Текст книги "Стратегия"

IV. Для стратегического преимущества и устойчивости необходима согласованность

Выбор позиции определяет не только набор видов деятельности, которые должна осуществлять компания, и конфигурацию отдельных видов, но и то, как эти виды деятельности соотносятся друг с другом. Если операционная эффективность – это достижение совершенства в отдельных видах деятельности, то стратегия – это правильное сочетание этих видов.

Быстрая подготовка рейсов Southwest, которая позволяет повысить частоту вылетов и эффективнее использовать самолеты, необходима для позиционирования компании как очень удобного и дешевого перевозчика. Но как Southwest этого добивается? Отчасти ответ кроется в хорошей оплате труда наземного обслуживающего персонала, продуктивность которого еще больше увеличивается благодаря гибкому уставу профсоюза. Но главное здесь то, как Southwest осуществляет другие виды деятельности. Не обеспечивая пассажиров питанием, билетами с местами и трансфером багажа с рейсов других авиакомпаний, Southwest исключает те виды деятельности, которые замедляют работу других авиалиний. Она выбирает только те аэропорты и маршруты, где нет высокой загруженности, чтобы избежать задержек рейсов. Четкие ограничения Southwest по типу и протяженности маршрутов позволяют содержать стандартизированный авиапарк: компания использует только Boeing 737.

В чем состоит ключевая компетенция Southwest? Каковы главные факторы ее успеха? Правильный ответ: важно все. Стратегия Southwest основана на цельной системе видов деятельности, а не просто на их несвязанном наборе. Ее конкурентное преимущество обусловлено тем, как именно ее виды деятельности согласуются и подкрепляют друг друга.

Согласованность создает помехи для имитаторов, создавая цепь, прочность которой определяется ее самым прочным звеном. Как и в большинстве других компаний с удачными стратегиями, виды деятельности в Southwest дополняют друг друга, создавая реальную экономическую ценность. Например, затраты на один вид деятельности могут быть снижены благодаря тому, как именно осуществляются другие виды деятельности. Аналогичным образом, ценность одного вида деятельности для потребителей может увеличиваться благодаря другим видам деятельности компании. Именно так стратегическая согласованность создает конкурентное преимущество и исключительно высокую выгодность.

Важность согласованности функциональных программ – одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно менеджеры перестали придавать ей должное значение, переключившись с целостного восприятия деятельности компании на «ключевые» компетенции, «критические» ресурсы и «главные» факторы успеха. Но на самом деле согласованность занимает в конкурентном преимуществе гораздо более важное место, чем думает большинство.

Согласованность так важна, потому что отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, хорошие продавцы получают значительное преимущество, если предлагаемый компанией товар воплощает первоклассные технологии, а в ее маркетинговом подходе подчеркивается поддержка покупателей. Линия продукции с большим ассортиментом моделей и разновидностей товара приобретает большую ценность в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, минимизирующей потребность в хранении готового продукта, процессом продажи, позволяющим объяснить и стимулировать индивидуализацию, а также рекламной концепцией, делающей акцент на преимущества разновидностей товара, отвечающего особым потребностям покупателей. Такие взаимодополнения весьма характерны для стратегии. Хотя некоторые варианты согласованности видов деятельности достаточно типичны и встречаются у многих компаний, самая ценная согласованность специфична для конкретной стратегии, так как усиливает уникальность позиции и расширяет возможности для компромисса[2]2
  Исследовать экономику систем комплементарных функций и видов деятельности начали Пол Мильгром и Джон Робертс. Их основные интересы – возникновение «современного производства» как нового набора комплементарных видов деятельности, тенденция компаний реагировать на внешние изменения связанными наборами внутренних действий и необходимость центральной координации – стратегии – для согласованной работы функциональных менеджеров. В последнем случае они моделируют то, что давно было основополагающим принципом стратегии. См. Paul Milgrom and John Roberts, «The Economics of Modern Manufacturing: Technology, Strategy, and Organization,» American Economic Review 80 (1990): 511–528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, and John Roberts, «Complementarities, Momentum, and Evolution of Modern Manufacturing,» American Economic Review 81 (1991) 84–88; и Paul Milgrom and John Roberts, «Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing,» Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (March – May 1995): 179–208.


[Закрыть].

