Текст книги "Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в карьере и бизнесе"

Ричард Кох
Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в карьере и бизнесе

© Деревянко Е., перевод на русский язык, 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2017

* * *

Предисловие Ричарда Коха

Последние сорок лет я исследую базовые принципы, целенаправленно используя которые люди могут строить эффективный бизнес. Эти принципы, простые и элегантные, способствуют процветанию как самих бизнесменов, так и мира вокруг них.

Действенные принципы, или правила, – замечательная вещь, поскольку они позволяют сэкономить массу усилий и избежать попадания в тупик. В науке и бизнесе подобных правил немного. Но если большинство ученых прекрасно знают о существовании основополагающих принципов в своей области, бизнесмен, строящий на них свою повседневную работу, – редкость. Обычно в деловой среде предпочитают методы, но по отношению к принципам методы – явление низшего порядка. Еще в XIX веке философ Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Методов может быть больше миллиона, а основных принципов – совсем не много. Человек, усвоивший принципы, может уверенно создавать собственные методы. А тот, кто пытается использовать методы, не зная принципов, обречен на неудачу».

Чтобы соответствовать понятию основополагающего, принцип должен быть действенным настолько, чтобы позволять любому человеку – вроде нас с вами – достигать блестящих результатов. Не в силу выдающихся личных качеств, а лишь благодаря его точному соблюдению при наличии хотя бы капельки здравого смысла.

Принципы могут подсказать, какой бизнес стоит создавать или в какой области стоит работать – с точки зрения шансов на успех.

После множества проб и ошибок я сумел обнаружить несколько действительно поразительных принципов. Четыре года назад на вопрос, есть ли какое-то одно основополагающее правило, наиболее полезное в бизнесе, я бы ответил: это Звездный принцип.

Возможно, вы знаете, что это моя интерпретация знаменитой матрицы Бостонской консалтинговой группы (матрицы BCG). Ее также называют «матрицей роста». По ней любой бизнес попадает в одну из четырех категорий.

• «Звезды» – крупнейшие компании на быстро растущих рынках.

• «Темные лошадки» – не самые крупные компании на быстро растущих рынках.

• «Дойные коровы» – крупнейшие компании на стагнирующих рынках.

• «Собаки» – не самые крупные компании на стагнирующих рынках.

Звездный принцип гласит:

• лучшие компании – «звезды», они занимают лидирующую позицию на рынке или в рыночной нише, которая растет наиболее быстрыми темпами (минимум 10% ежегодного прироста на протяжении нескольких лет подряд);

• невероятная ценность «звезд» заключается в возможности многократного роста при сохранении высокой рентабельности и отсутствии проблем с денежными средствами;

• лишь 1–2% всех бизнесов относятся к «звездным», и в то же время они генерируют более 100% всей денежной выручки от продаж конкретного товара на протяжении его жизненного цикла (более 100% – потому что «незвездные» бизнесы тратят больше, чем получают от продаж этого товара). Поэтому предприниматели и инвесторы зарабатывают свои состояния именно на «звездных» компаниях;

• создать новую «звезду» можно, либо обогнав лидера зарождающегося рынка, либо придумав совершенно новый вид бизнеса или его подвид, который составит отдельный сегмент в рамках существующей отрасли[1]1
  Richard Koch (2008). The Star Principle: How It Can Make You Rich, London: Piatkus.


[Закрыть].

Инвестируя в соответствии со Звездным принципом, я и заработал свое состояние[2]2
  Sunday Times Rich List 2015, Sunday Times Magazine, 26 April 2015, P. 72: Richard Koch Ј180m.


[Закрыть]. За минувшие 23 года я вкладывал средства в 16 компаний, находившихся либо на фазе стартапа, либо на самых ранних стадиях развития. Восемь из них получили прибыль, которая обеспечила моим вложениям как минимум пятикратную окупаемость. В пересчете на сложную ставку это означает доходность на уровне 20% годовых – намного больше среднего заработка профессиональных венчурных капиталистов[3]3
  Венчурные капиталисты (от англ. venture — рискованный) – инвесторы новых, растущих или борющихся за место на рынке предприятий. Эти инвестиции связаны с высокой степенью риска. – Прим. перев.


[Закрыть].

Как мне это удалось? Я неуклонно придерживался Звездного принципа. И теперь я инвестирую только в «звездные» компании или в те, которые обладают «звездным» потенциалом.

