Текст книги "Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников"

План действий

Давайте построим план диагностической беседы. Учтем все четыре правила, о которых говорили выше. Итак:

1. Обозначаем волнующую тему.

2. Озвучиваем собственное к ней отношение.

3. Выясняем причины.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию.

Это максимально кратко. Но если заглянуть глубже и разобрать каждый этап, вы увидите те нюансы, что делают диагностическую беседу почти магическим инструментом в руках руководителя.

1. Обозначаем тему

Второе правило ДБ гласит, что начать диалог следует с обозначения предмета беседы. И этот шаг нужно сделать корректно. К примеру, фраза «я вызвал тебя сюда, чтобы…» с вашей точки зрения может звучать безобидно, но в сознании сотрудника она считывается как «ты нашкодил, а я вызвал тебя на ковер для разноса».

Совсем иначе пойдет разговор, когда вы произнесете «я пригласил тебя, чтобы обсудить показатели по твоему направлению…», «позвал тебя, чтобы разобрать результаты за май-июнь…». Это удобные и универсальные фразы для обозначения темы разговора. К тому же она не вызывает никакого негатива и переживаний у подчиненного.

После того как вы прояснили, зачем позвали сотрудника к себе, наступает самое время озвучивать цифры и факты. Не бойтесь оперировать ими!

Неоспоримые факты и сухие цифры – без какой-либо оценки со стороны руководителя – большой плюс для диалога.

Предмет разговора становится прозрачнее, сотрудник видит ситуацию объективно, а значит, юлить ему будет сложнее.

Например, вы привели статистику: «Смотри, вот твои показатели продаж за последние четыре месяца. В марте 104 %, за апрель 103 %, май – 94°/о, июнь – 89 %». Далее сделайте паузу, чтобы цифры уложились в голове у сотрудника, и затем спросите; «Ну как? Есть такое?»

На этом первый этап можно считать завершенным. Тема озвучена и согласована с собеседником. Получена ответная реакция – отметьте ее для себя. Теперь самое время переходить ко второму этапу.

2. Озвучиваем отношение (к сотруднику, а затем и к ситуации)

Российские руководители очень часто прячутся от необходимости выразить отношение к сотруднику за баррикадами общих фраз. Но все они доносят один и тот же смысл: «И так очевидно/ясно, как я к тебе отношусь…». В итоге люди понятия не имеют, как руководство относится к той или иной ситуации и каково отношение лично к ним.

Это может навредить диагностической беседе, ведь взаимное доверие – важное условие для разговора. И без определенной доли откровенности со стороны руководителя оно невозможно. Достичь доверия необходимо, чтобы докопаться до истинных причин снижения эффективности работы сотрудника. Хочешь, чтобы сотрудник открылся – откройся сначала сам.

Как в этом случае правильно выказать отношение (не оценку!)?

Помогут фразы, раскрывающие вашу «человеческую» сторону перед собеседником: «Ценю твой подход», «Радуюсь твоим успехам, как своим», «Часто ставлю тебя в пример другим». Они незамысловаты, но располагают человека к вам и позволяют плавно перейти к сложившейся на работе ситуации.

К ней тоже нужно выразить отношение, чтобы четко разделить его с отношением лично к человеку. Фраза-помощница звучит так: «Но эта тенденция меня очень беспокоит/волнует/ тревожит…»

Обратите внимание, насколько безоценочно звучат фразы. Нельзя переходить грань и нарушать третье правило ДБ, чтобы не погубить разговор.

Весь второй этап диагностической беседы показывает, что вам как минимум небезразлично происходящее с сотрудником и с его работой.

3. Выясняем причины

Если предыдущие этапы готовили почву для «археологических изысканий», то третий пункт ДБ посвящен непосредственно «раскопкам» и поиску причин произошедшего.

Чтобы процесс шел максимально эффективно, необходимо задавать открытые вопросы и произносить фразы, располагающие к диалогу. Например: «Поделись со мной», «Расскажи, что случилось», «С чем ты связываешь эту ситуацию?».

Все они предполагают развернутый ответ – это вам на руку. Ведь сотрудник не сможет оперировать односложными «да/нет».

Не попадите в популярную психологическую ловушку! Когда собеседник затрудняется с ответом, ему обычно стараются помочь, заполнить чем-то неловкую паузу. Так делать не нужно: диалог снова сведется к закрытым вопросам, которые не смогут прояснить ситуацию, а лишь запутают участников беседы.

Допустим, вы уже озвучили факты, цифры, показали отношение к человеку, к ситуации. Он молчит, что-то обдумывая, а вы спрашиваете: «С тобой все хорошо?» Скорее всего, он скажет: «Да, вполне». Все! Между вами выстроена глухая стена. И причина – в закрытом вопросе, который не годится для ДБ.