Существует три типа согласованности, при этом они не исключают один другого. Согласованность первого порядка – это простое соответствие каждого вида деятельности (функции) общей стратегии. Vanguard, например, подчиняет все виды своей деятельности стратегии снижения издержек. Она минимизирует оборот портфеля и не нуждается в высокооплачиваемых менеджерах по денежным операциям. Компания напрямую распределяет свои фонды, не платя комиссии брокерам. Кроме того, она не использует рекламу, полагаясь вместо нее на связи с общественностью и устные рекомендации клиентов. Дополнительные выплаты сотрудникам в Vanguard также связаны с экономией по издержкам.

Такая согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества видов деятельности накапливаются и не разрушают (или не отменяют) друг друга. Благодаря этому стратегию становится легче донести до клиентов, сотрудников и акционеров, а ее практическая реализация улучшается, так как в корпорации царит единство мнений.

Согласованность второго порядка возникает при взаимном подкреплении видов деятельности. Например, Neutrogena распространяет свою продукцию по первоклассным отелям, которые хотят предлагать своим постояльцам мыло, рекомендованное дерматологами. Отели дают Neutrogena привилегию использовать обычную фирменную упаковку, в то время как мыло других производителей должно нести на упаковке название отеля. После того как человек воспользуется Neutrogena в роскошном отеле, он с большей вероятностью затем купит его в аптеке или спросит о нем своего врача. Эти виды маркетинговой деятельности Neutrogena, направленные на отели и медиков, подкрепляют друг друга, снижая общие затраты на маркетинг.

Картирование систем деятельности

Карты систем деятельности, такие как представленная здесь карта для IKEA, показывают, как стратегическая позиция компании отражается в особом наборе видов деятельности, построенном для ее воплощения. Для компаний с четкой стратегической позицией можно выделить ряд стратегических тем более высокого порядка (показаны темно-серым), которые претворяются в жизнь через кластеры тесно связанных видов деятельности (показаны светло-серым).

Другой пример: Bic Corporation продает узкую линейку обычных дешевых авторучек практически всем потребительским рынкам – розничному, коммерческому, рекламному, лотерейному, – пользуясь практически всеми возможными каналами. Как и во всех случаях позиционирования, основанного на вариантах продукции, Bic обращается к распространенным потребностям (низкая цена за авторучки приемлемого качества) и использует маркетинговые подходы с широким охватом (большой штат продавцов и интенсивная реклама на телевидении). Bic пользуется преимуществами общей направленности всех своих видов деятельности, в том числе дизайна товара, подчеркивающего легкость производства, низкозатратной конструкции производственных помещений, агрессивных закупок для снижения материальных издержек и собственного производства деталей при наличии соответствующих экономических возможностей.

Система деятельности Vanguard

Карты систем деятельности могут быть полезны для изучения и укрепления стратегической согласованности. Для этого необходимо ответить на несколько основных вопросов. Во-первых, соответствует ли каждый вид деятельности общему позиционированию – производимому ассортименту продукции, удовлетворяемым потребностям, типу потребителя? Задайте этот вопрос тем, кто несет ответственность за каждый из видов деятельности, чтобы определить, как другие виды деятельности компании способствуют или вредят их работе. Во-вторых, существуют ли способы усилить подкрепление одних видов деятельности или их групп другими? И наконец, возможно ли изменить какой-либо вид деятельности так, чтобы отпала необходимость в осуществлении каких-то других?

Тем не менее Bic выходит за пределы простого соответствия между своими видами деятельности, так как они подкрепляют друг друга. Например, компания представляет свою продукцию на местах продаж и часто меняет упаковку для стимулирования спонтанных покупок. Для выполнения всей необходимой работы в точках продаж компании требуется большой штат продавцов. Bic – самая крупная компания в своей отрасли, и ей удается управлять деятельностью на местах продаж лучше, чем конкурентам. Более того, сочетание деятельности на местах продаж, интенсивной телевизионной рекламы и изменений упаковки гораздо сильнее стимулирует спонтанные покупки, чем любой из этих видов деятельности сам по себе.

