Текст книги "Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире"

Неожиданная поддержка

Скептики годами ждали, когда же Unilever, наконец, оступится. Многие ключевые инвесторы, проповедующие главенствующую роль акционеров, считали концепт устойчивого развития слишком «хипповым». Однако модель Unilever оказалась рабочей. На момент, когда поступило предложение о покупке, операционная маржа компании была хоть и не самой высокой среди конкурентов, но гораздо выше, чем у Nestlé, Danone и Mondelēz. Ее доход и нижнее значение нормы стремительно росли. Unilever стабильно обеспечивала 19 %-ную рентабельность инвестированного капитала. Долгосрочная и надежная акционерная стоимость становилась результатом бизнес-модели, а не ее главной целью.

И все же предложение от 3G послужило сигналом: руководство не пользуется всеми преимуществами избранной стратегии. В обычных обстоятельствах одного этого хватило бы для организации успешной сделки, однако и 3G, и критики Unilever недооценили, насколько важен был подход компании к ведению бизнеса для ее руководства, совета директоров и внезапных союзников. Критики обвиняли Unilever в том, что она слишком много внимания уделяет работе с регионами, правительством и ООН, пренебрегая быстрой прибылью. Однако укрепление этих отношений принесло компании гораздо большую выгоду.

Ее поддержали НПО и профсоюзные лидеры. Так, Джон Совен, глава британского Greenpeace – организации, чьи участники прежде приходили к зданиям Unilever, P&G, Nestlé и многих других компаний, чтобы выразить протест против их недобросовестной работы, – со временем проникся к компании уважением и теперь звонил, чтобы узнать, чем можно помочь. Рон Освальд, генеральный секретарь Международного союза пищевой и смежных отраслей – объединения профсоюзов, представляющих десять миллионов работников сельскохозяйственной отрасли и сферы здравоохранения, – публично высказался против продажи компании. По его словам, Союз опасался, что модель Unilever «исчезнет с лица земли… Kraft Heinz являли собой красноречивый пример того, какой не должна быть компания: нацеленной исключительно на финансовую выгоду»[5]5
  Рон Освальд (IUF), из интервью авторам книги, 28 сентября 2020 г.


[Закрыть].

Постепенно давление протестующих росло. Этому способствовали и регулярно приходившие письма, адресованные Unilever. Один из инвесторов предостерегал от «ловушки [быстрой прибыли] Kraft Heinz»[6]6
  Гарольд Томпсон (Ash Park), из интервью авторам книги, 24 апреля 2020 г.


[Закрыть]. Ряд высокопоставленных лиц, поддерживавших Unilever, лично связались с Уорреном Баффетом, чтобы выразить свое недовольство. Однако руководство Unilever все еще сомневалось, что их поддержат крупные инвесторы. Ведь последние руководствовались при вложении средств реализацией своих квартальных целей (и максимизацией краткосрочной прибыли).

В конце концов столь решительный отпор возымел действие: 3G утратила поддержку сделки и была вынуждена отступить. Unilever ловко «уклонилась от пули» отчасти благодаря расположению, которое завоевала, укрепляя отношения с партнерами и активно взаимодействуя со всеми участниками бизнес-процесса на пути чистого позитива.

Последствия

Едва Беринг из Kraft Heinz переступил порог штаб-квартиры Unilever, перед инвесторами возникла дилемма: в какую бизнес-модель вложить средства? Решение этого вопроса повлекло за собой серьезные финансовые последствия. Цены на акции двух крупнейших производителей товаров повседневного спроса резко изменились в противоположных направлениях. Исходя из общей прибыли акционеров, за следующие несколько лет деньги, вложенные в Unilever, принесли в четыре раза больше прибыли, чем такая же сумма, вложенная в Kraft Heinz. Индостанское подразделение Unilever, которое торгуется отдельно на индийском фондовом рынке, теперь стоило больше, чем вся Kraft Heinz. За десять лет пребывания Пола на посту руководителя доходы акционеров составили почти 300 процентов[7]7
  Переписка Винсента Ли (Bernstein) с автором книги по электронной почте, 3 марта 2021 г.


[Закрыть].

Когда из-за пандемии 2020 года разразился финансовый кризис, сила модели Unilever стала очевидна. Компания была в гораздо лучшей финансовой форме, чем 3G, и имела более крепкий баланс. Unilever смогла гарантировать рабочие места как наемным, так и внештатным работникам[8]8
  Unilever Announces Covid-19 Actions for All Employees, Unilever global company website, accessed March 3, 2021.


