Текст книги "Эстетический интеллект. Как его развивать и использовать в бизнесе и жизни"

Историк искусства Максвелл Андерсон согласен с подходом мадам Клико: он убежден, что для развития эстетического интеллекта не требуется формальное обучение и не обязательно воспитываться в элегантной и утонченной обстановке, хотя все это определенно не помешало бы. «Умение ценить качество, – пишет Андерсон, – может развить в себе любой»[6]6
  Jacoba Urist. Is Good Taste Teachable? New York Times, 4 октября 2017 года. https://www.nytimes.com/2017/10/04/style/design-good-taste.html.


[Закрыть]. Каждый, кто обожает готовить, наверняка в состоянии оценить качественные кухонные приборы. Велосипедист готов с жаром сравнивать модели велосипедов; художник обязательно разбирается в масляных и акриловых красках разных брендов. По мнению Андерсона, те же навыки можно использовать, чтобы научиться ценить искусство и дизайн. Повара обожают кастрюли и сковородки бренда Le Creuset, а ведь для их производства используются те же принципы искусной работы, что и при создании других изысканных и качественных предметов. Учитесь замечать работу мастера – и это поможет вам выделять те товары или услуги, которые способны доставить удовольствие. Это и есть первый шаг в развитии эстетического интеллекта, и он требует регулярной практики.

Научившись замечать и ценить настоящее качество, не разрешайте себе копировать: повторение вряд ли позволит создать нечто, что надолго сохранит свою ценность. Аутентичность и оригинальность – основа эстетической привлекательности, особенно если речь идет о бизнесе. Да, компании сегмента «быстрой моды» легко штампуют узоры, стили, силуэты, схожие с теми, что создают дизайнеры дорогих брендов, однако ценность этих подделок невелика. Здесь все примерно как с новой машиной: продать старую дорого вряд ли получится. А вот знаменитые сумки Birkin бренда Hermes часто перепродаются на аукционах намного дороже первоначальной цены[7]7
  Wei Gu, Dean Napolitano. Hermès Birkin Bagged for Record Price at Christie’s Hong Kong Auction, Wall Street Journal, 2 июня 2015 года. https://www.wsj.com/articles/hermes-birkin-bagged-for-record-price-at-christies-hong-kong-auction-1433149955.


[Закрыть].

Через несколько лет после окончания Уортонской школы бизнеса я получила должность директора по стратегии Estée Lauder Companies. В эту компанию я перешла из консалтинговой структуры Bain & Company и, разумеется, принесла все свои привычные «инструменты». В Bain меня учили анализировать бизнес и решать задачи путем обработки большого объема численных данных и анализа финансовых моделей. Впервые явившись на совещание с новым начальником, Фредом Лэнгхаммером, который был тогда операционным директором Estée Lauder Companies, я осознала, сколько всего мне предстоит понять и освоить. К той встрече, конечно, подготовилась и явилась с подробным анализом рынка, выполненным в стиле Bain.

Фред, очень практичный и трезвомыслящий немец, бросил папку с этим отчетом на стол и посмотрел на меня (или, может быть, сквозь меня) строгими пронизывающими голубыми глазами. Лэнгхаммеру моя пачка слайдов оказалась совсем неинтересной: я досконально разобралась в результатах компании, проанализировала исторические цифры, но не предложила никаких прорывных идей или актуальных решений. Ни на одном слайде не было рекомендаций, предполагавших практические действия. Фред рассчитывал, что я научусь действовать как собственник бизнеса, который отлично понимает, какую ценность создает предприятие, и готов эту ценность увеличивать, а не как наемный сотрудник, просто наблюдающий со стороны и оценивающий происходящее. Ему нужен был генератор идей, а не бесстрастный аналитик или сотрудник на подхвате. Он точно знал, что я смогу привнести в косметическую компанию ценность – в роли стратега или еще кого-то, – только если с головой погружусь в операционную деятельность, проведу достаточно времени в торговом зале, разберусь в том, что мотивирует и вдохновляет потребителей, о чем они мечтают.

