораздо больше доверяют и гораздо чаще подражают, если их слова не расходятся с делом. Подчиненные чувствуют лицемерие за версту. Каждый начальник словами, делами и расстановкой приоритетов демонстрирует степень своей вовлеченности в дела компании и персонала. Эти факторы создают так называемую «тень лидера», по которой можно определить общую культуру организации. При сегодняшнем уровне прозрачности речь идет не только о поведении людей на рабочем месте, но и об их личной жизни. Видеоконференции и методы удаленной работы постепенно приобретают популярность и размах, и вот уже наши коллеги в буквальном смысле могут побывать у нас дома. Благодаря социальным сетям вся наша жизнь на виду, мы постоянно на публике, особенно руководители высшего звена с определенным уровнем известности.

Зачем скрывать свои ценности или заранее настраивать себя на то, что их нельзя применить в работе? Мы знакомы с людьми, входящими в состав совета директоров природоохранных организаций, которые, однако, ничего не предпринимают в своей профессиональной деятельности, чтобы сохранить окружающую среду. Нет больше теневых игр и пассивной политики. Бездействие – тоже действие. В 2020 году, когда генеральный директор Facebook[129]129
  Социальные сети Facebook и Instagram запрещены на территори Российской Федерации на основании осуществления экстремистской деятельности. (Прим. ред.).


[Закрыть] Марк Цукерберг не удалил посты, призывавшие к насилию, сотрудники компании организовали забастовку[130]130
  K. Bell, Facebook staff plan “virtual walkout” over response to Trump posts, Engadget, June 1, 2020.


[Закрыть].

Демонстрировать свои ценности – важно. Люди сразу видят, когда работодатель сам не следует заявленным принципам, – и это их отталкивает. Руководители должны любыми способами показывать свои приоритеты: на работе и дома. Например, показывать своими поступками умение обеспечить равновесие различных элементов и вовлеченность в дела компании и то, насколько им небезразлично благополучие других. Усталые люди не способны работать на других. Если ничего не изменить, мы получим выжженную планету, населенную выгоревшими людьми. Станьте наставником для окружающих, помогите им всецело посвятить себя работе. Именно так достигается мультипликативный эффект.

Именно индивидуальный подход стал ключевым элементом фирменного стиля руководства Пола. Во всех своих командировках, целью которых было знакомство с различными рынками, перед посещением местного подразделения он обязательно заходил в гости к простым людям и общался с ними, чтобы понять, чем они живут. На ежегодной конференции руководства Unilever он дарил каждому из сотен руководителей книгу по развитию нового мышления и не жалел времени, чтобы написать каждому личную записку. Кроме того, он старался наладить контакт с людьми в экосистеме Unilever, даже если порой это было нелегко: например, мог нанести визит вдове человека, погибшего на производстве на одном из предприятий Unilever. Готовность взять на себя личную ответственность даже за безопасность людей, не находящихся под непосредственным контролем компании, свидетельствует о внимании и верности компании, и люди это замечают. Кроме того, это, в конце концов, проявление порядочности.

На фоне знаковых событий и стрессовых ситуаций лидеры могут демонстрировать лучшие или худшие свои качества. Когда на мир обрушился коронавирус, на рынке воцарилась тревожная атмосфера, и ряд компаний заморозили свои контракты или продали предприятия тому, кто предложил лучшую цену. Некоторые попросту нарушили данное работникам обещание и отправили их в бессрочный отпуск, а то и вовсе уволили без компенсации. Но были и те, кто постарался соблюсти обязательства и, принимая нелегкие решения, не забывать о человечности. Генеральный директор Airbnb Брайан Чески по праву заслужил признание за «неравнодушное и прозрачное информирование работников о сокращении»[131]131
  Nicole Schuman, Airbnb CEO Delivers Empathetic, Transparent Message Regarding Layoffs, PRNEWS, May 7, 2020.


[Закрыть].

Кто-то из руководителей действовал по обстоятельствам. Так, доктор Эд Каффнер, главный медицинский эксперт компании Johnson & Johnson, работал волонтером в больницах Нью-Йорка в самые страшные дни начала пандемии[132]132
  Ed Kuffner, It Was a Relatively Easy Decision: J&J Exec Shares Experience Working in the Frontlines, Yahoo! Finance, June 1, 2020, https://finance.yahoo.com/video/relatively-easy-decision-j-j-170640381.html.


[Закрыть]. Сам он называл это решение «относительно легким», но это было опасно, и мы уверены, что и работники это понимали.

Беспорядки, произошедшие в Соединенных Штатах в январе 2021 года, стали очередным серьезным испытанием корпоративных ценностей. Многие компании тогда промолчали, и это стало их моральным поражением. Однако ряд мужественных руководителей, таких как Арне Соренсон из Marriott – хороший человек и грамотный лидер, которого, несмотря на молодой возраст, не пощадил рак, – быстро сделали шаг вперед. Он занял четкую позицию, приостановив все пожертвования политикам, которые поддержали попытку переворота. Это было рискованно: многие сотрудники и потенциальные клиенты могли неправильно истолковать подобный поступок. Но он был правильным.

Вдохновение рождается, когда дела соответствуют заявленным ценностям, подтверждают, что вам не все равно, и служат реализации цели.