А теперь попробуем по-другому: «Как так получилось?» или «Что у тебя случилось?». На эти вопросы не получится ответить односложно, поэтому сотрудник вступит в беседу и наконец-то начнет ГОВОРИТЬ. А это как раз то, что вам нужно. Вот как работают открытые вопросы.

Некоторые руководители «грешат» тем, что во время беседы пытаются заполнить паузы собственными догадками и комментариями. Таким образом они пытаются подтянуть ответы подчиненного под свое видение ситуации. Это в корне неверно! Главная задача – выяснить мнение собеседника, а не направить его по ложному (хоть и удобному) пути.

Диагностическая беседа – это не подтверждение ваших гипотез, а выяснение истинного положения вещей.

Опыт показывает, что крайне важно не только задавать правильные вопросы, но уметь слышать и слушать ответ собеседника. Дайте ему время, дождитесь его слов. Ведь вы позвали сотрудника, чтобы узнать о причинах ситуации. Чужому глазу они заметны не всегда, поэтому предоставьте своему визави возможность рассказать все.

Если вы не готовы узнать правду и не слышите собеседника, стоит задуматься. Тот ли инструмент выбран для диалога с сотрудником?

Если сотрудник «сложный»

Случается, что диагностическая беседа не ладится. Даже если вы подготовились и следуете всем перечисленным выше правилам. Что ж… Вам попался крепкий орешек – человек, который не любит рассказывать о личном и изливать душу. В какой-то момент и вам может показаться, что вы заглядываете куда нельзя. Но это не так!

Почему? Попробуем объяснить с помощью простой метафоры. Вы – главный садовод, который печется о прекрасном саде: отделе, целой компании или стартапе. Здесь каждый сотрудник отвечает за свой участок. Один выращивает зелень, второй ухаживает за теплицей, третий поливает грядки… Основная цель главного садовода – обильный общий урожай.

И если вдруг по каким-то причинам один из участков отстает, это отражается на общем результате. То есть если работа человека страдает из-за чего-то личного, это вас очень даже касается.

Разговорить упрямца поможет только настойчивость. Иначе зачем все это затевалось?!

Раз диагностическая беседа началась, вооружитесь установкой «сидим тут, пока не разберемся».

Помните историю из начала главы про карьерный путь Макса? Именно настойчивость помогла его руководительнице Ольге разговорить парня и узнать правду. Те же твердость и решительность выручат вас во время непростой беседы. Ваша напористость и, возможно, брошенный в углу кабинета спальный мешок убедят сотрудника, что другого выхода нет: придется раскрывать карты перед начальником.

Запомните: настаивая на откровенности, вы должны показать человеку, что поддерживаете его, находитесь на его стороне и действительно хотите разобраться с обстоятельствами, мешающими нормальной работе. Донесите до сотрудника, что вы не собираетесь искать крайнего. Наоборот – вы идете ему навстречу! Для этого используйте такие опорные фразы:

1. «Я могу помочь. Но как я это сделаю, если не понимаю, что происходит?»

2. «Я приду на помощь! Но пока ты не расскажешь все как есть, я не пойму, как именно действовать».

3. «У меня не стоит задача найти виноватых – я просто хочу разобраться в ситуации».

4. «Я же вижу, что-то произошло…»

5. «Давай начистоту» или «Давай как есть».

6. «Мы с тобой пережили уже не одну ситуацию. Если находили решение раньше, то и сейчас найдем».

7. «Я хочу вернуть прежнего тебя – человека с горящими глазами, который получает настоящее удовольствие от того, что делает».

Если и эти доводы не расположили крепкого орешка к откровенности, используйте другой метод – отметьте негативное влияние личных переживаний на общее дело.

Речь можно выстроить следующим образом: «Не хочешь делиться? Ладно. Но тогда сделай так, чтобы личная проблема не мешала работе. Если это невозможно, давай вместе разберемся с ней здесь и сейчас. Нет? Не можешь? Тогда будь добр, оставь ее за пределами офиса».

Скорее всего, вы не сможете разрешить сложную личную драму сотрудника. Тогда останется только задать вектор или подсказать возможный выход из сложившейся на рабочем месте непростой ситуации. Кроме того, человеку часто помогает уже то, что он проговаривает проблему вслух. В любом случае ваши внимание, совет или просто активное слушание хотя бы отчасти позволят собеседнику избавиться от гнетущего его бремени.