Получалось, что мне предстояло по-новому посмотреть на себя, причем не как на сотрудницу, а как на женщину. Другими словами, требовалось найти связь с собственными чувствами. Компании были нужны в первую очередь не детальные финансовые модели, а озарения, которые могут прийти только к человеку, с искренним удовольствием выбирающему, покупающему и использующему косметические и парфюмерные средства. В организации Bain я прекрасно научилась применять теоретические концепции в контексте актуальных задач, стоящих перед бизнесом клиента. Теперь становилось ясно, что этот набор инструментов, ориентированных прежде всего на анализ данных и диагностику, не вполне годился для работы с настоящими бизнес-задачами, то есть со всем, что связано с поведением. С помощью привычных методик я могла лишь отчасти разобраться в истории компании, понять ее результаты в прошлом, предположить, когда могут начаться проблемы, скажем, с дистрибуцией или кто из конкурентов способен чем-то удивить; однако все это никак не помогало понять поведенческую, человеческую сторону дела. Почему люди вообще покупают товары этого бренда, а не другого? В консалтинге меня не учили тому, как именно организации привлекают, переманивают, удерживают покупателей, – за исключением разве что эпизодической работы с разнообразными фокус-группами.

Принятый в Bain подход к анализу сформировал у меня (и многих моих коллег – как из консалтинговых структур, так и из компаний-клиентов) ложное ощущение защищенности: мы привыкли думать, что, если финансовая модель построена без ошибок и данные в ней верные, у нас автоматически есть ответы на любые вопросы. А теперь я начала осознавать, что решения относительно конкретного живого бизнеса и особенно его перспектив существенно сложнее и запутаннее, чем можно понять с помощью любых стандартных аналитических инструментов. В компаниях типа Estée Lauder, где в основе работы лежат мечты и стремления потребителей, стратегия должна формироваться особым образом и быть более целостной. Постепенно я научилась видеть потенциал бизнеса совсем иначе: как будто обнаружила вдруг, что обладаю эстетическим интеллектом, и вновь стала доверять собственным озарениям вкуса, которые игнорировала многие годы. Вновь обретенное эстетическое чувство усилило мои аналитические навыки.

Покупка бренда Aveda стала одной из первых сделок, над которой мне пришлось работать в Estée Lauder Companies. Еще в 1960-х Хорст Речелбахер, начинающий стилист из Миннеаполиса, совершил революцию в области продуктов по уходу за волосами. Он родился в Австрии в 1941 году; его мать занималась лекарственными травами, а отец делал обувь. Уже в 17 лет Речелбахер считался стилистом мирового класса, в двадцать выиграл европейский конкурс парикмахеров-стилистов и после этого отправился в большой тур по Европе и США. В 1970-м он уехал на ретрит в Индию, погрузился в новую культурную среду и познакомился с философией аюрведы, то есть традиционной индийской системой интегративной медицины. Речелбахер сформулировал новый подход к красоте, основанный на использовании растительных ингредиентов, который благотворно влиял не только на здоровье человека, но и на экологию планеты.

Любой из нас формируется под влиянием того, где он бывал и чем занимался. Мы учимся прислушиваться к собственному опыту и мнениям других, стараемся превратить пережитое в новые решения. Речелбахер объединил сразу несколько факторов: подходы матери к работе с лекарственными растениями, которые он наблюдал в детстве, любовь к парикмахерскому искусству, понимание влияния различных веществ на организм, опыт жизни в Индии – и его новаторская концепция оказалась масштабнее, чем просто сумма отдельных факторов. У Хорста была повышенная чувствительность к токсичным химическим составам, которые тогда было принято использовать для работы с волосами. Найденный же подход к созданию средств для волос оказался революционным для своего времени. Потребители обожали продукцию Aveda не только за качество, но и за заботливое отношение к природе и в целом за филантропическую философию бренда. Она проявлялась и в дизайне экологически безопасной упаковки, и в использовании для ароматизации только натуральных материалов, к примеру лаванды или розмарина с мятой, и в фирменных салонах, и в составе продукции. А для меня многое изменилось в ходе работы над сделкой по покупке его компании.

В наши дни парфюмерными средствами, в состав которых входят только натуральные ароматические вещества, никого не удивишь, но тогда это было в новинку. Во время заключения сделки самым популярным шампунем в Америке был Pantene. Производитель, компания Procter & Gamble, использовал дорогую рекламу с участием моделей с роскошными ухоженными волосами. Качество продукции определялось использованием в составе пантенола, обеспечивающего хорошее увлажнение, то есть маркетинговая стратегия компании базировалась на применении научных достижений. В те времена от шампуня не ждали никаких особых ощущений и удовольствия; в рекламе делался акцент на эффективности для волос определенного типа, главным образом «сухих», «жирных» или «нормальных».