5. Способность налаживать партнерские связи с целью радикальных преобразований

Мы уже говорили о внутренних качествах, которые способствуют чисто позитивному лидерству. Долгое время корпоративная стратегия была направлена главным образом «внутрь» компании: она определяла имеющиеся возможности и на их основе выстраивала стратегии и тактики внешнего взаимодействия. Однако взгляд на бизнес «изнутри – наружу» – только половина уравнения. Важнейший элемент позитивного мышления – это понимание потребностей мира, то есть взгляд «снаружи – внутрь». Не задумывайтесь только о том, в чем вы хороши и что можете предложить миру. Лучше спросите: «Каковы слабые места и слепые зоны современного мира? Какой вред мы причиняем человечеству?»

Выйти за рамки поступательного решения ключевых проблем можно, лишь перенаправив внешние потребности и взгляды внутрь бизнеса. И начать нужно с лидеров. Они должны быть готовы выслушивать замечания и советы (обладая определенной долей смирения) и взаимодействовать с участниками для реализации широкого спектра задач. Этот новый подход, основанный на понимании пользы заимствования опыта неправительственных организаций или критиков в совокупности с попытками изменить поведение потребителей, поддержкой государственной политики в области устойчивого развития и внедрением последних достижений науки, должен стать частью нормального функционирования бизнеса.

На ранних этапах стратегии устойчивого развития велик соблазн пойти по пути наименьшего сопротивления. Минимальных критериев эффективности достигнуть легко, и вполне возможно, что несколько лет у вас будет некая фора, которая обеспечит вам более амбициозные проекты. Но вскоре вы обнаружите, сколь многого не можете себе позволить в одиночку. Для революционных, радикальных преобразований необходимо расширять партнерские сети. Лидеры должны показывать, что они не только командуют другими людьми, сидя за своим столом, но и открыты к сотрудничеству. И не просто открыты, но сами ищут его, сами жаждут участвовать в решении глобальных проблем. Жажда активных действий, свойственная любому хорошему лидеру, должна превратиться в стремление к совместным мероприятиям и преобразованиям.

Позитивная компания считает всех достойными уважения партнерами. Сдвиг целой парадигмы ценностей не только служит поставщикам стимулом к повышению производительности, но заставляет их по-новому взглянуть на процессы поставки продукции и оказания услуг. Наконец, сдвиг системы невозможен без изменений в нормативной части, а это подразумевает построение открытых и продуктивных партнерских связей с правительственными органами.

Правильно выстроенная работа с этими диверсифицированными группами – новый лидерский навык. Никто в цепочке участников не работает непосредственно на вас или вашу компанию. Поэтому чтобы поставить себя на одну ступень со всеми партнерами или даже послужить им, требуется скромность, четкое осознание малейших признаков презрения (например, убежденности в том, что некоммерческим организациям не свойственна деловая хватка) и активные попытки его преодолеть. Впрочем, и руководителей некоммерческих организаций слепая вера в то, что у деловых людей нет души, не приведет ни к чему хорошему. Не стоит идти на поводу у стереотипов.

Партнерство и сотрудничество способствуют положительным преобразованиям только в том случае, если все стороны искренне открыты к работе на равных. Ваши партнеры должны понимать свою выгоду от совместной деятельности. Звучит банально, но поиск беспроигрышных, одинаково прибыльных для всех сценариев – это способ найти точки соприкосновения, преодолеть пропасть и сформировать атмосферу доверия.

Многие компании и их руководители всецело отдают себя инновациям и преобразованиям. Так, Франсуа-Анри Пино возглавляет холдинг Kering, конгломерат с общим капиталом в 19 миллиардов долларов, куда входят такие люксовые марки, как Gucci, Yves Saint Laurent и Balenciaga. На протяжении долгих лет Пино активно высказывался по поводу защиты природы и инноваций. Бренд Puma, входящий в состав конгломерата, стал первой крупной маркой, отметившей финансовую ценность природы для бизнеса. Его «счет прибылей и убытков» для окружающей среды произвел настоящий прорыв, напомнив общественности о том, сколько выгоды получают компании от пользования природными ресурсами, ничего не отдавая взамен.

Пино и его компания в тесном взаимодействии с ключевыми участниками добились сдвига ситуации в модной индустрии, использующей обширные территории и оставляющей внушительный углеродный след. Совместно с Кембриджским университетом холдинг Kering изучил механизм трансформации стратегий по повышению биоразнообразия для компаний. Сейчас холдинг вместе с Международным обществом сохранения природы проводит постепенную конвертацию миллиона гектаров возделываемой земли под регенеративное сельское хозяйство. Проект планируется завершить к 2025 году. Все это – в рамках общей программы по оздоровлению территории, в шесть раз превышающей ту, которую занимает вся цепочка поставок компании[133]133
  Hannah Tan-Gillies, The Biggest Challenge Facing Our Generation – Kering Commits to Net Positive Impact on Biodiversity by 2025, Moodie Davitt Report, August 4, 2020.


[Закрыть]. Это пример чисто позитивной деятельности.

После того как французский президент Эмманюэль Макрон поручил Пино возглавить сектор в области защиты окружающей среды, тот при поддержке организации Пола IMAGINE запустил «Модный пакт». Пакт подписали несколько десятков крупнейших модных брендов, намеревающихся устранить последствия перемены климата и потери биоразнообразия, а также защитить океаны.

Насколько велико влияние группы из двух десятков крупных участников на целый сектор? Сколько гектаров под регенеративное сельское хозяйство они могут создать? Сколько людей вдохновят через свои бренды? Ответы пока неизвестны, однако очень интересно исследовать потенциал реальных изменений, когда все работают сообща.