Согласованность третьего порядка выходит за пределы взаимного подкрепления видов деятельности, достигая того, что я называю оптимизацией усилий. Gap, розничный продавец повседневной одежды, считает главным элементом своей стратегии доступность товара в магазинах. Gap может обеспечивать это с помощью складских помещений при магазинах или постоянного пополнения ассортимента со складов. Компания оптимизирует свои усилия в этих видах деятельности, пополняя ассортимент основного товара в магазинах с трех больших складов практически каждый день, минимизируя таким образом необходимость содержать большие складские помещения при магазинах. Gap делает ставку на пополнение ассортимента, так как ее стратегия продаж привязана к основным типам товаров в относительно небольшой цветовой гамме. Другим подобным розничным продавцам удается полностью распродать все запасы товара три-четыре раза за год, а в Gap это происходит в среднем семь с половиной раз за год. Кроме того, быстрое пополнение ассортимента в магазинах снижает затраты на частое – каждые шесть-восемь недель – обновление коллекций[3]3
  Материалы по стратегиям розничных продаж частично взяты из Jan Rivkin, «The Rise of Retail Category Killers», неопубликованная статья, январь 1995 года. Исследование Gap проведено Николаем Сиггельковым.


[Закрыть].

Координация и обмен информацией между видами деятельности, исключающие избыточность и затраты усилий впустую, – основные типы оптимизации усилий. Но и здесь возможны более высокие уровни. Например, выбор дизайна продукта может исключить необходимость постпродажного обслуживания или дать покупателям возможность осуществлять обслуживание самостоятельно. Аналогичным образом, скоординированность с поставщиками или дистрибьюторами может исключить необходимость определенной деятельности внутри компании, например обучения пользователей.

Система деятельности Southwest Airlines

При всех трех типах согласованности целое значит больше, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из цельной системы видов деятельности. Согласованность видов деятельности значительно снижает издержки или повышает дифференциацию. Помимо этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности – или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов – не может рассматриваться отдельно от системы или стратегии. Таким образом, неправильно объяснять успех какой-либо из конкурирующих компаний ее отдельными сильными сторонами, ключевыми компетенциями или критическими ресурсами. Сильные стороны охватывают сразу много функций, и все они сливаются друг с другом. Гораздо полезнее думать темами, пронизывающими и объединяющими разнообразные виды деятельности, например такими, как низкие затраты, особое отношение к обслуживанию клиентов или уникальная концепция ценности. Эти темы отражаются в блоках тесно связанных между собой видов деятельности.

Стратегическая согласованность видов деятельности – основа не только конкурентного преимущества, но и его устойчивости. Конкуренту сложнее скопировать целый спектр взаимосвязанных видов деятельности, чем отдельный подход к продажам, технологию или набор характеристик продукта. Позиции, построенные на системах видов деятельности, гораздо более устойчивы, чем те, что построены на их отдельных видах.

Обратимся к математике. Вероятность того, что конкуренты смогут скопировать какой-либо вид деятельности, обычно меньше единицы. Если рассчитывать такую вероятность уже для сочетания нескольких видов деятельности, она будет уменьшаться с добавлением каждого нового вида, что делает копирование всей системы практически невозможным (0,9 × 0,9 = 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, пытающиеся сменить позицию или сочетать две, вынуждены изменить многие из своих видов деятельности. И даже новички, хотя им и не приходится идти на компромиссы, с которыми неизбежно сталкиваются давно играющие на данном поле конкуренты, испытывают с копированием огромные трудности.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы активности с согласованностью второго и третьего порядков, тем более устойчивым будет ее преимущество. Подобные системы по своей природе таковы, что их обычно сложно рассмотреть и понять извне и поэтому сложно скопировать. И даже если конкурентам удастся вычислить нужные взаимосвязи, воспроизвести их все равно будет непросто. Достижение согласованности – сложный процесс, потому что он требует интеграции решений и действий в многочисленных независимых подразделениях.

Конкурент, пытающийся скопировать систему деятельности, получает мало выгоды от имитации лишь некоторых ее видов, но не всего их набора. Его продуктивность не повышается и может даже, наоборот, снизиться. Вспомните попытку Continental Lite скопировать Southwest, окончившуюся катастрофой.

Наконец, согласованность видов деятельности компании создает новые факторы и стимулы повышения операционной эффективности, что еще более затрудняет имитацию. Согласованность подразумевает, что плохое исполнение одного вида деятельности нарушает исполнение других, так что слабость становится очевидной и быстрее привлекает внимание. И наоборот, улучшение в одном виде деятельности создает преимущества и в других. Компании с высокой степенью согласованности видов деятельности редко бывают удобными объектами для копирования. Их превосходство в стратегии и исполнении укрепляет их преимущества и создает практически непреодолимые преграды для имитаторов.