Речелбахер сумел построить на основе своего богатого опыта целостную систему, и в результате появились инновационный метод ухода за волосами и новаторская жизненная философия с акцентом на заботу об экологии. Для этого никакого особого врожденного таланта не требуется: теоретически любой может посмотреть на разные аспекты или этапы собственной жизни, заметить закономерности и использовать возможности. Не берусь, конечно, предсказать, что именно вам удастся увидеть и осознать, если проанализировать свое прошлое, но точно знаю: если вы научитесь внимательнее смотреть вокруг и складывать в копилку все, что знаете или пережили, обязательно появятся новые и необыкновенные идеи. Так случилось и с Речелбахером: в 1978 году он создал бренд Aveda.

Сегодня – и во многом благодаря Aveda – мы рассчитываем, что любой шампунь или кондиционер служит, помимо прочего, средством «ароматерапии», но в 1978 году все было иначе. Именно благодаря Речелбахеру простое мытье волос стало необыкновенным процессом, воздействующим сразу на многие органы чувств. Если бы при подготовке той сделки я руководствовалась исключительно результатами анализа финансовых показателей Aveda, то не сделала бы интересного открытия: оказывается, потребителям важно не только то, чтобы шампунь хорошо мыл и был недорогим, – они готовы платить за косметические средства, которые создают ощущение единения с природой и превращают рутинное, в общем-то, дело в «сенсорный опыт».

Чтобы понять потенциал бизнеса, мне пришлось собирать и объединять отдельные кусочки информации. Я решила разобраться, чем вообще привлекал потребителей бренд Aveda (приятный запах, цвет и текстура, натуральные ингредиенты, благодаря чему мытье волос таким шампунем уже не просто гигиеническая процедура, а целое событие) и как такие продукты влияли на потребительскую культуру в целом (рост интереса к продукции, произведенной без лишней химии и из натуральных ингредиентов; забота о состоянии окружающей среды). От меня не требовалось никаких особых талантов – достаточно было просто разглядеть и правильно оценить влияние эстетических факторов на успех товаров бренда Aveda.

На проекте по покупке компании Jo Malone London мне тоже удалось узнать немало нового относительно того, как эстетическая составляющая влияет на ценность продукта и бизнеса в целом. В 1999 году, на исходе тысячелетия, американская парфюмерная отрасль находилась в серьезном кризисе. Компания Estée Lauder, в которой я тогда работала, показывала неплохие результаты: знаменитые ароматы White Linen, Pleasures и Beautiful были бестселлерами – однако продажи по отрасли в целом падали, и популярные в прошлом бренды теряли долю рынка. Происходил сдвиг в пользу других подкатегорий, в частности декоративной косметики и средств по уходу за кожей; популярность набирали небольшие независимые бренды – к примеру, Nars Cosmetics, Bobbi Brown и Laura Mercier.

Бренд Jo Malone дебютировал в 1994 году, и тогда у него было лишь две торговых точки: небольшой магазин в Лондоне и крошечный прилавок в дорогом универмаге Bergdorf Goodman на Манхэттене. Несмотря на скромные возможности в части дистрибуции, бренд фантастически быстро и ловко набирал лояльных клиентов из числа самых влиятельных и придирчивых. Первые покупательницы стали активно поддерживать его – собственно, быстро стало ясно, что перспективы у молодой компании огромные. От выбора, покупки и использования продукции Jo Malone остаются необычные впечатления – прежде всего потому, что в основе бренда лежит яркая и ясная идея, основанная на эстетических принципах и выраженная во всех без исключения аспектах товаров: в каждом аромате присутствует сильная основная нота, часто вызывающая ассоциации с едой (к примеру, цветок нектарина, перечный базилик, белый тимьян); упаковка элегантная и без лишних деталей, а логотип обманчиво простой; красивая коробка перевязывается роскошной репсовой лентой и укладывается в нежно-желтый бумажный пакет. Благодаря дизайну отдельных элементов каждый продукт выглядит как дорогой презент – и нередко покупатели приобретают здесь подарки для себя.

