Текст книги "Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители"

Правило 3
Ставьте реальные цели

Давайте оставим свой след во Вселенной.

Стив Джобс, генеральный директор Apple

Когда я собирал материал для этой книги, один человек сказал мне, что ставить реальные цели нет смысла, нужно брать на себя «повышенные обязательства», поскольку это произведет впечатление на высшее руководство. Видите, в чем проблема? Мы уже не говорим о том, как повысить мотивацию команды, закончить проект в срок или создать в коллективе условия для творческой и успешной работы. Нет, мы думаем, как произвести впечатление на боссов. Конечно, бумага все стерпит, и подобные уловки пройдут, особенно если правление вашей компании состоит из одних клоунов, однако я почему-то уверен, что это не так. Могу поспорить, что у вас в правлении сидят очень умные ребята, которые видят вас насквозь и раскусят ваши маневры в долю секунды.

Говоря о реальных целях, я не имею в виду цели заниженные или легко достижимые. Реальные цели могут оказаться совсем непростыми. Возможно, вашей команде придется засучить рукава, удвоить усилия и работать еще больше, еще напряженнее, еще изобретательнее. Правило 3 подразумевает именно реальные цели – те, которые вы поставите сами и которые будут вам по плечу. Тем не менее напрячься вам все равно обязательно придется.

Чтобы поставить перед командой реальные цели, вы должны знать, на что она способна и что ожидают от нее ваши боссы. Иногда вам придется маневрировать так, чтобы и те, и другие остались довольны: с одной стороны, нельзя выжимать из людей все соки, а с другой – допустить, чтобы начальство заподозрило вас в нерадивости.

Если боссы настаивают на целях, далеких от реальности, вам придется обсудить с ними сложившуюся ситуацию. Не спешите спорить, но и не откладывайте этот разговор в долгий ящик. Попытайтесь выяснить, как, по их мнению, можно достичь таких результатов. Объясните, почему вы считаете их нереальными. Тщательно подготовьтесь, изложите свои аргументы, а затем попросите их еще раз уточнить, как, по их мнению, можно решить задачу. Предложите свой собственный, более реальный вариант, подкрепленный цифрами и фактами. Держите их в курсе дела и просите дополнительных разъяснений. Рано или поздно вашим боссам придется либо скорректировать поставленные ими цели, либо просто заставить вас делать невозможное. В любом случае вы обезопасите себя от дальнейших неприятностей. Если они все же согласятся на более реалистичный вариант, вам останется только реализовать его (а вы знаете, что это вам по силам). Если же вам прикажут прыгнуть выше головы, то и здесь вы застрахованы, поскольку в случае неудачи сможете напомнить, что в свое время вы предупреждали о такой возможности.

ДЕРЖИТЕ НАЧАЛЬСТВО В КУРСЕ ДЕЛА И ПРОСИТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ РАЗЪЯСНЕНИЙ.

Правило 4
Не занимайтесь болтовней на совещаниях

Идеи, которые рождаются в результате большинства мозговых штурмов, обычно бесполезны, тривиальны и не новы. Их редко удается применить на практике. Однако сам процесс, похоже, позволяет людям, не расположенным к творчеству, думать, что они предлагают нечто новаторское и что к ним прислушиваются.

Харви Блок, генеральный директор Bokenon Systems

Как это все знакомо: бесконечные совещания, косноязычные выступления, повестки дня, наспех нацарапанные на клочке бумаги, вопросы не по теме, недостаток информации и масса отсутствующих, которых не успели вовремя предупредить…

Вам как менеджеру время от времени придется проводить совещания, и они должны быть результативными. В первую очередь необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы по этому вопросу было принято соответствующее решение.

В большинстве случаев это могут быть следующие задачи:

• организовать и мотивировать команду;

• поделиться информацией;

• обсудить идеи (и принять по ним решения);

• собрать информацию (и также принять по ней решения).

