Текст книги "Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников"

Глава 2
Отрезвляющая беседа

Думаете, если вы грамотно провели диагностическую беседу, дальше все пойдет как по маслу? Если бы это было так, в нашей книге была бы всего одна глава.

К сожалению, многие руководители сталкиваются с тем, что ситуация с сотрудником не меняется, даже если были предприняты верные шаги, а ДБ прошла успешно. И совершенно неясно, что пошло не так: вроде и сроки четко обозначили, и к нужным выводам пришли, и поговорили результативно по всем правилам и алгоритмам, но… воз и ныне там. Сотрудник снова наступает на «любимые» грабли: делает те же ошибки, срывает дедлайны и всевозможные договоренности.

В таких ситуациях чувствуешь себя как в том знаменитом шутливом стишке:

 
Стою на асфальте я,
В лыжи обутый.
То ли лыжи не едут,
То ли я… в чем-то заблуждаюсь.
 

Да, к сожалению, подобное происходит сплошь и рядом. Согласитесь, в этой ситуации хочется не докопаться до истины, а стукнуть кулаком по столу, рявкнуть зычным голосом и привести человека в чувство. Чтобы он, в конце концов, справился с работой без ошибок и проблем.

Очевидно, с сотрудником необходимо встретиться вновь и освежить в памяти все договоренности. Но важно сделать это правильно. Среди специалистов этот диалог зовется мотивационно-аналитической беседой, а кто-то обозначает его менее формально – «разговор за косяки». Мы же будем именовать его отрезвляющей беседой (ОБ), так как это полностью отражает ее суть.

Почему нельзя снова провести диагностическую беседу? В условиях, когда промах повторяется из раза в раз, это было бы грубой стратегической ошибкой!

Любая система, двигаясь поступательно, требует развития. Это касается и взаимоотношений с сотрудниками. Нельзя без конца выстраивать их на лояльной и теплой ДБ, где диалог не допускает ни оценки, ни осуждения сотрудника. Такой разговор, как вы помните, направлен на то, чтобы понять, в чем кроется проблема, и найти путь ее преодоления.

Необходимо твердо запомнить, что диагностическая беседа носит среднесрочный характер. И если нужного эффекта после нее не наблюдается, то следующий разговор станет первым шагом на пути либо к кардинальным переменам в работе, либо к увольнению сотрудника – ну, или вас, как никудышного руководителя.

Итог диагностической беседы – определенное соглашение. Если оно нарушено, нет смысла договариваться заново.

Просто потому, что в этом случае ценность слов руководителя и заключенного с сотрудником уговора приравнивается к нулю.

Что же делать в ситуации, когда человек снова и снова ошибается? О чем и как с ним разговаривать? Давайте разберемся детально.

Алгоритм отрезвляющей беседы

Первый этап: Обозначаем проблему.

Как и в прошлый раз, разговор следует начать с обозначения темы. В ДБ на этом этапе мы стремились снизить уровень стресса сотрудника. Здесь же придется действовать гораздо жестче. Значит, и ключевые фразы потребуются иные.

Ниже мы перечислили проверенные на практике и отшлифованные годами реплики, которые заставили поерзать на стуле и включить голову на максимум не один десяток сотрудников. Подключать к разговору их нужно последовательно, терпеливо выслушивая ответ собеседника:

• «Я тебя вызвал по поводу/по вопросу о…» – самое подходящее начало фразы, описывающей проблему, которую вы решили обсудить.

• «Скажи-ка мне, какая договоренность у нас была по этому поводу? Повтори, пожалуйста».

• «По срокам мы с тобой что решили? Назови мне их».

• «А сегодня какое число?»

• «Получается, ты нарушил наши договоренности. Опять», – эта реплика завершает первый этап разговора и подводит к выводу. Его необходимо озвучить, чтобы логически завершить вводную часть диалога и столкнуть собеседника лицом к лицу с проблемой.

После всего сказанного нужно выдержать паузу.

Второй этап: Озвучиваем позицию.

На этом шаге вы проговариваете не только отношение к сотруднику и проблеме, но и даете честную оценку его действиям и ситуации. Это еще раз подчеркнет, насколько нынешний разговор отличается от предыдущего, диагностического и безоценочного.