[Закрыть]. Кроме того, она выделила 500 миллионов евро на поддержку партнеров, досрочно расплатившись с некоторыми поставщиками и предоставив клиентам кредит, чтобы помочь им остаться на плаву[9]9
  From Our CEO: We Will Fight This Pandemic Together, Unilever global company website, accessed March 4, 2021.


[Закрыть]. Тем временем компании Kraft Heinz еще в 2019 году пришлось списать 15 миллиардов долларов и сократить дивиденды, а потери из-за локдауна вынудили ее воспользоваться чрезвычайной кредитной линией[10]10
  Uday Sampath Kumar and Bhattacharjee Nivedita, Kraft Heinz Discloses SEC Probe, $15 Billion Write-Down; Shares Dive 20 Percent, Reuters, February 22, 2019, https://www.reuters.com/article/us-kraft-heinz-results-idUSKCN1QA2W1; Gillian Tan and Paula Seligson, Kraft Heinz Taps as Much as $4 Billion of Credit Line, Bloomberg, March 16, 2020.


[Закрыть].

Наша главная цель – не порадоваться поражению 3G, а подчеркнуть различия в бизнес-моделях и результатах. В современном нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном (VUCA) мире стойкость – превыше всего. Благодаря своей модели Unilever сохранила прочное финансовое положение и непрерывную связь с сотрудниками, сообществами, деловыми партнерами и правительственными кругами. Эти связи позволили компании развить солидную скорость. В первые же дни глобального оцепенения Unilever перестроила цепочки поставок для получения и доставки медицинского оборудования, увеличив среди прочего производство дезинфицирующих средств для рук в 14 тысяч раз[11]11
  Марк Энгель (Unilever), из интервью авторам книги, 14 мая 2020 г.


[Закрыть]. Миллиарды людей в одночасье изменили свои потребительские привычки, и Unilever быстро перераспределила сотрудников между подразделениями и регионами. Из 2000 менеджеров по глобальным закупкам 300 были направлены в Китай для работы в группе чрезвычайных ситуаций. Unilever действовала быстрее своих коллег благодаря доверию основных участников бизнес-процесса, которым заручилась за долгие годы.

Даже в такой изматывающей экономической обстановке, в условиях постоянных потрясений Unilever не остановилась в своем стремлении к долгосрочной «многопользовательской» бизнес-модели. Компания поставила перед собой новые амбициозные цели, в том числе планы по достижению углеродной нейтральности к 2039 году и маркировке семидесяти тысяч продуктов данными об углеродном следе.

И хотя Unilever не удалось пережить несостоявшееся поглощение без изменений – руководство компании и совет директоров приняли решение о повышении краткосрочных финансовых показателей – она осталась верна стратегии осознанного ведения бизнеса. Слишком прочно в философию компании проникла идея служения интересам всех участников, слишком очевидны оказались преимущества такого подхода.

Теперь всем предприятиям предстоит принять нелегкое решение, что выбрать: модель, в центре которой стоит акционер, подталкивающий компанию к недальновидной стратегии, от которой страдает бизнес и коллективное благополучие, или попытку построить компанию, которая достигает процветания, отдавая больше, чем получает, и повышает качество жизни людей во всем мире.

Оптимальная модель: бизнес чистого позитива

Суть противостояния Unilever и Kraft Heinz не в том, чтобы выяснить, чья прибыль больше. Это и не классический кейс, который можно обсудить на факультете предпринимательства. Речь идет о масштабной борьбе за сам дух бизнеса.

Две эти компании представляют диаметрально противоположные бизнес-модели. Одна служит интересам горстки владельцев капитала, их источником дохода. Вся ее деятельность направлена на непрерывное наращивание богатства акционеров, постоянное сокращение расходов ради обеспечения сиюминутной прибыли. В то же время она берет на себя ограниченную ответственность за воздействие на окружающую среду и мир. Другая модель понимает задачу бизнеса принципиально иным образом, считая своей главной целью обеспечение процветания и удовлетворения интересов всех участников в долгосрочной перспективе. Она помогает миру справляться с наиболее сложными задачами современности, такими как климатические изменения, неравенство и бедность, снижение биологического разнообразия и расовые разногласия. В основе различия двух капиталистических моделей, в центре внимания которых находятся или акционеры, или прочие заинтересованные лица, лежат именно эти принципиальные противоречия.

Вторая модель, принятая пока небольшим, но неуклонно растущим числом компаний, – единственный путь к достижению процветания и обеспечению стабильного общества в будущем. Однако необходимо идти еще дальше: чтобы предприятия путем оптимизации операций, повышения качества продуктов и услуг увеличивали объективную ценность своей деятельности, привлекая новых клиентов и партнеров, исцеляя планету и повышая благосостояние всех участников сделки. Компании, придерживающиеся этой модели, имеют больше шансов на будущее и в целом более успешны. Их час настал.