Создательница компании Джоанн Малон объясняет свой стремительный успех тем, что она синестетик: звуки и цвета в ее восприятии связаны с определенными запахами. Принято считать, что синестезия – это не талант, а недостаток. Джоанн нашла способ превратить свой талант остро чувствовать запахи в серьезное бизнес-преимущество[8]8
  Perfumer Jo Malone on Her Superhuman Sense of Smell, Good Morning Britain, 17 марта 2017 года. https://www.youtube.com/watch?v=QEHw144GyzQ.


[Закрыть], в совершенстве научившись работать с ароматами. Это сейчас ароматизированными свечами и духами с натуральными запахами никого не удивишь, а в те времена, когда компания Jo Malone только начинала работу, использовались по большей части синтетические ароматизаторы. Как и в случае с Aveda, созданной Хорстом Речелбахером, перед нами история человека, сумевшего использовать повышенную чувствительность – а именно особенно чуткое обоняние – для создания продуктов, воздействующих сразу на многие органы чувств. Подумайте: в мире много отличных парикмахеров, но мало кто из них создает собственную линейку средств для ухода за волосами. И почти никому из тех, кто рожден со способностью к синестезии, не приходит в голову создавать ароматы для дома или духи. В обоих примерах новаторские продукты и производящие их бизнесы появились благодаря пониманию эстетических принципов: как люди воспринимают и интерпретируют ощущения и эмоции.

Через много лет, будучи партнером The Carlyle Group, я руководила проектом по оценке независимого косметического бренда Philosophy, созданного настоящим творческим визионером Кристиной Карлино. Я поведаю и о ней, и о компании Philosophy чуть позже, а сейчас лишь хочу сказать, что в ходе работы по покупке этой структуры я осознала, насколько важен язык, на котором бренд говорит со своей аудиторией, тон этого общения, «голос». Особенно это существенно в отрасли, где важнейшую роль играют внешний вид, запах, текстура. Карлино хотела, чтобы ее бренд вдохновлял покупателей, поднимал настроение, помогал вспомнить о внутренней красоте и меньше обращать внимания на недостижимые идеалы красоты внешней. Ее продукция призвана помочь женщинам не просто хорошо выглядеть, а почувствовать себя на высоте – отсюда и названия марок: Grace («Изящество»), Purity («Чистота»), Renewed Hope («Возрожденная надежда»). Кристина сумела найти такие названия, такой стиль формулировок, такие необычные шрифты, что в сочетании с качеством продукции ее бренд уверенно завоевывал новых лояльных поклонников.

Завершив анализ ситуации в компании, моя команда сделала презентацию результатов для инвестиционного комитета Carlyle, который состоял тогда из троих основателей. Мы рассказали о методике анализа и его результатах, наших предположениях, потенциальных выгодах от заключенного контракта и возможных рисках – одним словом, обо всем, что обсуждают с людьми, принимающими решение об инвестировании. К тому моменту Carlyle не закрыла еще ни одной сделки в сегменте косметических товаров, а ее основателям были гораздо понятнее культура и бизнес-практики авиакосмической и оборонной отраслей, телекоммуникационных и технологических компаний. Однако теперь мы стремились выйти в сегмент потребительских товаров, а точнее – инвестировать именно в производителя косметических товаров. Это было одной из причин, по которой мне предложили здесь работу.

Мы закончили презентацию и ждали окончательного решения в переговорной. Вдруг к нам заглянул Дэвид Рубинштейн, один из основателей компании, и сказал, что у него есть вопрос. Я думала, он поинтересуется чем-то связанным с оценкой или юридическими аспектами, но Дэвид взял один из образцов продукции компании и спросил с недоумением: «А все эти штуки реально работают?»

Он не понимал тогда, что главное в таком продукте – не его эффективность, а воздействие на чувства потенциального потребителя. В том, что «эти штуки работают», сомнений не было. Но, как я уже говорила, одной результативности недостаточно, чтобы товар заметили на рынке, полном конкурентов. Сильные бренды вроде Philosophy, Jo Malone, Veuve Clicquot и многие другие умеют работать с чувствами потребителей, за счет чего и обеспечивают высокую воспринимаемую ценность в долгосрочной перспективе. К счастью, сомнения Дэвида не помешали заключить сделку, и торговая марка Philosophy оказалась одной из наиболее успешных инвестиций Carlyle того периода.