На некоторых совещаниях могут решаться сразу несколько задач, что необходимо предусмотреть в повестке дня. Если вы проводите совещание только для того, чтобы поделиться какой-либо информацией, то не затягивайте мероприятие и расходитесь, как только это будет сделано. Если же вы, допустим, собираетесь обсудить, какую именно информацию вам нужно собрать, повестка дня должна быть другой. Некоторые совещания или собрания проводятся для того, чтобы дать возможность членам новой команды познакомиться, пообщаться, узнать больше друг о друге и о вас – их лидере.

НЕОБХОДИМО ЗАРАНЕЕ ОБОЗНАЧИТЬ ГЛАВНУЮ ЗАДАЧУ, РАДИ КОТОРОЙ ВЫ СОБИРАЕТЕ ЛЮДЕЙ, И СДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТОБЫ ПО ЭТОМУ ВОПРОСУ БЫЛО ПРИНЯТО СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ.

Если вы хотите, чтобы ваши совещания были эффективными, держите все под контролем, не допускайте лишней болтовни и не «разводите демократию». Вы менеджер, вы здесь главный – и точка! Не позволяйте никому предаваться ненужным воспоминаниям, отклоняться от темы или расслабляться. Проводите совещание в темпе и старайтесь выставить за дверь его участников сразу, как только повестка будет исчерпана.

Не тратьте время на обсуждение «разного», «прочего» и т. п. Если чего-то нет в повестке, значит, и разговоров на эту тему быть не должно. Обычно под видом «разного» кто-то всегда пытается переложить на других часть своей работы или обязанностей, чего допускать ни в коем случае нельзя.

Лучше проводить совещания ближе к концу рабочего дня, когда многие уже собираются домой. Так вы быстрее обсудите все, что планировали, поскольку в начале дня многие еще только настраиваются на работу и могут позволить себе поболтать ни о чем. Разумеется, если вы собираете людей, чтобы познакомить их друг с другом, лучше это делать с утра. Не забывайте, что многие совещания можно вообще не проводить – иногда достаточно обменяться письмами по электронной почте, провести телеконференцию или побеседовать лично (привлекайте при этом только тех людей, без которых нельзя обойтись).

Начинайте любые совещания и собрания вовремя. Никого не ждите и не повторяйте ничего для опоздавших. Если они пропустили что-то жизненно важное, коллеги перескажут им это после совещания. Возможно, это научит[4]4
  Жаба, расправившись с завтраком, подняла с земли толстую палку и стала ею энергично размахивать, нанося удары воображаемым животным. «Я научу их не воровать из моего дома, – кричала она. – Я их научу, вот я их научу!». «Жаба, нельзя говорить „научу“, – заметила Крыса, – это неправильно». «Что ты все время к ней придираешься? – раздраженно спросил Барсук. – Что она не так сказала? Я тоже так говорю, я ее понимаю, поэтому и ты должна понимать!». «Я извиняюсь, – тихо сказала Крыса, – только я думаю, нужно говорить не „научу“, а „проучу“». «А мы хотим их научить, – ответил Барсук, – научить, научить! И не только хотим, но и сделаем!» (Кеннет Грэм «Ветер в ивах»).


[Закрыть] их в следующий раз не опаздывать. Полезный совет – всегда планируйте начало совещания, скажем, на 15.10 вместо 15.00. Вы сами убедитесь, что это заставляет людей быть пунктуальнее. Хотите еще больше удивить народ – назначьте совещание на 15.35.

НАЧИНАЙТЕ ЛЮБЫЕ СОВЕЩАНИЯ ВОВРЕМЯ И НИКОГО НИКОГДА НЕ ЖДИТЕ.

Информируйте о мероприятии заранее, но не слишком задолго – так, чтобы никто не успел забыть о нем или сказать, что на этот день у него запланировано что-то еще. За день до совещания удостоверьтесь, что все участники помнят о нем и смогут прийти.

Назначьте, кто будет вести протокол, и убедитесь, что это будет сделано так, как вам нужно. При этом не обязательно строить из себя большого начальника или быть агрессивным. Держитесь дружелюбно, но оставайтесь твердым и решительным, чтобы никто не усомнился в том, что у вас все под контролем.