Мы живем в уникальное время и получили беспрецедентную возможность переосмыслить мир и сделать предпринимательскую деятельность чисто позитивной.

В чем заключается стратегия чистого позитива?

Гуру экологического дизайна Билл Макдонаф и Майкл Браунгарт утверждают в своей книге The Upcycle («Переработка»), что компании, которые пытаются стать «менее плохими», снижая свое воздействие на окружающую среду, на самом деле идут по неверному пути. Гораздо эффективнее стремиться стать «более хорошими». В чем разница? Возьмем любой пункт воздействия предприятия на экологию, который вы хотите свести к минимуму: например, сократить объем отходов, число производственных аварий или выбросы углерода. Как правило, в этом случае выстраивается график, наглядно показывающий динамику снижения. Они же советуют, напротив, «инвертировать» этот график, то есть изобразить кривую, идущую от отрицательных значений к нулю (где нулевая отметка становится «не кульминационной точкой, а точкой пересечения»), а затем постепенно переходящую в область положительных значений[12]12
  William McDonough and Michael Braungart, The Upcycle (New York: Northpoint Press, 2013), 35–36.


[Закрыть]. Перейдя в эту плоскость, график индикатора безопасности будет указывать не только на отсутствие несчастных случаев и прочих неприятных происшествий, но и на формирование «здоровой атмосферы в рабочем пространстве». В дальнейшем организация сможет, в свою очередь, «оздоравливать» сообщества и клиентов. Такое положительное влияние формирует «рукотворный след» предприятия в противоположность «отпечатку» или «следу ноги», имеющим негативные коннотации.

Предприятие, придерживающееся стратегии чистого позитива, заботится прежде всего о других. Стратегия опирается на древнейший моральный принцип – золотое правило: «Поступай с другими так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой». «Эта максима, – пишет Ким Полман в книге Imaginal Cells: Visions of Transformation («Воображаемые клетки: Образы трансформаций»), – лежит в основе самых успешных религий и культур, в основе самого человечества»[13]13
  Kim Polman, Imaginal Cells (self-published, 2017), 8.


[Закрыть]. Чтобы жить по этому правилу, позитивной компании нужно лишь соблюдать естественные границы или пороги, уважать планету и ее обитателей, оберегать моральные границы наших взаимоотношений и стараться по возможности ремонтировать, восстанавливать, оживлять и улучшать.

Таким образом, в нашем представлении позитивный бизнес улучшает благосостояние всех, на кого воздействует, на всех уровнях: отдельных товаров, операций, регионов и стран, а также всех участников процесса, включая сотрудников, поставщиков, сообщества, клиентов и даже будущие поколения и саму планету.

Это – Путеводная звезда. Ни одна компания не сможет достичь всех этих целей одновременно, но именно к этому мы должны стремиться, если хотим сохранить жизнеспособную экономику и планету. Быть современной компанией с актуальной целью – значит обогащать мир.

Главный вопрос звучит так: «Стал ли мир лучше от того, что в нем существует ваша компания?»

Ключевые принципы. В главе 1 мы рассмотрим пять принципов компании, следующей философии чистого позитива: ответственность за воздействие ее деятельности на окружающий мир, ориентация на долгосрочную перспективу (при стремлении к хорошим результатам в любых временных рамках), обслуживание множества заинтересованных сторон и выдвижение их потребностей на первое место, сотрудничество и трансформационные изменения за пределами компании и, как результат всей этой работы, обеспечение акционерам солидной прибыли. Некоторые из этих принципов наверняка известны сторонникам устойчивого развития, но одно дело слова и совсем другое – действия. Говорить: «Мы берем на себя ответственность» – и поступать в соответствии со сказанным – совершенно разные вещи. Служение всем участникам, а не только акционерам противоречит главенствовавшей на протяжении пятидесяти лет экономической модели Милтона Фридмана, согласно которой цель бизнеса – акционерная стоимость (см. вставку «Милтон Фридман мертв»).