Однако есть и проблема. Звездный принцип подсказывает, является ли существующая компания «звездой». Однако он ничего не говорит, как создать «звездный» бизнес или как обогнать лидера быстрорастущего рынка и стать «звездой».

Итак, есть ли какой-то другой принцип, способный гарантированно подсказать, как этого достичь? Четыре последних года я провел в поисках ответа на этот вопрос.

Благодаря совместной работе с венчурным инвестором Грегом Локвудом (моим соавтором по книге «Суперсвязь») и поддержке исследователей фирмы OC&C Strategy Consultants мне удалось найти ответ. Похоже, единственно правильный ответ.

И этот ответ заключается в том, что следует упрощать — и компанию, и ее рынок. Если хотите узнать, почему это настолько важно и как это сделать, – читайте дальше.

Предисловие Грега Локвуда

Я занимаюсь инвестициями в бизнес, и поэтому мне положено быть скептиком. Банальные лозунги и модные фишки из области менеджмента вызывают у меня инстинктивное отторжение. Я считаю, что существует масса деталей и нюансов, делающих компанию успешной, и что самое главное – люди, которые руководят новым бизнесом. Так что я выгляжу несколько странным партнером Ричарда, который уверен, что все сложные вещи можно объяснить гораздо более простыми.

И тем не менее за четырнадцать лет нашего знакомства Ричард помог мне осознать, что некоторые элементарные и сугубо практические принципы часто (хотя и не всегда) объясняют суть и позволяют делать верные прогнозы. Наглядными примерами этому являются Звездный принцип и Принцип 80/20.

Правила, предлагаемые Ричардом, всегда просты для понимания, их легко транслировать и, что, наверное, важнее всего, они побуждают к действию.

А бизнес-результаты тех, кто прав в целом и действует решительно, обычно бывают лучше, чем у тех, кто не жалеет времени на поиски чего-то идеального со всех точек зрения.

Упрощение бизнеса путем сведения инноваций к двум альтернативным стратегиям, проверенным на практике, продолжает Принцип 80/20 и Звездный принцип Ричарда. Он упрощает и стратегическое планирование как таковое, и искусство создания простых и высокоэффективных компаний.

Наконец, эта тема привлекает тем, что инновационность присутствует в ней в своем самом действенном смысле. Мы часто считаем, что инновации – то же, что открытия или изобретения. Культовый статус изобретателя вполне обоснован – чтобы раздвинуть границы знания, создать нечто совершенно новое или разрешить проблему, считавшуюся неразрешимой, надо быть совершенно особенным человеком. Однако вновь созданное знание впрямую касается лишь немногих. Наибольшую экономическую пользу приносят упростители – те, кто выводит плоды научных открытий и изобретения на массовый рынок.

Реальные перемены в окружающем и максимальные экономические выгоды определяются формулой Польза х Количество получивших ее людей. Творцов заслуженно возводят на пьедесталы. Однако в равной мере нам стоит прославлять и тех, кто предлагает миллионам людей адекватное соотношение цены и качества товаров и услуг. Это – культ упростителя.

Секрет раскрыт!

В моем предисловии я (Ричард) писал о значении упрощений для вашего бизнеса и рынка, на котором вы работаете. Почему это настолько важно? Оказывается, это секрет создания огромного рынка и развития очень прибыльного бизнеса.

Я впервые понял это в двадцать пять лет, столкнувшись с фирмой Boston Consulting Group (BCG). В Бизнес-школе Уортон у меня была «индивидуальная специализация». Это означало: я могу изучать все, что меня интересует, в том числе и модные тогда кооперативы. Но как создавать суперприбыльные бизнесы, меня не научили. Я даже слегка паниковал по поводу того, кому я могу понадобиться после окончания учебы, поскольку у меня не было конкретной специальности – вроде корпоративных финансов или маркетинга. Более того, усвоив множество всяческой «зауми» на тему бизнеса, я не знал ничего особенно полезного в практическом смысле.

Вы можете представить, какое я испытал облегчение, когда встретил рекрутеров из BCG, сообщивших, что им нужны молодые и совершенно неопытные люди вроде меня, которых можно научить использовать их модель делового успеха. Это подразумевало, что бизнес клиента нужно классифицировать как «звезду», «дойную корову», «темную лошадку» или «собаку», а потом объяснить ему, что с этим делать. От меня не требовали собственных знаний, нужно было просто научиться делать такой анализ.