Когда виды деятельности взаимно дополняют друг друга, конкурентам сложно добиться успешной имитации, если только им не удастся сымитировать всю систему целиком. Такие ситуации порождают конкуренцию типа «победитель получает все». Компания, построившая наилучшую систему активности, – Toys «R» Us, например, – побеждает, в то время как конкуренты с похожими стратегиями – Child World и Lionel Leisure – значительно отстают. Таким образом, найти новую стратегическую позицию часто оказывается выгоднее, чем быть вторым или третьим имитатором уже занятой позиции.

Наиболее жизнеспособны те позиции, где системы видов деятельности несовместимы без компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромиссов, определяющие, как должны быть построены и интегрированы отдельные виды деятельности. Восприятие стратегии с точки зрения систем видов деятельности помогает понять, почему организационная структура, системы и процессы должны быть разработаны с учетом конкретной стратегии. Подгонка организации к стратегии, в свою очередь, облегчает взаимодополняемость видов деятельности и помогает добиться устойчивости.

Отсюда, в частности, следует, что горизонт стратегической позиции должен составлять не менее десяти лет, а не один цикл планирования. Непрерывность способствует улучшениям в отдельных видах деятельности и повышению согласованности системы, позволяя организации построить уникальные возможности и способности, подходящие для ее стратегии. Кроме того, непрерывность развития подкрепляет индивидуальность компании.

Частые смены позиции, напротив, обходятся дорого. Компания должна не только изменить отдельные виды деятельности, но и перестроить всю систему. Некоторые из видов деятельности могут вечно не поспевать за колеблющейся стратегией. Неизбежным результатом таких частых перемен или изначальной неспособности выбрать четкую позицию становятся ограничения деятельности, неустойчивость функций и организационный диссонанс.

Что такое стратегия? Теперь мы можем ответить на этот вопрос. Стратегия – это создание согласованности между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от успешного исполнения сразу многих – а не только каких-то отдельных – действий и интеграции между ними. Если между видами деятельности не будет согласованности, у компании не будет уникальной стратегии и достаточной устойчивости. Менеджмент в таком случае обращается к более простой задаче контроля над отдельными функциями, и относительный успех компании определяется лишь ее операционной эффективностью.

V. Открываем стратегию заново

Почему многие компании так и не обзавелись определенной стратегией? Почему менеджеры избегают делать стратегический выбор? Или, сделав его когда-то, потом позволяют стратегии распадаться и размываться?

Обычно принято считать, что угрозы стратегии возникают извне компании из‑за изменения технологий или поведения конкурентов. Хотя внешние перемены действительно могут представлять проблему, нередко большая опасность грозит стратегии изнутри. Крепкая стратегия подрывается неверными взглядами на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, стремлением к росту.

Альтернативные взгляды на стратегию

Модель неявной стратегии последнего десятилетия

• Единственная идеальная конкурентная позиция в отрасли.

• Бенчмаркинг всех видов деятельности и работа на уровне лучших компаний в отрасли.

• Агрессивный аутсорсинг и партнерство с целью повышения эффективности.

• Преимущества основаны на немногочисленных главных факторах успеха, критических ресурсах, ключевых компетенциях.

• Гибкость и быстрая реакция на все перемены в конкурентной и рыночной ситуации.

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция для компании.

• Виды деятельности, специально «подогнанные» под стратегию.

• Однозначные компромиссы и решения по сравнению с конкурентами.

• Конкурентное преимущество возникает благодаря согласованности видов деятельности.

• Устойчивость зависит от всей системы деятельности, а не от ее частей.

• Операционная эффективность подразумевается.

Менеджеры неправильно понимают необходимость делать выбор. Когда много компаний действуют вдали от границы продуктивности, компромиссы не кажутся чем-то неизбежным. Может возникнуть впечатление, что успешная компания может обойти своих неэффективных конкурентов по всем направлениям сразу. Менеджеры, которых учили, что они не должны идти на компромиссы, считают их признаками слабости.