МИЛТОН ФРИДМАН МЕРТВ

На протяжении пятидесяти лет каждому руководителю предприятия в рыночной экономике внушали одну ключевую мысль: цель предпринимательства – служить акционеру и только ему. Так говорил и «пророк» Милтон Фридман. В неолиберальном экономическом учении благополучие измеряется исключительно финансовыми параметрами: доходностью компаний, положением на рынке ценных бумаг и ВВП страны. За эти годы различные компании не раз выдвигали свое видение ситуации и варианты решения проблемы, но большинство из них оставались без внимания. В крупных публичных компаниях подход Фридмана почти не подвергался сомнению. И все же со временем даже самая стройная философия может дать трещину. Не исключено, что и сам Фридман пересмотрел бы свои взгляды, оказавшись в современном мире, где успех компании определяется гораздо большим количеством переменных, чем раньше. Как бы то ни было, мантры, ориентированные на квартальные показатели и акционеров, совершенно не подходят для сегодняшнего мира с его масштабом климатических изменений, моральной необходимостью борьбы с неравенством и переменчивым характером финансовых рынков – и в конечном итоге ведут к саморазрушению. Чтобы выжить и процветать, нужно избавиться от устаревших убеждений. И чем раньше мы это поймем, тем лучше.

Во избежание путаницы. Чаще всего под сочетанием «чистый позитив» компании, которые вообще его используют, подразумевают «снижение углеродного следа» (в этом контексте встречаются также термины «углеродно-негативный» и «углеродно-позитивный», которые, как ни странно, означают одно и то же). Это попытка избежать реальной ответственности: достаточно прикупить немного углеродных зачетов – и можно объявлять свой бизнес «позитивным». Но мы не считаем зачеты долгосрочной целью. Разве можно сократить объем выбросов, но при этом сохранить в районе, где живут малообеспеченные слои населения, завод, загрязняющий воздух и воду? Или использовать в своей деятельности 100 % возобновляемые источники энергии, но позволять фабрикам вашей цепочки поставок работать на дизельном топливе? Такая политика бессмысленна. Нужно стремиться к самым высоким стандартам.

Отличается эта стратегия и от подхода разделенной ценности, введенного специалистом по преобразующему инвестированию Джедом Эмерсоном (правда, он назвал это явление «смешанная ценность») и основанного на идеях передовых мыслителей и лидеров Майкла Портера и Марка Крамера. Сама идея важна, но в то же время может стать препятствием к достижению цели, не меньшим, чем одержимость акционерной ценностью. Понятие «разделенная стоимость» не отрицает всего плохого, что делает компания, и амбиции могут навести на ложный путь. Если бы все крупные компании избрали его, стали бы они мыслить достаточно широко, чтобы всерьез взяться за борьбу с последствиями изменений климата, неравенства, расизма с необходимой нам скоростью и размахом? Принесли бы подобные совокупные усилия и решительность нужный результат?

Следовать стратегии чистого позитива не значит быть идеальным. Наша задача – исправить недостатки, приводящие к негативному воздействию, и приложить все усилия, чтобы сделать жизнь других лучше.

Так что же это? Компания, следующая стратегии чистого позитива, ведет себя иначе, чем принято в современном мире. Например, утилизирует больше углерода, чем производит, использует только возобновляемую энергию и материалы из возобновляемых источников, не производит мусора и организует предприятия по принципу полной циркулярности, восполняет водные ресурсы и очищает используемую воду. Руководствуясь интересами людей, она стремится к тому, чтобы каждый участник ценообразующей цепи мог воспользоваться правом на достойную оплату труда. Среди прочего компания создает инклюзивные условия для представителей всех рас и людей различного уровня подготовки и способностей, обеспечивает гендерное равенство в руководящем составе и равные условия оплаты. Посредством своих продуктов, услуг и целевых инициатив – а не филантропических проектов – она повышает качество жизни потребителей и сообществ. Неправительственные организации она рассматривает как партнеров, а не как противников и конкурентов. Лидеры правительства понимают, что эта компания – строгий и требовательный партнер, а не лоббист, преследующий исключительно собственные интересы, что она пытается построить систему правил, удобную и выгодную для всех. Инвесторы же, поддерживающие политику создания долгосрочных ценностей, получают щедрое финансовое вознаграждение.

Представим, как могли бы расти и развиваться конкретные отрасли, где деятельность компаний направлена на улучшение жизни клиентов и мира в целом. Представим стратегию чистого позитива в деле, когда компании активно решают самые серьезные проблемы, а не создают их.

• Компании пищевой и сельскохозяйственной промышленности внедряют регенеративные методы, делая почву богаче, защищая биоразнообразие и поглощая миллионы тонн углерода.

• Предприятия по производству алюминия, цемента и стали разрабатывают безуглеродную продукцию и очищают воздух от углерода.

• Производители потребительских товаров повышают благосостояние людей и планеты посредством своей продукции.