Как говорить с эмоциональными людьми

Диагностическая беседа пойдет по другому сценарию, если перед вами окажется эмоциональный сотрудник. Таких людей крайне беспокоят недостатки в собственной работе. Скорее всего, после первых же вопросов такой коллега начнет бить себя кулаком в грудь и обещать, что все исправит или будет работать больше.

Этот вариант ведет к опасному сдвигу в диалоге – разговор перетекает в обсуждение отдельных кейсов. Но размах диагностической беседы куда шире, а подход к ней – системнее. Ведь она целиком охватывает негативные тенденции в работе вашего сотрудника.

Диагностическая беседа помогает докопаться до истинных причин глобального снижения мотивации у сотрудника, а затем – решить проблему так, чтобы подобное больше не повторялось.

Поэтому в диалоге с эмоциональным сотрудником в нужный момент важно мысленно включить знак «СТОП» и вернуться на путь диагностической беседы с фразой: «Я не сомневаюсь, что ты подтянешь результаты. Но сейчас давай разберемся с причиной и устраним ее, чтобы такого больше не было».

Так вы помогаете сотруднику открыться: постепенно, шаг за шагом, укутывая его заботой, будто пледом. Все потому, что сами раскрываетесь и даете понять: из любой ситуации есть выход, и вы готовы показать дорогу к нему.

4. Уточняем полученную на предыдущем этапе информацию

К заключительному этапу диагностической беседы в ваших руках вроде бы оказывается вся исчерпывающая информация о том, что случилось с сотрудником. Но расслабляться рано! Обязательно следует уточнить сказанное.

Даже одно и то же слово может быть понято двумя людьми по-разному. Что уж говорить о причинах, из-за которых страдает работа вашего сотрудника! Поэтому крайне важно переспросить собеседника: «Я правильно понял, что…?»

После того как вы получили ответ, приходит время для контрольного вопроса. Обычно он звучит так: «Это точно все?» или «Может быть, есть еще что-то?», «Это единственное, что тебя беспокоит?».

Конец беседы – это пункт максимального доверия к вам. Поэтому контрольный вопрос может побудить человека рассказать о том, что его тяготило долгое время, но сам он почему-то завести речь об этом не решался.

Возможно, вашему сотруднику уже нечего будет добавить к сказанному, и он отрицательно покачает головой. Это не страшно: истинная роль контрольного вопроса состоит в том, чтобы завершить бодрым аккордом диагностическую беседу. Мы все-таки рекомендуем его использовать.

Что потом?

Итак, вы выяснили, каковы причины неурядиц в работе, срывов показателей или заметного снижения мотивации. Не спрашивайте человека «Почему сразу не сказал?» или «Почему не спросил?», как бы сильно этого ни хотелось. Уже не имеет значения, кто за кем не досмотрел или что-то не рассказал. Ситуация уже произошла, вы ее разобрали, а значит – пришло время действовать, а не вопрошать и сетовать.

Теперь необходимо принять решение и задать вектор действиям сотрудника. Например, составить индивидуальный план развития, пересмотреть функционал и так далее.

И в это время следует помнить о двух стратегически важных пунктах:

1. Сначала сотрудник должен выровнять показатели. И только потом он получит от вас бонус (командировку, премию, отпуск, обучение и т. п).

Помните, как вел дела монтер Мечников из «12 стульев»?

– Деньги вперед, – заявил монтер, – утром деньги – вечером стулья, или вечером деньги, на другой день утром – стулья. Но деньги вперед[1]1
  Цитата из романа Ильи Ильфа, Евгения Петрова «Двенадцать стульев». – Прим. ред.


[Закрыть].

Так следует поступать и здесь. Нельзя допустить, чтобы у человека сложилась логическая цепочка «я могу проваливать работу месяцами, а в итоге получу поощрение». Такие мысли, как вы понимаете, никак не улучшат ситуации.

2. Договоритесь с сотрудником о том, чтобы он своевременно информировал вас о возникших сложностях, трудностях или беспокойстве.

Важно сделать все возможное, чтобы прецедент не повторился. Опорная фраза звучит так: «Давай договоримся: если ты чувствуешь, что стало сложно, или тебе кажется, что назревает какая-то проблема, обязательно приходи и говори мне об этом. Моя дверь всегда открыта».

А вот показательная история. Ее главные герои: Марина – руководитель отдела – и Володя, сотрудник, работающий под ее началом. Он трудолюбивый парень с военным прошлым. Хорошо знает суть своей работы, но только недавно перешел из формата Ь2Ь в формат Ь2с. Не сказать, что он рубаха-парень. Скорее наоборот – сдержанный и несколько закрытый человек.