Добейтесь того, чтобы обсуждение каждого пункта повестки заканчивалось планом действий или принятием соответствующего решения. Без этого все ваши дискуссии останутся пустыми разговорами.

Если совещания становятся слишком многочисленными – присутствует больше шести человек – целесообразно разделить участников на группы, которые будут отчитываться о своей работе.

И самое главное – зарубите это себе на носу – каждое такое мероприятие должно проводиться с конкретной целью. В конце совещания вы обязаны знать наверняка, достигли вы поставленной цели или нет. Да, еще одно – лучше, если участники совещания будут сидеть на жестких стульях, а не в мягких, удобных креслах (или вообще стоять, как во время фуршета). Так дело пойдет гораздо быстрее.

Правило 5
Проводите совещания в непринужденной обстановке

Хочешь сказать, что ты уже потерял чувство юмора?

Кролик Роджер, фильм «Кто подставил кролика Роджера?»

Полагаю, что, прежде чем вы достигли своего нынешнего высокого положения, вам пришлось «отсидеть» на десятках собраний и совещаний – бесконечных, бесполезных и до отупения нудных. Что ж, кому-то рано или поздно придется нарушить традиции, и я рассчитываю, что это сделаете вы. Вы должны стать тем человеком, который первым откажется от старой модели проведения совещаний.

Итак, давайте попробуем проводить эти мероприятия весело. Сначала хочу поделиться одним советом, который я где-то вычитал. Автор рекомендовал раздать участникам совещания по пять монет. Каждый раз, когда кто-то захочет высказаться, он должен положить на стол монету. Тот, кто потратил все монеты, лишается слова и больше не может участвовать в дискуссии. Предполагается, что таким образом люди будут высказываться исключительно по делу, поскольку не захотят тратить монеты на пустопорожние разговоры. Весело? Возможно. Однако у каждой монеты есть обратная сторона, и из-за подобных забав вы можете заслужить репутацию если не идиота, то по меньшей мере слабого лидера, не способного организовать и провести совещание.

К столь же сомнительным советам можно отнести и следующие:

• использование карнавальных костюмов;

• предложение еды и/или напитков (если не наступило время обеда, когда это просто необходимо, а не приятно, и если вы с командой не в ресторане или в пабе – тогда это не совещание, а мероприятие, призванное сплотить коллектив или отблагодарить его за хорошо выполненную работу, – см. правило 17);

• организация игр, викторин и прочих конкурсов;

• разнообразные сюрпризы наподобие шоколадок, приклеенных скотчем под сиденьями;

• использование эстафетной палочки (этакая «палка-болталка», которая переходит из рук в руки и дает право голоса);

• повязки на глаза;

• назначение самого младшего члена команды председательствующим.

ВЫ ДОЛЖНЫ СТАТЬ ТЕМ ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРЫЙ ПЕРВЫМ ОТКАЖЕТСЯ ОТ СТАРОЙ МОДЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ.

Все это и подобное может погубить любое мероприятие, превратив его в фарс и идиотизм. Это не для вас.

Но как же все-таки создать непринужденную атмосферу, не становясь при этом мистером Бином? Для начала следует запомнить, что быть веселым и раскованным не означает быть шутом гороховым или идиотом.

Прежде всего не будьте напыщенным ханжой и предоставьте остальным возможность быть самими собой, вести себя естественно и непринужденно. Не нужно сурово хмуриться при каждой реплике, которая рассмешит присутствующих. Пусть они шутят и рассказывают анекдоты, поднимая друг другу настроение (нужно только знать, когда остановиться: «Отлично, а теперь вернемся к делу»). Нужно быть достаточно гибким, чтобы соглашаться на неожиданные предложения – например, где и как провести очередное совещание. Возможно, у вашей организации есть шикарное помещение, где заседает совет директоров, – нельзя ли использовать его время от времени? Если позволит погода, можно даже провести очередное мероприятие на свежем воздухе.