• Ресурсодобывающие компании удобряют и обогащают землю, улучшая жизнь местного населения.

• Операторы социальных сетей помогают людям найти истину, способствуют развитию и распространению демократии.

• Производители одежды отказались бы от бесконечного использования ресурсов и благодаря цепочкам поставок по всему миру способствовали бы развитию регионов, обеспечивая достойную заработную плату и условия труда.

• Финансовые компании спонсировали бы только чистые технологии и обслуживали бы бедных лучше, чем богатых, протягивая людям руку помощи и создавая равные возможности для всех.

Такие компании помогут построить новый мир. Быть «зеленым» – значит вредить окружающей среде меньше. Модель устойчивого развития подразумевает нулевой уровень «грязной» энергии, следовательно, стратегия чистого позитива нацелена сделать лучше все.

Проверка на практике

Слишком идиллическая картинка? Вероятно. На пути вас будут подстерегать ловушки практического характера, и преуспеть по всем фронтам одновременно попросту невозможно. Так, компания Unilever построила производственные предприятия в отдаленных районах развивающихся стран, чтобы содействовать подъему местной экономики. В этих районах пока невозможно применить чистые технологии. Использовать уголь или нефть – значит отступить на шаг назад от ключевой цели компании: полного перехода на возобновляемые ресурсы. Однако делается это ради общего благополучия всех участников. В попытке соблюсти различные интересы компания тем не менее не должна сбиваться с верного курса. Это – вызов реальности, нелегкий путь, который не одолеть одним прыжком. И его цель – завтра стать лучше, чем мы были вчера.

Не станем лукавить: ни одна компания не согласилась взять на себя подобные амбициозные обязательства… пока. Никто – даже Unilever – не продвинулся далеко на этом пути. Но с каждым днем отдельные зерна стратегии чистого позитива мало-помалу проникают в бизнес-модели различных организаций. Лидирующие позиции среди них занимают семейные и частные предприятия, такие как IKEA, Interface, Mars, Patagonia, Tata и Triodos, но есть и довольно много публичных компаний, стремящихся к достижению чистого позитива. К последним относятся Allianz, Danone, DSM, FIFCO, Levi’s, L’Oréal, Marks & Spencer, Mastercard, Microsoft, Natura, Ørsted, Olam, Salesforce и Trane Technologies (наверняка мы кого-то пропустили). Разумеется, все они только стремятся к совершенству, у каждой, если поискать, есть определенный комплекс проблем, но все движутся в правильном направлении. Большинство из них регулярно упоминаются в ежегодных отчетах агентства Globe-Scan как пример соблюдения принципов устойчивого развития. Каждый год начиная с 2011-го Unilever занимает среди них первое место[14]14
  Unilever, Patagonia, Ikea, Interface, and Natura&Co Most Recognized by Experts as Sustainability Leaders According to 2020 Leaders Survey, GlobeScan (blog), August 12, 2020, https://globescan.com/unilever-patagonia-ikea-interface-top-sustainability-leaders-2020/.


[Закрыть]. Впрочем, для нас и это не показатель прогресса: мы надеемся ускорить развитие и достичь беспрецедентных высот.

Путь этот непрост. У Unilever множество боевых ранений и памятных ошибок. Стремление использовать исключительно возобновляемые источники еще не реализовано до конца. Ответы на ряд важнейших вопросов, например о последствиях производства пальмового масла для людей и планеты, пока неоднозначны. Компании следовало бы быстрее решать такие актуальные и масштабные проблемы, как излишнее использование пластиковых упаковок, переработка отходов и нерациональное потребление (изменить привычки людей очень сложно). Однако Unilever придерживается мнения, что правильный выбор сделать гораздо труднее, чем неправильный. Стремления выводят ее за пределы зоны комфорта. И мы просим вас присоединиться к нам в этом «некомфортном» начинании.

Оно таит в себе массу новых возможностей, это интересно и даже весело, и, конечно, приносит немало удовлетворения. Это новый образ мышления в вопросе формирования ценности бизнеса. Компания, которая отдает больше, чем получает, не станет делать ставку на прибыль с легкой примесью филантропии. Вместо этого она сделает основой бизнеса высокую цель и обеспечит его ценность через соблюдение общечеловеческих ценностей.

Это революционный подход в современном предпринимательстве. Однако настоящие инновации всегда претворяются в жизнь бунтарями, способными резко изменить привычный ход вещей. Нужно совершить глубокий и масштабный сдвиг в бизнесе, стать надежным игроком и партнером, научиться решать важные проблемы. От этого зависит будущее капитализма, человечества и всей планеты.