Марину беспокоило, что из месяца в месяц Владимир ходил мрачнее тучи и показывал при этом нерегулярную эффективность: то густо, то пусто. Тогда девушка решила провести диагностическую беседу, четко следуя тому плану, что я озвучил выше.

Первые 10 минут Володя говорил общими фразами в духе «все хорошо», «вопросов нет» и не хотел откровенничать. Марина продолжала раскручивать его на беседу, строго соблюдая правила. Но эффекта не было.

В какой-то момент она поняла, что пора озвучить нашу ключевую установку. Девушка ее лишь слегка перефразировала и произнесла: «Вова, знай: мы отсюда никуда не выйдем, пока я не разберусь, что с тобой происходит. Мне не жаль на это времени, потому что я чувствую – это важно».

Володя помолчал немного, а потом выдал то, что Марина никак не ожидала услышать: «Меня здесь никто не любит!» Перед ней по-прежнему сидел брутальный парень, отслуживший в армии и всем своим видом вызывающий уважение. Только теперь она стала гораздо лучше понимать его самого и его тревоги.

Марина на конкретных примерах показала сотруднику, что он неправ. Коллектив на самом деле относился к нему дружелюбно, а шутки, которые иногда звучали в его адрес, были безобидными – все в рамках естественного процесса сближения.

По тому, как изменилось Володино поведение после этой диагностической беседы, можно судить, насколько эффективно она прошла. Показатели стали стабильно высокими, да и по офису он перестал ходить букой. Выросла его инициативность.

Сразу после встречи произошел показательный эпизод. Отпуска Володи и одного из коллег пересеклись. Одновременно уйти они не могли, и Вова нашел решение самостоятельно. Он договорился с коллегой о сдвиге дат, чего раньше Марина и представить не могла. До диагностической беседы мужчина замкнулся бы, и его начальнице пришлось бы самой искать варианты.

Позднее Вова проявил желание поучаствовать в тендере на место руководителя соседнего отдела. Теперь он работает над своими показателями и NPS. Так на него повлияла диагностическая беседа.

Мы не устанем напоминать: ДБ – один из самых важных и полезных инструментов в работе с сотрудниками. Потому что у каждого процесса есть предпосылки, а откровенный разговор помогает их прояснить и докопаться до корня проблемы.

Преуспев в этом деле, вы обнаружите, что многое встает на места. И вот перед вами уже не «лентяй, который косячит с показателями», а личность – с тревогами, интересами, переживаниями и комплексами.

Порой неожиданные обстоятельства мешают добиваться отличных результатов даже профессионалам. Выявив и устранив причину неурядиц, вы не только выручаете человека, но и подталкиваете к прежним, а может, и более высоким достижениям. При весьма незначительных затратах вы получаете максимум эффекта.

Что может быть лучше, чем помочь подчиненному в сложной ситуации, направить его в нужное русло, подсказать решение?! Не в этом ли суть и настоящая радость от работы руководителя?!

Кто вообще такой руководитель? Он – своеобразный «мост» между компанией и сотрудниками. Он представляет интересы обеих сторон и знает об их потребностях. Чтобы этот «мост» был функциональным и хорошо держался на опорах, нужно уделять время не только развитию компании, но и общению с сотрудниками. Руководитель должен знать, что ими движет.

Еще пара слов о пользе диагностической беседы

ДБ отлично подходит и для спокойных времен, когда ничего страшного или подозрительного не происходит. Это не тот инструмент, который нужен только для чрезвычайных ситуаций.

Щедрые дары от ДБ можно получать круглый год, если проводить их регулярно – скажем, раз в месяц. Чтобы не быть голословными, поделимся с вами еще одним примером из жизни. На этот раз речь пойдет о молодой активной руководительнице по имени Кристина.

Она из тех счастливчиков, кто уже хорошо знаком с диагностической беседой и вовсю применяет ее на практике. Даже тогда, когда в коллективе все хорошо.

На днях она поделилась с нами впечатлениями, как ее сотрудники реагируют на ДБ:

– Теперь они по-настоящему вошли во вкус и с радостью идут ко мне на встречу. Но в первое время, признаюсь, мне приходилось объяснять, что в ходе беседы я не стану их клеймить за ошибки или искать повод для штрафа.

Нам хотелось подробностей, потому мы уточнили:

– Вошли во вкус? Что ты имеешь в виду?