Главное – уловить правильную интонацию, ведь важно не только ЧТО говорить, но и КАК это делать. Необходимо выделить голосом фразу, в которой вы даете оценку, сделать на ней акцент – но сдержанно и «без сердца». Да, вас могут захлестывать эмоции. Хочется повысить голос и, не стесняясь в выражениях, объяснить, кто прав, а кто виноват. Спокойствие, только спокойствие! Представьте, что вы – древний Сфинкс, произносящий свою речь с королевской невозмутимостью.

Например: «Семен, картина, которую я наблюдаю в твоей работе, меня категорически не устраивает? Более того, я считаю, что это неприемлемо. У нас в команде/в коллективе/в семье так не принято».

И снова сделайте небольшую паузу. Пусть ваши слова прозвенят и повиснут в воздухе.

Вполне возможно, что ваш собеседник начнет оправдываться. Это нормальная реакция, но внимать его словам не стоит. Пусть все оправдания пройдут мимо ваших ушей. Ведь все это уже было обговорено в диагностической беседе, а значит, время оправданий прошло.

Сейчас, по большому счету, начинается ваш монолог, во время которого сотрудник иногда может что-то добавить. Его комментарии, в сущности, будут лишь ожидаемой реакцией, к которой вы подтолкнете его умелой рукой.

Многие тезисы – например, ваша позиция и оценка – прозвучат во время разговора не для обсуждения, а для констатации факта. Такой формат необходим, чтобы заставить подчиненного зашевелиться и иначе взглянуть на собственную работу. Конечно, если он хоть сколько-нибудь ею дорожит. Заострите на этом внимание, чтобы все было предельно ясно: «Моя оценка/этот вопрос не обсуждается», «Я тебе озвучил свою позицию не для обсуждения, а чтобы ты ее услышал», «Данный вопрос обсуждению не подлежит».

Третий этап: Формируем осознание ответственности за ошибки.

Когда прояснилась проблема и высказано ваше к ней отношение, нужно убедиться, что сотрудник осознает, какой вес его ошибка имеет для компании.

На третьем этапе приходит пора для открытых вопросов, хорошо знакомых нам из предыдущей главы. Однако и здесь есть существенные отличия от того, что мы озвучивали во время диагностической беседы.

Там мы старались не подгонять ответы собеседника под рамки нашего мышления и настраивались на самые неожиданные варианты. В отрезвляющем разговоре все иначе. Во время подготовки к третьей части беседы (надеемся, вы уже четко усвоили, что этот предварительный этап обязателен, ведь тщательная подготовка обеспечивает 50 % успеха) ваша главная задача – понять, какие вопросы приведут сотрудника к нужным вам выводам.

Чтобы все получилось, как надо, прежде всего сформулируйте и запишите ответы, которые вы планируете получить от собеседника, а затем умозаключения, к которым ему нужно прийти.

Парадоксально? Да, возможно. Но так вы сами лучше поймете, что спросить, и подберете к конкретной ситуации нужные вопросы с ювелирной точностью.

Правильные вопросы и ответы на них помогут вашему сотруднику прийти к разумным выводам, которые позволят ему более ответственно подходить к работе и не совершать раз за разом одни и те же промахи.

Удивительно, но это работает именно так: сначала у вас появляется четкое понимание того, что будет говорить сотрудник и как отвечать, а затем эти слова отпечатаются в его сознании. В итоге он озвучивает именно то, что вы запланировали услышать.

Итак, вот открытые вопросы, которые следует задать на этом этапе:

• «Что входит в твои обязанности как менеджера по (допустим) закупке носков?»

• «О каком алгоритме действий мы договаривались в прошлый раз?»

• «Чья это задача?», «Кто отвечает за выполнение этой задачи?» — здесь вопрос касается непосредственно дела, который сотрудник провалил

• «Чем чревато то, что задача просрочена?»

• «Какие последствия несет срыв дедлайна?»

• «Как ты думаешь, когда работа может считаться полностью выполненной?»

• «А теперь подумай и ответь, когда я могу считать ее выполненной?»

• «Что входит в твои функции?»

• «Возьми ручку, листок и изобрази точки контроля при выполнении задачи».

Если перед вами сотрудник, чьи обязанности напрямую связаны с движением финансов компании (например, менеджер по продажам или бухгалтер), попросите вычислить стоимость его ошибки.