Я был впечатлен спецификой бизнеса BCG. Ведущие американские и мировые компании платили фирме бешеные деньги, и это притом, что основную массу типовых консультаций штамповала небольшая группа толковых, но совершенно неопытных новоиспеченных выпускников со степенью MBA. Я увидел, что ценность этих услуг для заказчиков в том, что на основе выводов консультанта они могут закрывать или продавать компании с невысоким потенциалом и концентрировать свои усилия на наиболее успешных, то есть на «звездных» бизнесах.

Однако еще больше меня поразило то, что BCG растет как на дрожжах и сохраняет при этом исключительно высокую рентабельность при минимальных «производственных издержках». Благодаря тому, что в основе «бостонской матрицы» лежат довольно простые принципы, BCG могла брать на работу неспециалистов вроде меня и за очень короткий срок натаскивать их на выполнение аналитической работы в нужном русле.

Как BCG это удалось? Благодаря упрощению. Из великого множества серьезных научных трудов по стратегии бизнеса извлекли сухой остаток, который превратили в изящную, легко тиражируемую модель. Воспроизвести ее с учетом специфики конкретного заказчика стоило относительно недорого, а крупные корпорации, составлявшие основу клиентской базы BCG, были готовы платить за эту полезную для них работу очень большие деньги.

Какую же пользу видели в ней заказчики? Бостонская матрица была настолько простой, что ее понимали все сотрудники организации, и настолько практичной, что все менеджеры видели в ней конкретное руководство к действию. Она была простой в применении, исключительно удобной, изящной и легко запоминающейся. Клиенты могли использовать ее в качестве простого и унифицированного средства коммуникации между всеми сотрудниками.

Звездный ли у вас бизнес? На www. Simplify.fm вы получите его оценку по Звездному принципу за шестьдесят секунд.

Это навело меня на мысль, что самые успешные компании, наверное, не только лидеры на быстрорастущих рынках (Звездный принцип), но еще и устроены проще остальных. Выражаясь строго экономически, в упрощении заключены два огромных преимущества:

• оно способно обеспечить высокие темпы роста бизнеса и рынка;

• оно может обеспечить высокую прибыль, поскольку позволяет снижать издержки при высоких отпускных ценах.

Классная штука, однако!

Я стремился к простым решениям на протяжении всей своей карьеры, однако никогда не подходил к упрощениям столь же системно, как в случаях с Принципом 80/20 или со Звездным принципом. А затем, около пяти лет назад, Грег обратил внимание на этот мой теоретический изъян. И мы двинулись в путь, увенчавшийся книгой, которую вы сейчас читаете.

Красной нитью

Мы с Грегом пришли к выводу, что упрощение может вести к выдающимся успехам. Но нас ждал большой сюрприз. Мы решили наглядно проиллюстрировать упрощение на примерах самых удачливых упростителей за последние сто лет. В нашем распоряжении оказалось великое множество примеров из далекого и совсем близкого прошлого.

А затем нам открылась истина, представляющая собой подлинный секрет упрощения. Почти все истории великих успехов XX века вплоть до сегодняшнего дня являются историями об упрощении.

Мы поняли, что упрощение не просто может приводить вести к выдающимся экономическим успехам, как предполагают теоретики стратегии и экономики. Подробно изучая деятельность людей, благодаря которым менялась не только деловая среда, но и способы труда и образ жизни, мы осознали, что разумное и талантливое упрощение всегда было и по сей день направлено именно на это. Оно действительно ведет к выдающимся успехам и оказывает огромное воздействие на общество в целом.

Если составить список самых успешных людей за последние сто лет (или, если угодно за пятьдесят, двадцать, десять или даже пять), то окажется, что подавляющее большинство из них были великими упростителями:

• Генри Форд;

• Аллен Лэйн;

• Братья Макдональд и Рэй Крок;

• Уолт Дисней;

• Ингвар Кампрад;

• Кихачиро Кавасима;

• Брюс Хендерсон;

• Ф. Кеннеи Айверсон;

• Херб Келлехер;

• Стив Джобс и Джони Айв;

• Акио Морита;

• Билл Бэйн;

• Джеймс Дайсон;

• Митт Ромни;

• Джефф Безос;

• Пьер Омидьяр;

• Ларри Пейдж и Сергей Брин;

• Дэниел Эк;

• Джо Геббиа;

• Трэвис Каланик и Гарретт Кэмп.

Этот далеко не полный список, и он постоянно расширяется по мере того, как с каждым месяцем растет число «единорогов» (частных компаний, оцененных более чем в миллиард долларов).