– Ну, например, в прошлый четверг я хотела побеседовать с Катей, моим специалистом по таргету. В прошлый раз мы встречались месяц-полтора назад и хорошо поговорили, во многом разобрались. Тогда она почему-то была уверена, что я недовольна и хочу ее уволить при первой возможности. Мне удалось ее разубедить и успокоить. Весь последующий месяц она трудилась как суперпчелка, но я решила встретиться с ней опять, чтобы поддержать практику регулярных диагностических бесед. Назначила день и час. Представьте себе, Катя явилась в кабинет с широченной улыбкой и двумя листами А4, где было записано все, чем она хотела поделиться на этот раз. Я была приятно удивлена ее готовностью к диалогу и глубиной самоанализа! И Катя такая не одна – сегодня я бы не смогла назвать никого из команды, кто пренебрегал бы нашими беседами или вел себя на них как упрямый ослик.

Рассказывая все это, Кристина коснулась одного немаловажного аспекта:

– Лето для нас – горячий период перед огненным сезоном. В этом году компания запускала новый продукт на рынок, ну и, сами понимаете, мы в рекламе крутились быстрее хомяков в колесах. Так вот. Благодаря тому, что ребята открыто делились со мной тем, что их беспокоит, с какими трудностями они сталкиваются, мы пережили эти месяцы очень бодро и, так сказать, единым фронтом. Я чувствовала их доверие и была рада помочь. Тем более что безвыходных ситуаций не было. Где-то хватало пояснений, где-то требовались переделки, а где-то я подключала дополнительные ресурсы. Но проблема в любом случае решалась.

Мы приводим здесь часть разговора с Кристиной дословно. И не затем, чтобы пощекотать ее тщеславие – «посмотрите, какая я крутая: даже в книгу попала». А чтобы еще раз подчеркнуть ту пользу, что приносят общему делу регулярные диагностические беседы.

Если руководитель хорошо осведомлен о том, что движет его людьми, и у него есть понимание, что с ними происходит и с какими обстоятельствами они сталкиваются в офисе и вне его, то ему становится понятно, куда копать в ходе диагностики. Все это относится к мотивации сотрудников, без понимания коей ни один разговор не получится плодотворным.

Чтобы проникнуть в суть этого понятия, можно прибегнуть к широко известным и отлично зарекомендовавшим себя работам Маклелланда, Герцберга или Маслоу. На наш взгляд, все они хороши, но сочетание теории Герцберга и пирамиды Маслоу воссоздает наиболее полную картину человеческих потребностей, источников вдохновения и негативных процессов при ущемлении того или иного источника мотивации.

Существует система мотивации Маслоу – Герцберга. Это пирамида, адаптированная под профессиональные интересы человека. Мы пользуемся ей как наиболее удобным инструментом, в полной мере отражающим картину трудовой, а не повседневной деятельности.

Базовые потребности в этой пирамиде называются «сегодня» и «завтра». О чем это? Смотрите: кому-то хочется жить здесь и сейчас, потому он соглашается работать без договора с зарплатой в конверте – лишь бы она была побольше, чтобы хватало на все «хотелки». Другому важнее трудоустройство по ТК и «белая» зарплата – пусть она и поменьше «черной», зато есть официальные отчисления, отпуска, больничные…

Мотивировать сотрудников могут не только деньги. Есть и другие «плюшки»: уютный офис рядом с домом, наличие добровольного медицинского страхования, постоянное обучение за счет компании и так далее.

Остальные уровни пирамиды («общение», «результат/ достижение», «интерес/удовольствие») перекликаются с теми, что описаны в классической теории Маслоу, хотя и относятся целиком не к личной, а к профессиональной сфере деятельности человека.

Все потому, что в работе, как и в жизни, людям важно:

• приятное и конструктивное общение;

• налаженный контакт с руководителем;

• экологичная атмосфера в коллективе;

• успех и признание в компании;

• заметный эффект от выполненной работы;

• профессиональный рост и развитие;

• движение вверх по карьерной лестнице.

Венчает нашу пирамиду живой интерес к своему делу, когда человек получает истинное удовольствие от того, чем он ежедневно занимается на рабочем месте.

Останавливаться на каждой ступени подробнее мы не будем – это было бы излишне. Заметим лишь, что понимание мотивации и потребностей сотрудника – ценное знание.

Понимание потребностей сотрудника дает руководителю точное представление о том, как выстроить работу с конкретным человеком, как вести с ним диалог и на что обратить внимание во время диагностической беседы и постановки задач.

Теперь, когда в руках нашего проницательного читателя оказались и технология диагностической беседы, и пирамида потребностей, можно смело погружаться в общение с командой. Умело используйте эти инструменты, и для вас не останется крепкого орешка, который был бы не по зубам. А выявление сомнений, гнездящихся в головах людей, или проблем с мотивацией превратится из неразрешимого ребуса в интересную задачу на пути к преодолению любой сложной ситуации.