Последовательность действий здесь довольно простая, как в школе. Вручить человеку листок и ручку. Затем продиктовать вводные данные и попросить произвести расчет. Сначала пусть ваш собеседник рассчитает объем потерь на краткосрочный период – скажем, на день или неделю.

Скорее всего, сотрудник насчитает сумму в разы меньше реального ущерба. После этого самое время показать истинную цену его промаха и задать резонный вопрос: «Кто будет за это рассчитываться?» или «За чей счет банкет?». Затем стоит вычислить убытки за квартал и даже за год, чтобы человек осознал весь масштаб ущерба, который нанесли компании его постоянные ошибки.

Возможно, у кого-то возникнут сомнения, стоит ли проводить оцифровку ошибок. Однозначно да! Это по-настоящему полезный инструмент в вашем арсенале. Не использовать его – это все равно, что вкручивать саморезы старой отверткой, когда под рукой лежит шуруповерт.

Практика показывает, что сотрудники чаще всего не задумываются над материальным исчислением своих ошибок. Именно поэтому при попытке рассчитать все самостоятельно они называют меньшую сумму. За примером далеко ходить не надо. Пару лет назад отрезвляющая беседа с начальником состоялась у бухгалтера Елены. Она допустила неточность в сопровождающей документации к крупному заказу и расценивала стоимость оплошности в 500 000 рублей. Эту сумму она и назвала руководителю, когда тот попросил оцифровать ошибку.

А затем Олег Егорович, ее начальник, озвучил все штрафы и прочие вводные. Оказалось, сумму следует удвоить – из-за ошибки Елены компания понесла убытки на 1 миллион рублей.

Момент, когда перед сотрудником открывается истинное положение вещей, кардинальным образом может изменить его отношение к делу и весь его подход к работе. А дополнить впечатление от расчетов можно следующим сообщением: «Получается, компания со своей стороны всегда соблюдала договоренности. Тебе же платят зарплату регулярно, так? Что же делаешь ты? Зачем и по какому праву ты нарушаешь договор? Кто теперь будет оплачивать твои ошибки?»

К этапу оцифровки ущерба руководитель должен тщательно подготовиться. Ведь именно он будет доносить до сотрудника, как правильно рассчитывается стоимость его ошибки. Нельзя брать огромные цифры с потолка. Предварительно просчитайте все сами. Так вы будете готовы оперировать фактами, когда сотрудник назовет лишь 20 % от суммы всех материальных потерь.

Нередко случается, что человек начинает сопротивляться отрезвляющей беседе – настаивает, что к ошибке его привели обстоятельства непреодолимой силы: он болел, уезжал, его отвлекали, кто-то женился, поэтому он гулял целый месяц, его украли инопланетяне… Вариантов масса. К месту будет напомнить о том, что он в любой момент мог и должен был подойти к вам и заранее сообщить о затруднениях. Ведь предпосылки к поражению появляются намного раньше, чем случается сам провал. Специально для таких случаев возьмите на заметку фразы:

• «Ты же знаешь: я всегда готов подключаться в процессе, когда трудности возникают. Тогда мы вместе можем повлиять на исход дела. Сейчас твои слова про “обстоятельства” выглядят так, будто ты пытаешься снять с себя ответственность за ошибку».

• «Как вышло, что я узнаю обо всем после того, как задача провалена?»

• «Что ты сделал, чтобы преодолеть эти трудности?»

• Кроме того, оправдания – это не те ответы, что вы запланировали получить. И если человек уклонился от темы беседы – не стесняйтесь вернуть его на нужные рельсы:

♦ «Ты ответишь на мой вопрос?»

♦ «Это к делу не относится – с Губановым я отдельно поговорю», – очень подходящая фраза, если собеседник указывает на того, кто ему мешал в работе.

Вообще ситуации, когда сотрудники переводят стрелки друг на друга или не информируют о проблемах заранее, крайне вредны для компании. В обоих случаях это все равно, что стоять и молча смотреть на летящий под откос поезд.

Военная история нашей страны сохранила поучительный эпизод, отлично иллюстрирующий, к чему приводит подобное бездействие.

С одним из генералов нашей армии, командующим целым фронтом, случилась неприятная история. Он лишился своего поста прямо во время боевых действий.