Все перечисленные выше предприниматели упрощали. Некоторые из них заявляли об этом без обиняков. Например, вот что говорил Генри Форд о своем детище – модели «Т», совершившей революцию в автомобилестроении:

«…Самой важной ее особенностью была простота… Я – как конструктор – хотел создать автомобиль настолько простой, чтобы в нем мог разобраться любой человек. Это обоюдополезный подход, применимый к чему угодно. Чем проще вещь, тем проще ее изготовить, тем дешевле ее можно продавать и, соответственно, тем больше ее будут покупать».

Рэй Крок писал о братьях Макдональд:

«Они создали радикально новый способ ведения дел: ресторан с минимизированными до предела меню и сервисом, ставший прототипом полчищ фастфудов, расползшихся по всей стране… Разумеется, такая простота производственного процесса позволила Макдональдам контролировать качество на каждом этапе, и в этом-то и был весь фокус. Когда одним прекрасным днем 1954 года я увидел это воочию, то почувствовал себя каким-то доморощенным Ньютоном, от черепушки которого отскакивает картофелина, выращенная в штате Айдахо»[4]4
  Ray Kroc (1977). Grinding It Out: The Making of McDonald’s, Chicago: Contemporary Books, P. 70–71.


[Закрыть].

Его первым девизом для McDonald's была «аббревиатура KISS – то есть: Keep It Simple, Stupid»[5]5
  «Не усложняй, тупица!»


[Закрыть].

Стив Джобс описывал собственный подход так: «Максимальная простота… Управление компанией, новые разработки, реклама должны быть нацелены именно на это: давайте сделаем это простым. Действительно простым»[6]6
  Walter Isaacson (2011). Steve Jobs, New York: Simon & Schuster, Р. 126.


[Закрыть].

Его биограф Уолтер Айзексон писал, что Джобс «упрощал устройства, убирая кнопки, программное обеспечение – убирая второстепенные функции, а интерфейсы – убирая опции. Он объяснял приверженность простоте своими занятиями дзен-буддизмом»[7]7
  Там же, стр. 564.


[Закрыть].

Дизайнер Джони Айв, создавший все устройства Apple, начиная с iPod, не устает повторять при каждом удобном случае, что его подход состоит в создании невероятно простых в использовании предметов, хотя конструировать их исключительно сложно. Он подчеркивает, что создать нечто простое – трудно. Цель – «распутать клубок сложных проблем так, чтобы решение казалось очевидным и невероятно простым, а вы не имели ни малейшего представления о том, каких трудов это стоило»[8]8
  Leander Kahney (2008/2009) Inside Steve’s Brain, London: Atlantic Books, Р. 96.


[Закрыть].

Нам с Грегом непонятно, почему до сих пор никто, насколько нам известно, не приходил к выводу, что именно упрощение является главным инновационным фактором товаров и услуг, одинаково высоко оцениваемых потребителями, обществом и акционерами производящих их компаний. Упрощение красной нитью (пусть не всегда видимой) пронизывает историю бизнеса всех поколений.

Но теперь это уже не секрет! И десятки тысяч инноваторов (в числе которых, возможно, и вы) обрели возможность создавать незаурядные ценности и для себя, и для всех остальных. Процесс интеллектуальных инноваций может быть ускорен!

А мы с Грегом сделали еще одно открытие. Каждый из этих упростителей, без исключений, следовал какому-то одному из двух возможных подходов к упрощениям. Поэтому, если вы хотите спросить, как упрощать, мы ответим, что вам нужно выбрать одну из двух одинаково надежных и хорошо зарекомендовавших себя моделей.

Как упрощать

Две стратегии упрощения сильно различаются между собой и практически никогда не совместимы. Поэтому, как будет продемонстрировано на многочисленных примерах, приступая к упрощению, вам придется выбрать какую-то одну стратегию. Какая из них лучше подходит вашему предприятию, амбициям и рыночным возможностям, станет понятно после некоторых рассуждений и тестов, о которых мы подробно поговорим ниже. Избранной стратегии надо будет придерживаться неуклонно.

Сами по себе стратегии просты.

Первую мы называем ценоупрощение. Она подразумевает снижение цены на товар или услугу в два раза и более. В некоторых случаях цена падает на 90% всего за пару лет. На первый взгляд это может показаться невероятным, однако мы приведем многочисленные примеры, рассказывающие, как это происходило в действительности.