Напуганные предсказаниями о гиперконкуренции, менеджеры лишь повышают ее вероятность, копируя все у конкурентов.

Менеджеры, которых заставляют мыслить «революционно», преследуют цель использовать любую новую технологию ради нее самой.

Погоня за операционной эффективностью заманчива, так как она конкретна и выполнима. В последние десять лет менеджеры испытывали все более сильное давление необходимости добиваться видимых, измеримых улучшений. Программы повышения операционной эффективности давали обнадеживающие результаты, хотя значительного повышения прибыльности удавалось достичь не всегда. Бизнес-литература и консультанты наводняли рынок информацией о том, что делают другие компании, стимулируя всеобщее стремление к наилучшему исполнению. В гонке за операционной эффективностью многие менеджеры просто не понимали необходимости в стратегии.

Восстановление связи со стратегией

Большинство компаний обязано своим начальным успехом уникальной стратегической позиции, включавшей четкие компромиссы. Виды деятельности когда-то соответствовали этой позиции. Но время и стремление к росту вели к уступкам, которые поначалу были почти незаметны. Через последовательность пошаговых изменений, каждое из которых в момент реализации казалось вполне разумным, многие давно существующие компании променяли свой путь на подражание конкурентам.

Мы говорим здесь не о тех компаниях, чья историческая позиция перестала быть жизнеспособной; им нужно начинать все заново, как новичкам. Мы рассматриваем гораздо более часто встречающееся явление: давно существующую компанию, которая достигла посредственных результатов и не имеет четкой стратегии. Из‑за постепенного наращивания ассортимента продукции, попыток обращения к новым потребительским группам и имитации деятельности конкурентов существующие компании потеряли четкую конкурентную позицию. Обычно компания копирует многие из предложений и методов конкурентов и пытается продавать свой товар всем возможным группам потребителей.

Восстановить связь со стратегией можно несколькими способами. Первый – внимательно изучить то, что компания делает в настоящий момент. У большинства давно действующих компаний есть что-то уникальное. Его можно определить, ответив на следующие вопросы.

• Какие из вариантов наших товаров и услуг в наибольшей степени отличаются от предложений конкурентов?

• Нужды каких потребителей мы удовлетворяем лучше всего?

• Какие потребители, каналы сбыта или факты покупки оказываются самыми прибыльными?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания ценности уникальны и наиболее эффективны?

Снаружи это уникальное ядро покрыто постепенно накопившимися наслоениями. Их, подобно ракушкам на днище корабля, нужно удалять, чтобы раскрыть лежащее в основе стратегическое позиционирование. Бо́льшая часть продаж и особенно прибыли компании вполне может приходиться на небольшой процент вариантов товара или потребителя. Значит, необходимо заново сфокусироваться на том, что действительно уникально, и перестроить деятельность компании в соответствии с этим. От периферийных вариантов при этом можно отказаться или позволить им самим «отвалиться» из‑за отсутствия внимания или повышения цен.

Также можно найти вдохновение в истории компании. Как видел ее деятельность основатель? На каких продуктах и потребителях она была выстроена? Глядя назад, можно заново изучить оригинальную стратегию и понять, имеет ли она ценность до сих пор. Можно ли по-новому применить историческое позиционирование в соответствии с современными технологиями и методами? Такие размышления могут привести к решению обновить стратегию и заставить организацию заново раскрыть свою уникальность. Это может придать сотрудникам энергии и внушить им уверенность, необходимую для того, чтобы побороть страх перед компромиссами.

Компании могут избегать выбора стратегии или терять ее и по другим причинам. В отрасли часто возникают определенные общие тенденции, которые ведут к гомогенизации конкуренции. Некоторые менеджеры ошибочно считают, что «сфокусированность на потребителе» означает удовлетворение всех потребительских нужд или ответ на все запросы каналов распространения. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда отказ от выбора кажется предпочтительнее, чем риск принять неверное решение. Компании копируют друг друга, подчиняясь своего рода стадному инстинкту, считая, что конкуренты знают что-то такое, что им неизвестно. Получившие свободу действий сотрудники, которых заставляют искать все возможные способы совершенствования, часто не видят целого и не имеют правильной перспективы, чтобы распознать необходимость компромиссов. Иногда неспособность выбрать объясняется просто нежеланием разочаровывать ценных менеджеров или других сотрудников.