Произошло это на военном совете, когда мужчина явился в генштаб с докладом. Прежде чем сообщить печальную новость об отстранении, Верховный главнокомандующий стал расспрашивать генерала:

– Что же вы так бездарно командовали все это время?

Генерал ответил сухо и по-военному сдержанно:

– В мои указания нагло вмешивались, распоряжались вместо меня, когда необходимо было действовать. В итоге меня полностью вытеснили и не давали взвешенно принимать собственные стратегические решения.

– Кто же осмелился вам так мешать? – удивился главнокомандующий.

– Ваш представитель из генерального штаба, – ответил генерал.

– Ну, а полномочия-то в чьих руках? Отчего же вы не сообщили обо всем этом сразу?

Генерал без тени сомнения произнес:

– Не осмелился перечить вашему представителю.

– A-а, вот как! – протянул главнокомандующий. – Так вот. За то, что вы побоялись сообщить мне заранее и в итоге провалили операцию, я вас и отстраняю от командования.

Так генерала сняли с высокого поста, а руководство фронтом передали в руки другого офицера.

Четвертый этап: Принимаем решения.

Чтобы помочь сотруднику в преодолении сложностей и настроить его на эффективную работу без оплошностей, вы можете использовать несколько приемов.

1. Смена роли

Этот инструмент позволит человеку посмотреть на ситуацию вашими глазами и ощутить себя на вашем месте. Но для начала нужно ввести его в курс дела с позиции третьего лица:

«Представь, ты поставил перед сотрудником задачу. Предварительно вы обсудили, что он будет сообщать тебе о заминках и затруднениях, как только они появятся. Также четко обозначили сроки. Но в итоге он провалил все и нарушил ваше соглашение. Как ты поступишь? Что предпримешь на моем месте?»

Можно предложить собеседнику роль человека, которого подвел друг или родственник. Так ваш визави глубже прочувствует ситуацию. После этого подведите итог:

• «Теперь ты понимаешь, что испытываю я, когда ты раз за разом нарушаешь данное мне слово?»

• «Теперь ты понимаешь, как твои ошибки выглядят с моей точки зрения?»

2. Домашнее задание

Лучше всего дать человеку домашнее задание, где он распишет свои действия в предложенной ситуации. Так у него будет больше времени все обдумать и проникнуться ролью:

«К завтрашнему дню распиши, что конкретно ты будешь делать в подобном случае. Но учти: с твоей стороны такое больше повторяться не должно».

Еще один вариант – «задать на дом» сотруднику провести анализ причин и собственных действий, из-за которых задача провалилась:

«Напиши мне подробное объяснение, отчего ты не справился с задачей. Не нужно описывать ситуацию, действия коллег и так далее. Перечисли конкретно собственные действия и причины, из-за которых все полетело в тартарары».

Кто-то из сотрудников может сдаться на этом этапе, но большинство довольно подробно описывает свои огрехи. Этот документ будет вам полезен. Опираясь на него, можно предложить человеку сделать выводы и перечислить необходимые действия, чтобы провал не повторился.

3. Депремирование

Очень часто руководители вместо поэтапного грамотного общения с сотрудником используют лишь три действия: вызвать, наорать и наказать, лишив премии. На наш взгляд, это проявление самодурства. Будто мы до сих пор живем при крепостном праве – в мире, где нет иных способов управления персоналом. Какая уж там диагностическая или отрезвляющая беседа!

Ор и штрафы – это как пилюли с ядом на лацкане у советских разведчиков. Они есть в распоряжении любого начальника, но современный босс пользуется ими только в действительно критических случаях.

Зачастую коллеги-руководители искренне недоумевают, как нам удается держать сотрудников в тонусе без использования крика или депремирования. Но дело-то в том, что никто и не призывает убрать штрафы из оборота! Напротив! Систему депремирования следует прописать в рабочих инструкциях, чтобы каждый сотрудник о ней знал.

Дошли до крайней меры? Предупредите сотрудника, что он ходит по очень тонкому льду: если ошибка повторится, это приведет не к беседе, а к депремированию; если же и это не поможет – его уволят.

К слову, в качестве наказания может выступать не только депремирование, но и исключение из интересного проекта или передача ключевого клиента/важной задачи другому менеджеру.