Новые, намного более дешевые товары или услуги не идентичны старым, более дорогим, однако имеют те же базовые функции. Например, никто не станет утверждать, что перелет лоукостером столь же приятен, как и перелет на самолете обычных авиалиний. Тем не менее вас так же быстро доставят из пункта А в пункт Б и с соблюдением всех правил безопасности. Как мы поясним ниже, снижение цены на 50–90% обычно означает не снижение качества продукта, а то, что его стали производить по-другому – более эффективно и в большем количестве. А зачастую и с частичным вовлечением в этот процесс потребителей!

Говоря коротко, ценоупрощение возможно потому, что рынок обычно реагирует на резкое снижение цен ростом спроса по экспоненте. При снижении цены вдвое спрос не удваивается. Он возрастает пятикратно, десятикратно, стократно, тысячекратно и более. Если цены снижаются на 80 или 90% по сравнению с изначальными, спрос может увеличиваться в десятки или сотни тысяч раз. А иногда кратность измеряется миллионами – посмотрите, что сделал McDonald's с рынком гамбургеров.

В то же время ценоупрощение имеет экономический смысл только в случае, если есть возможность упростить производственный процесс и снизить издержки как минимум вдвое.

Разумеется, уполовинить цены и издержки непросто, не говоря уже о том, насколько сложно снизить их в десять раз по сравнению с первоначальными. Но есть проверенный шаблон для действий в этом направлении, который одинаково хорошо подходит для любой отрасли и любого региона. Ценоупрощение может потребовать не только переделки самого продукта, но и переустройства целой отрасли – того, что на профессиональном языке называется перестройкой бизнес-системы. Поставить вверх дном целую отрасль трудно. И, тем не менее, существует надежный способ трансформации, общий практически для всех примеров из нашего исследования.

Видео Ричарда Коха: Как ценоупростители заставляют спрос расти в геометрической прогрессии и создают совершенно новые рынки: www.simplify.fm.

Для обозначения второй стратегии, которая сильно отличается от первой, но не менее эффективна, мы используем термин принципиальное упрощение. Под этим подразумевается создание полезных, привлекательных и очень простых в использовании товаров – таких, как например iPad (или любое другое устройство Apple последнего десятилетия), скутер Vespa, поисковик Google или приложение для вызова такси Uber. Кроме того, принципиально упрощенные товары, как правило, радуют своей эстетикой.

Принципиальное упрощение создает большой рынок, не существовавший в аналогичной форме прежде или же не существовавший вообще. Например, рынок планшетов не существовал до появления iPad. В отличие от ценоупрощения, принципиальное упрощение не предполагает радикального снижения цены на товар и может даже вызывать ее повышение. Однако при этом принципиальное упрощение улучшает соотношение потребительской ценности и цены, и, соответственно, спрос, поскольку товар или услуга становятся намного проще в использовании, практичнее и/или красивее. Принципиальное упрощение становится преимуществом, когда потребитель получает удовольствие от его использования.

Так же, как и в случае с ценоупрощением, существуют общие подходы к принципиальным упрощениям, которые мы подробно рассмотрим ниже.

Если вы не слишком терпеливы (а нетерпеливость относится к достоинствам делового человека) и хотите перескочить непосредственно к сделанным нами выводам, спокойно переходите к Части 4, которая называется «Преимущества упрощения». В ней кратко изложены важнейшие результаты наших исследований. А потом можете читать остальные части книги.

Тем, кто терпеливее и читает по порядку (а терпение – тоже достоинство), мы предлагаем начать с начала, то есть с Части 1, которая называется «Великие упростители» и в которой описан ряд выдающихся примеров упрощений.

Часть 2 под названием «Как упрощать» поможет вам определить, какая из двух стратегий упрощения лучше подходит вам и вашей компании, и познакомит с их шаблонами.

Часть 3 под провокационным названием «Спасать ли динозавров?» рассказывает об угрозах для лидеров рынка со стороны упростителей и о том, как ведущие компании могут удержать свои позиции. На сайте www.SIMPLIFYforCEOs.com можно ознакомиться с интерактивным руководством по упрощению и понять, чем оно может быть полезно уже выстроенному солидному бизнесу.

Часть 4 – «Преимущества упрощения» рассматривает экономическую выгоду, полученную упростителями. Эти вопросы независимо от авторов книги были исследованы консультантами по стратегии фирмы OC&C. Они отобрали и проанализировали двенадцать кейсов – по шесть для каждого типа упрощения. А мы с Грегом поясняем, почему эти компании стали столь успешными и чем эти примеры похожи (или не похожи) друг на друга.

Давайте-ка прямо к делу!