Уверенный менеджер – такой же спокойный и уверенный, как вы, – может позволить себе быть гибким. Этим он и отличается от скованного и зажатого руководителя, который вынужден компенсировать недостаток уверенности в себе жестким подходом, несговорчивостью и непреклонностью.

Правило 6
Создавайте команду, которая превзойдет вас

Одна из странностей нашей странной жизни заключается в том, что те, кто работают больше всех, подчиняют себя жесточайшей дисциплине, отказываются от удовольствий во имя достижения цели, и есть самые счастливые люди.

Брутус Хамилтон, тренер по десятиборью

Настоящий менеджер – это опять о вас – знает, что, когда у людей вырастают крылья, они могут подняться очень высоко, и он тоже может подняться вместе с ними. Но от вас потребуется недюжинная выдержка, смелость, решимость и энтузиазм, чтобы вывести команду на этот уровень. Подчиненные должны со временем превзойти вас, своего лидера, а для этого нужно полностью доверять им, обеспечивать их лучшими ресурсами и возможностями, передавать им свои знания и опыт. Ваши отношения должны строиться таким образом, чтобы вы, с одной стороны, не опасались удара в спину, а с другой – сохраняли уверенность в своих силах и не завидовали тем, кто вырывается вперед. Та еще задачка…

Далеко не каждый менеджер в состоянии решить подобную задачу. Вы должны чувствовать себя абсолютно спокойно и уверенно. Будем откровенны – очень трудно постоянно подстегивать свою команду. Давайте посмотрим на нее. Кто у вас там? Кто из них в один прекрасный день сядет в ваше кресло? Чем вы можете с ним поделиться, что передать?

Вам предстоит растить и воспитывать своих преемников. Несомненно, это должны быть яркие, умные и энергичные молодые люди. У меня самого однажды был помощник, настолько расторопный, что порой я даже пугался. Но, когда я пошел на повышение, он занял мое место. Так он и продвигался вместе со мной по служебной лестнице, оставаясь на ступеньку ниже. В этой истории наиболее удивительным было то, что он, во многих вопросах превосходя меня самого, даже не помышлял о том, чтобы обойти меня на повороте. Возможно, это было из-за уважения, которое он ко мне испытывал, хотя лично я в этом сомневаюсь – в нашем бизнесе, мягко говоря, было не до сантиментов, поскольку там царила слишком жестокая конкуренция. Скорее всего, дело было в привычке. Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет к вам как к менеджеру и, чувствуя себя комфортно под вашим руководством, едва ли захочет бунтовать или устраивать переворот. Такое может произойти только из-за недоверия к вам или обиды.

ЕСЛИ ВАМ УДАСТСЯ СОЗДАТЬ ХОРОШУЮ КОМАНДУ, ОНА ПРИВЫКНЕТ К ВАМ И НЕ ЗАХОЧЕТ ДРУГОГО МЕНЕДЖЕРА.

Правило 7
Определите границы допустимого или правила игры

К сожалению, мы не можем заплатить за многих топ-менеджеров столько, сколько они стоят, и продать их потом за столько, во сколько они сами себя оценивают.

Малкольм Форбс, американский издатель

С самого первого дня вы должны полностью определиться с дисциплиной в команде. Мы уже говорили, что руководить людьми отчасти означает стать для них «отцом родным». А уж если вы отец, то имеете полное право устанавливать правила для их поведения и границы своего терпения. Без этого вам с командой не выжить, поскольку, как говорится, «дай им палец, они и руку отхватят». Стоит хоть раз проявить слабость, люди быстро этим воспользуются. Рамки и границы хороши тем, что и вы, и команда знаете черту, за которую нельзя переступать. Вам останется только спросить себя: «А не выходит ли это за рамки установленных правил?» И если да, нарушителя следует сразу же остановить. Если же вы позволите ему перейти черту хотя бы раз, то потом запретить ему то же самое вы уже не сможете.