Если проштрафившийся сотрудник – руководитель, можно пойти на ограничение его зоны ответственности или функционала. Для примера: если в дилерском автоцентре он всегда отвечал за продажи четырех марок машин, то теперь следует закрепить за ним только одну. Это заметно отразится на его кармане.

Отметим крайне важный момент.

Если нет предварительного уговора, то и лишения премии быть не должно.

Допустим, сотрудник в очередной раз напортачил и заслужил наказание, но при этом ранее вы не проговаривали, что за новую ошибку последуют такие санкции. Что делать? Правильно – не прибегать к взысканию. Но обязательно предупредить:

«У меня уже сейчас есть все основания лишить тебя премии. На этот раз я ограничусь устным предупреждением. Но буду следить, не разойдутся ли твои обещания с действиями. Знай: если твоя ошибка повторится, я приму меры без разговоров. Не удивляйся».

Заключительный четвертый этап отрезвляющей беседы можно назвать самым важным: именно он должен подводить сотрудника к конкретному решению проблемы. Но, к сожалению, мы живем не в идеальном мире: часто случается, что руководитель не доводит разговор до логического завершения. Некоторые начальники считают разговор успешным уже на том этапе, когда сотрудник признает свою ответственность, и сворачивают диалог. И в этом их ошибка.

Каждую беседу с подчиненным надо заканчивать итоговым решением!

Запомните это, выделите прямо в книге ярким маркером, запишите на листке и прикрепите рядом с рабочим столом. Вы должны четко понимать: без итогового решения весь разговор превращается в чаепитие с печеньками, но точно не в отрезвляющую беседу. Если решения нет, то и результата не будет.

Вот и весь алгоритм. Всего четыре этапа, каждый из которых своевременно давит на нужный рычаг и постепенно трансформирует отношение сотрудника к работе. Человек начинает иначе воспринимать плоды своего труда и относиться к ним трепетнее – как к собственному детищу, уникальному продукту, созданному им с нуля. Это переводит работника из позиции наемника, который без энтузиазма «горбатится на дядю», в позицию профи, который полностью берет на себя ответственность за определенный пул задач и влияет на результаты.

Фундаментальные принципы отрезвляющей беседы

Последовательность действий в ОБ ясна, а значит, теперь необходимо установить принципы, которыми вы будете руководствоваться в разговоре с сотрудниками. Частично мы касались их выше, когда двигались от этапа к этапу беседы. А сейчас расскажем обо всем подробнее.

Принцип № 1: информированность

Сотрудник должен четко понимать (а вы – в понятной форме донести ему): его ошибка имеет гораздо более глубокие последствия для компании, чем он себе представляет. Они могут быть как репутационные, так и материальные – и это особенно неприятно, ведь никому не хочется на ровном месте терять деньги.

Кроме того, необходимо выстроить и логическую цепочку для подчиненного: его провалы приведут к серьезным последствиям не только для работодателя, но и для него самого.

Принцип № 2: последовательность

Если между сотрудником и руководством есть какая-либо договоренность, ее необходимо соблюдать. Скажем, если условились о депремировании за повторное нарушение, нужно выполнять обещание. В противном случае это сильно ударит по авторитету руководителя и обесценит его слово в глазах коллектива.

Информированность и последовательность действий важны и в обычной жизни: в дружеских, партнерских, детско-родительских отношениях. Поделимся с вами поучительным эпизодом из жизни одного мальчугана.

Активный пятилетний мальчишка по имени Гермес с удовольствием бегал по детской площадке со множеством горок, качалок и турников. Заигравшись, он подбежал к маме и больно укусил ее. Конечно, женщине это страшно не понравилось. Поэтому она крепко схватила сына за руку и увела его домой в самый разгар прогулки и веселья.

Всю дорогу до квартиры Гермес громко рыдал и обвинял маму в том, что она плохая и вообще поступила с ним несправедливо. Дома крик продолжился и стал еще звонче, отражаясь от стен комнат. Мама пыталась урезонить сынишку, но он твердил одно: «Это несправедливо!» Потом кроха успокоился, но дулся и не разговаривал с родительницей целый день.

С одной стороны, маму понять можно: у детишек острые зубы, малыши действительно ОЧЕНЬ больно кусаются. Но возмущение ребенка тоже вполне резонно. Ведь он был лишен выбора и не подозревал о последствиях, к которым приведет его проступок.