Выступив в роли инвестора, Carlyle обеспечила дополнительный приток капитала, и руководство Philosophy продолжило развивать компанию, изо всех сил защищая и умножая ее эстетическую ценность. Благодаря опыту работы в косметической отрасли я понимала, как непросто сохранить баланс между творческими и финансовыми задачами и целями, а потому не раз выступала в роли своего рода посредника. Я точно знала, что в долгосрочной перспективе эстетический и творческий потенциал организации обеспечит ей финансовый успех. А вот без эстетической составляющей прибыльного бизнеса не получится. Несомненно, необходимо было позволить структуре совершенствоваться в умении работать с чувствами и эмоциями потребителей, даже если это требовало дополнительных расходов.

Включайте в состав руководства творческих визионеров, давайте им право выбирать и делать то, что они считают верным. Не принимайте важных решений, исходя исключительно из финансовых расчетов. Предпринимателям вроде Дэвида Рубинштейна очень важно окружать себя людьми с развитым эстетическим интеллектом. Вполне возможно, что ему необязательно обладать тонким пониманием эстетической и эмоциональной составляющей бизнеса, но важно иметь «второго пилота», хорошо знающего эту сторону дела.

Эстетическая ценность присутствует не только в бизнесах, где ключевую роль играет дизайн, – это в первую очередь мода и косметика. Я вхожу в совет директоров компании Del Frisco’s Restaurant Group, владеющей сетью стейк-хаусов премиум-класса. Компания добилась успеха благодаря тому, что руководство не только отлично разбирается в хороших продуктах и вине, но и тонко чувствует и досконально понимает другие, не менее важные элементы, из которых у гостей ресторанов складывается впечатление: освещение, музыка, запахи, уровень шума, даже дизайн столовых приборов – и все это в Del Frisco’s подобрано «на пятерку». Поначалу мне казалось, что один из важных элементов все-таки недодуман: это форма официанток. Женский персонал тогда одевался в черные футболки и черные юбки; мужчины носили подогнанные по фигуре белые рубашки, черные жилеты и брюки. В целом ничего особенного – такую форму мы видим во многих ресторанах средней руки.

Руководство сети просто не обращало внимания на эту сторону дела. Однако компании вроде Del Frisco’s, работающие в крайне конкурентной среде и стремящиеся достичь успеха, просто обязаны уделять внимание всем элементам, формирующим впечатление клиента и стимулирующим желание потратить в ресторане деньги, прийти еще раз, а также поделиться положительными впечатлениями с другими. Официанты Del Frisco’s – главные, с кем общаются клиенты, а потому их внешний вид не может диссонировать с принятыми в компании эстетическими подходами. При этом важно понимать, что производители униформы уделяют основное внимание стоимости, функциональности и долговечности, а не стилю. Чтобы заведения сети еще более выгодно выделялись на фоне конкурентов, я познакомила руководство с талантливым дизайнером-модельером из Нью-Йорка Эддой Гудмундсдоттир, которая согласилась заняться одеждой для официантов.

Гудмундсдоттир рассказывает, что особенно сложным оказался поиск способов отразить основные отличительные элементы бренда (стиль помещений, оформление меню, цветовую палитру, маркетинговое позиционирование) в дизайне формы, чтобы он позволил подчеркнуть качество и был созвучен общему впечатлению от ресторанов Del Frisco’s: просторные, яркие, комфортные, нетривиальные. Она внимательно изучила бренд-бук и маркетинговые материалы компании, посетила многие заведения сети, чтобы разобраться, как в каждом используются особенности помещений и внешней среды, а также понаблюдать за посетителями и послушать, с какими впечатлениями они покидают залы. «Только после этого я начала делать наброски и исследовать предложения производителей формы, ведь стоимость тоже важна, – делится Эдда. – Компании, выпускающие рабочую одежду, давно разобрались, какие материалы лучше использовать, чтобы изделия носились дольше. Чтобы избежать аналогии, я могла, не меняя стандартного покроя и фасона, выбирать и сочетать лишь цвета и отделку. У Del Frisco’s отличный логотип – двойной орел, и мы предложили вышить его на галстуках-бабочках для официантов и фартуках и платках для женского персонала. Использовав такую яркую деталь, можно было основную часть форменного комплекта оставить вполне стандартной»[9]9
  Телефонное интервью, Edda Gudmundsdottir, 16 января 2019 года.