Допустим, одно из четких правил касается пунктуальности (правила могут относиться к одежде, к работе с клиентами – ко всему что угодно, но мы возьмем в качестве примера пунктуальность). Если допустимо опоздать на одну минуту, то как насчет двухминутного опоздания? Если можно опоздать на две минуты, то как насчет трех? Так можно продолжать до бесконечности, а тем временем народ начнет приходить и уходить, когда ему вздумается. Но, если вы раз и навсегда проведете границу, эта проблема исчезнет и вам больше не придется думать – наказывать или нет? Будете позволять нарушения, допускать отклонения от правил, и вы обречены на мучительные сомнения: «А это не слишком? Смогу ли я потом восстановить свой авторитет? Как далеко я готов зайти?»

РАМКИ И ГРАНИЦЫ ХОРОШИ ТЕМ, ЧТО И ВЫ, И КОМАНДА ЗНАЕТЕ ЧЕРТУ, ЗА КОТОРУЮ НЕЛЬЗЯ ПЕРЕСТУПАТЬ.

Все это не означает, что нужно стать в позу непримиримого борца с нарушителями и ввести сотни всевозможных правил. Следует принять решения по ключевым позициям, установить правила по наиболее важным для вас и команды вопросам. Сделайте соответствующие рамки понятными и незыблемыми.

Помните, что вы имеете дело с командой – я буду подчеркивать это снова и снова, – а не с отдельными людьми. Вам может казаться, что для каждого из них можно сделать исключение, но вы работаете не с одиночками – вы работаете с коллективом. Если вы делаете поблажки одному члену команды, остальные вправе ожидать от вас того же. Можно опаздывать одному, значит, можно опаздывать и всем. Если прощаете прегрешения кому-то одному, то объявляйте всеобщую амнистию.

Хороший менеджер должен занять твердую позицию в отношении любого неподобающего поведения. Этим вы ясно покажете команде, что решительно настроены держать ситуацию под контролем ради коллективного успеха и не стремитесь завоевать репутацию «своего парня», с которым легко поладить и договориться. Конечно, кто-то может счесть вас классным парнем, если однажды вы позволите ему выйти сухим из воды, однако так вы рано или поздно потеряете уважение всех остальных членов команды.

Правило 8
Избавляйтесьот балласта

Никто не в состоянии просто насвистеть симфонию. Чтобы она прозвучала, понадобится целый оркестр.

Xалфорд Лаккок, христианский проповедник

Итак, перед вами оркестр, и по вашему сигналу он начинает играть. Вы внимательно слушаете. Что-то не так… Ага, вон тот флейтист фальшивит – не в той тональности, мимо нот, да и вообще перед ним не та партитура. У вас как дирижера есть три варианта:

• терпеть дальше;

• попытаться исправить дело;

• покончить с этим.

Давайте остановимся немного подробнее на каждом из этих вариантов, поскольку они предполагают универсальные решения, подходящие практически для любой ситуации, будь то жизнь, личные отношения, работа, воспитание детей и т. п.

Начнем с первого. Вы пытаетесь примириться с тем, что один из ваших музыкантов фальшивит. Рано или поздно даже дилетанты заметят, что ваш оркестр звучит фальшиво, а критики вообще скажут, что вы не способны выполнять столь благородную и возвышенную миссию – нести музыку в массы. Ваша публика (то есть ваша целевая аудитория) перестанет ходить на концерты, а вас, дирижера, окрестят болваном[5]5
  Вообще-то они могут использовать и более звучное словечко, но я не осмеливаюсь его здесь воспроизвести.


[Закрыть] – и будут правы.

Возьмем следующий вариант – исправить ситуацию. Вашему флейтисту нужно «повысить квалификацию». Его отправляют на курсы, – разумеется, недалеко, так сказать, без отрыва от производства. Он возвращается вооруженный правильными нотами и новой техникой игры и заявляет вам, что хочет играть на фаготе, поскольку понял, что флейта не позволяла ему полностью раскрыть свой творческий потенциал. Проблема решена. Вы здорово с ней разобрались.

Но что, если преподаватель курсов сообщит, что ваш флейтист начисто лишен слуха и в оркестре ему вообще нечего делать, максимум, на что он способен, – звонить в пожарный колокол? В таком случае вы не сможете доверить ему даже треугольник. Скорее всего, он и с этим не справится, а оркестр потеряет к вам всякое уважение и начнет бунтовать.