Совсем другое дело, если бы мама вместо того, чтобы тут же забрать ребенка с площадки, сказала: «Меня кусать нельзя, мне это не нравится. Имей в виду, если подобное повторится, прогулка автоматически закончится. Мы сразу пойдем домой».

Понимаете, в чем разница? В общении с ребенком (и не только) важно соблюдать те же принципы, что и в работе с персоналом. Когда человек в курсе, что его плохой поступок влечет за собой серьезные последствия, он может управлять ситуацией. У него есть выбор.

Скажем, захотел мальчик – куснул маму еще разок и сразу же отправился домой, как ему и говорили. В таком случае обида с его стороны будет не к месту, ведь он знал, к чему приведет непослушание. А значит, поступил осознанно, и маме пора проявить последовательность.

В работе с персоналом то же самое – давши слово, держись, как гласит народная мудрость. Если предупреждения и санкции не срабатывают, а ошибка повторяется, разговор должен быть коротким. Совсем как в одном из эпизодов фильма «Джентльмены удачи»[2]2
  «Джентльмены удачи» – фильм режиссера Александра Серого по сценарию Георгия Данелии и Виктории Токаревой. Вышел на экраны в 1971 году. Заведующий детсадом (Евгений Леонов), как две капли воды похожий на матерого бандита Доцента, внедряется в банду рецидивистов, чтобы найти похищенный ими уникальный древний шлем Александра Македонского.


[Закрыть].

Помните момент, когда добрейший Трошкин – заведующий детским садом, который притворяется главой разбойничьей банды Доцентом, – приходит к подельнику? Он звонит в дверь. После недолгого ожидания в проеме показывается высокий широкоплечий мужчина, в сравнении с которым Лжедоцент выглядит колобком в кепке. И между ними происходит такой диалог:

– Слышишь, Доцент! Я говорил тебе, что я завязал? Говорил?

– Говорил.

– Я говорил: «Тебе лучше не приходить». Говорил?

– Говорил…

– Я говорил тебе: «С лестницы спущу». Говорил? – амбал с грозным видом вплотную приближается к Трошкину-Лжедоценту.

– Говорил? – неуверенно спрашивает тот.

– Говорил! – отвечает здоровяк и хватает собеседника за воротник. – Ну вот и не обижайся…

Этот разговор заканчивается полетом кругленького Лже-доцента в снег.

В нашей ситуации этот диалог, конечно, будет перефразирован. Но суть останется той же. Да и с лестницы никого спускать не придется.

– Я предупреждал, что если ошибка повторится, я тебя премии лишу? Предупреждал? – спрашивает руководитель.

– Предупреждал, – с неохотой соглашается подчиненный.

– Я предупреждал, что если ничего не изменится и ты наступишь на те же грабли, то наше сотрудничество прекратится? Предупреждал? – напоминает об еще одной договоренности шеф.

– Предупреждал.

– Ну вот и не обижайся! – ставит точку в разговоре начальник, подписывая приказ об увольнении.

То, как изменится работа человека после первого предупреждения и последующих за ним мер воздействия, покажет, насколько серьезно он воспринимает ваши слова. Если ошибка повторяется, жалеть сотрудника и идти на попятную нельзя ни в коем случае!

Ключевые правила

Всего их четыре и все их нужно включать в работу одновременно. Потому перед отрезвляющей беседой рекомендуем к ним обращаться и помнить о них во время встречи с сотрудником. Именно эти правила позволят вам держаться правильного курса в течение беседы и не дадут диалогу сорваться в крутое пике.

1. Нс вы возлагаете на сотрудника ответственность за ошибки, допущенные в процессе работы и за их последствия. Он сам делает это в ходе беседы.

Ответственность обладает удивительным свойством – ее нельзя навязать сверху или передать насильно. Ее можно взять только самостоятельно.

2. Руководитель лишь задает вопросы, а подчиненный сам приходит к нужным выводам.

Помните, мы вели речь об открытых вопросах? Именно они подталкивают человека к правильным умозаключениям. При определенной доле сознательности ваш собеседник сам сделает верные выводы.

3. Позитивные сдвиги в работе подчиненного возможны только в том случае, если он самостоятельно анализирует свои действия и ситуацию в целом.

Если босс стоит у подчиненного над душой и громко читает монолог о его никчемности, толку будет как с синицы пуха на подушку.