[Закрыть]. Посетители ресторанов сети хотели бы чувствовать, что зашли в необычное место и получат здесь непривычные впечатления, соответствующие при этом общей атмосфере дорогих стейк-хаусов: это заведение с мужским характером и для знатоков, в известном смысле эксклюзивное, но не скучное. Новая форма отлично отражала именно эти характеристики. Отделка была стильной и не слишком бросалась в глаза; использовались оригинальные сочетания цветов, в частности темно-пурпурный с классическим черным.

«В таком деле крайне важна общая система координат, в которой существует бренд, – рассказывала Гудмундсдоттир об этом проекте и подходах к использованию чувств и эмоций. – Тогда в качестве рабочего инструмента можно взять целый комплекс элементов и искать по-настоящему творческие решения, а не просто копировать то, что уже существует. В этом смысле бренд не особо меняется со временем, поэтому, поняв смысл бизнеса и его основные задачи, вы волей-неволей начинаете предлагать более необычные варианты»[10]10
  Телефонное интервью, Edda Gudmundsdottir, 16 января 2019 года.


[Закрыть].

Гудмундсдоттир не только разработала дизайн формы для официантов, но и сформулировала общие подходы к внешнему виду сотрудников – стандарты причесок, макияжа, украшений и прочих индивидуальных элементов. Когда окончательные варианты представили персоналу, стало заметно еще одно преимущество, совершенно неожиданное: людям понравилось, как они выглядят. Они теперь гордились тем, что работают в этих ресторанах, определенно с большим энтузиазмом относились к работе – и это тут же сказалось на впечатлениях клиентов. Получилось, что относительно скромные инвестиции показали колоссальную отдачу. Что немаловажно, Гудмундсдоттир выполнила проект вовремя и точно уложившись в довольно скромный бюджет, причем умудрилась учесть массу дополнительных запросов (особенности фигур, необходимость сохранить известную свободу в движениях, долговечность материалов, простоту заказа дополнительных комплектов и прочее).

Я предложила команде проанализировать все без исключения элементы, из которых складываются впечатления посетителей, и выяснить, какие эмоциональные связи возникают. Как только в компании поняли, насколько важна эта задача, и решили устранить или хотя бы нейтрализовать аспекты, мешающие формированию позитивного опыта, параллельно усиливая те, которые помогают создать нужное впечатление, – они смогли начать эти изменения во всей сети ресторанов. «Послевкусия» клиентов от посещения Del Frisco’s стали существенно более яркими и приятными.

Компания хотела сохранить элементы, присущие традиционному стейк-хаусу. Считается, что любители стейков предпочитают видеть определенный набор подсказок – к примеру, традиционные цвета, довольно тяжелые и удобные приборы; белоснежный фарфор, выгодно оттеняющий нарезанное мясо; теплое освещение, энергичную музыку. С другой стороны, рестораны не должны были выглядеть старомодными или скучными: важно было привлечь успешных и в общем искушенных посетителей, ценящих современный дизайн и культуру. Большие открытые пространства с высокими потолками, актуализированные кованые перила эпохи Старого Света и неожиданные цветовые пятна формировали у клиентов отчетливый и запоминающийся опыт без сенсорной перегрузки.

Налаживание контактов – задача комплексная, ее решение имеет далекоидущие последствия. Коммуникации можно формировать с помощью точно выверенных эстетических принципов, позволяющих создавать более яркие впечатления. Авторы дизайн-решений обязаны найти метод увязать свои предложения с важными для целевой аудитории эмоциями или ощущениями. Современный потребитель, больше не стремящийся к накоплению материальных благ, ищет глубины и значимости переживаний. Именно поэтому наиболее устойчивы те бренды, продукты или услуги которых имеют смысл, затрагивают чувства и будоражат воображение. В этом случае мотивирующие факторы выходят далеко за рамки сугубо коммерческих соображений: бренды и их продукция объединяют или радуют целые поколения. Бизнесы, сумевшие предложить эстетически наполненные товары, строятся на ясной и строгой логике. Именно здесь обнаруживаются аспекты, привлекающие, увлекающие, захватывающие потребителей. Люди стремятся почувствовать себя живыми – и с этой позиции компании должны рассматривать каждого потенциального клиента.