Пора перейти к третьему варианту. Вы увольняете флейтиста в связи с сокращением штатов. Это быстро и справедливо. Теперь он может звонить в пожарный колокол и даже брать за это призы, но где-нибудь подальше от вас. Тогда ваш оркестр поймет и признает, что вы – человек решительный, у которого все под контролем, который точно знает, чего хочет он сам и что нужно коллективу (кроме того, они будут считать вас объективным, поскольку вы пожертвовали одним несчастным флейтистом ради всех остальных музыкантов). Вы заработали дополнительное очко.

Итак, будьте готовы к тому, что вам придется избавляться от балласта, дармоедов и никудышних флейтистов (и всех прочих танцоров, которым вечно что-то мешает).

У КОГО НЕТ СЛУХА, ТОМУ В ОРКЕСТРЕ ВООБЩЕ НЕЧЕГО ДЕЛАТЬ.

Правило 9
Доверяйте и поручайте

Если вас мучат сомнения и опасения, значит, вы пытаетесь что-то кому-то поручить.

Каспиан Вудз. From Acorns: How to build your brilliant business from scratch

Хороший менеджер – а таковым вы теперь являетесь – знает, что он управляет событиями, процессами, ситуациями и стратегиями, но ни в коем случае не людьми. Представим, что у вас есть большой сад и вы решили нанять садовника. Будете ли вы им руководить? Ни в коем случае. Он прекрасно справится с этим сам. Ваша цель – содержать сад в надлежащем виде. Вы решаете, что, где и когда нужно посадить. Садовник, подобно лопате или тачке, становится инструментом, с помощью которого вы сможете делать в своем саду то, что хотите. Однако вы не руководите садовником и не управляете его действиями. Он делает это сам. Вы просто говорите ему, что вам нужно, и он приступает к работе. Вы наделяете его полномочиями, даете поручения, а он копает ямки, сажает деревья, подрезает ветки и уничтожает сорняки. Деревья тоже не нуждаются в руководстве: на самом деле ни вы, ни садовник не выращиваете деревья, поскольку они растут сами. Вы оба просто управляете процессом. Садовник – ваш надежный помощник, ваш инструмент, с помощью которого вы делаете то, что вам нужно.

Далее есть смысл предоставить вашему садовнику как можно больше свободы в принятии решений. Так вы освободите себя от повседневных забот и сможете приступить к разработке долгосрочной стратегии. У вас появится возможность посмотреть на сад со стороны, оценить общую картину и, расположившись в тени большого дерева с каталогами семян и прохладительными напитками, заняться сезонным планированием.

Совершенно незачем стоять за спиной у садовника или ходить за ним по пятам, пока он косит траву, разбивает клумбы или подрезает деревья. Дайте ему задание и не мешайте. Когда он закончит, вы сможете проверить, что и как он сделал. Со временем и это станет лишним – ваши проверки не понадобятся.

Собственно говоря, в этом и заключается секрет хорошего менеджмента: дать задание и не мешать. Затем проверить раз-другой, убедиться, что все идет по плану, и больше не лезть с инструкциями и наставлениями. Позже вы сможете поручать и доверять «садовникам» все больше и больше, уделяя все меньше внимания человеческому фактору, чтобы полностью сосредоточиться на планировании. Создайте команду, поставьте ей задачу и не мешайте работать. Иногда чрезмерное доверие может привести к обратным результатам, и люди начнут расслабляться, увиливать от работы или делать ее спустя рукава. Виноваты в этом будете в первую очередь вы, поскольку вы менеджер, а они – ваша команда. Я не шучу – это действительно ваша вина. Читайте дальше, и мы разберемся, что нужно делать, чтобы у вас в команде такого не случалось или случалось как можно реже.

СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ, ПОСТАВЬТЕ ЕЙ ЗАДАЧУ И НЕ МЕШАЙТЕ РАБОТАТЬ.