Отрезвляющая беседа заставляет голову работать на полную – мозг буквально бурлит. Сотрудник не просто ищет подходящий ответ на вопросы начальства – он перекраивает мышление, уровень осознанности и ответственности за результат.

4. Человеку – да, «антиделу» – нет.

У этого правила существует две стороны. И, как всегда, оптимальный вариант находится на стыке, где-то посередине.

С одной стороны, многим руководителям свойственно чересчур распаляться от очередной ошибки сотрудника. Некоторые руководители злятся до такой степени, что готовы сравнять с землей и самого человека, и его рабочее место, и даже его любимый кактус на столе. Начинается переход на личности, в ход идут оскорбления и грубые эмоциональные высказывания. Вроде таких: «Ты что с дуба рухнул?!» Или еще каких позабористей.

Но когда в сознании руководителя горит табличка с четвертым правилом, он помнит: как бы сильно ни одолевала злоба и досада на сотрудника, переходить на личности нельзя ни в коем случае.

Другая крайность – когда руководитель слишком лояльно относится к конкретному человеку либо по типу характера ориентирован на добрые отношения с людьми. Все это мешает ему четко и ясно обозначать, что работать спустя рукава недопустимо, а ошибки в процессе неприемлемы.

В любой беседе такой руководитель начинает сглаживать острые углы: «Дорогой мой, смотри, ты слегка напутал», «Здесь не совсем точно», «Обрати внимание на показатели, они немножечко отличаются от тех, что мы планировали». Таким образом, восприятие реальной ситуации у сотрудника искажается – ему не кажется, что в действительности все НАСТОЛЬКО серьезно.

Помните: чем мягче проходит разговор, тем хуже. Как только вам захочется смягчить объективные факты, мысленно сворачивайте диалог – продуктивная беседа окончена.

О том, насколько эффективна отрезвляющая беседа мы судим по реальным отзывам. Один прошедший ее программист высказался так: «После этого разговора у меня глаза открылись. Я совершенно иначе – вроде как со стороны – взглянул на ситуацию и на свои ошибки. Будто кто-то подсунул звенящий будильник к уху, да еще с кровати меня сбросил. И я проснулся».

Действительно, достаточно лишь раз ощутить на себе действие этого инструмента, чтобы надолго, если не навсегда, запомнить свои ощущения. У кого-то потеют ладони, у кого-то холодеет внутри, а кто-то искренне сочувствует коллегам, над кем нависла отрезвляющая беседа.

И все же суть всей беседы заключается уж точно не в запугивании сотрудника.

Отрезвляющим разговор станет лишь в том случае, если сформирует в собеседнике чувство ответственности, а не комплекс вины.

Потому что вина давит на человека, а ответственность заставляет шевелиться, подвигает на активные действия и достижение результата. Вот почему в ходе диалога мы стремимся к тому чтобы сотрудник полностью осознал сложившуюся ситуацию и все ее последствия.

Результат будет виден не сразу не в ходе встречи, а непосредственно в работе. Если сотрудник изменил свое отношение к ней, значит, он по-настоящему взял на себя ответственность за то, что происходит. Значит, понял вес ошибок и не станет в будущем замалчивать трудности. Он сам пойдет за помощью к руководителю, чтобы разобраться и исправить ситуацию.

Итог беседы всегда показателен. Он проясняет очень многое о человеке и его глубинных качествах. Ведь во время разговора ему нужно провести анализ собственных действий, пересмотреть позицию в отношении работы и понять, готов ли он к высокому уровню ответственности.

На практике случается всякое. Кто-то принимает вызов, а кто-то кладет на стол руководителя заявление об уходе или просит вернуть ему должность и обязанности исполнителя (если речь идет о руководителе). В любом случае те, кто пройдет вместе с начальником через этот диалог, выйдут из кабинета другими людьми – с иным взглядом на общее дело и с гораздо более широким диапазоном мыслей. Это будут люди иного уровня – те, что на английском языке зовутся «level next», иначе говоря, готовые расти дальше. Но есть такие индивиды, с которыми ничего не срабатывает. Ни одна беседа их не берет. Но и на этот случай у нас припрятан туз в рукаве – еще один эффективный инструмент, о котором мы расскажем в следующей главе.