Текст книги "Эстетика как код бренда. Привлекайте клиентов совершенным бизнес-продуктом"

Глава 2. Согласованность

Возможно, вы интересуетесь, почему я выбрал слово «согласованность» в качестве важного элемента бизнеса Incanto. В конце концов, логичность, рациональность и предсказуемость – все эти термины довольно близки и определяют ряд действий или целей, которых бизнес должен придерживаться для достижения успеха. Я использую термин «согласованность», потому что он подразумевает этос или дух: он относится и к образу жизни, и к стратегии организации бизнеса. Согласованность – своего рода путеводитель в моей жизни, как в бизнесе, так и вне его. Я верю в простые вещи, выполненные идеально. Компания Illy основана на этом принципе, и каждое наше решение отражает его. То же самое касается и моей личной жизни. Моя семья живет в простом, но красивом доме в деревне на окружающем Триест плато, откуда видно море. Мы не придаем значения некоторым социальным условностям: я женился в синих джинсах и кроссовках, моя жена тоже была в синих джинсах. Я никогда не ношу галстук и предпочитаю избегать мест, где он необходим. Тем не менее на нас обоих всегда прекрасная и качественная одежда.

Мой выбор, начиная с манеры одеваться и заканчивая стилем жизни, отражает мое отношение к Illy. С того момента, как я просыпаюсь, мои действия и мысли согласованны. Каждый мой шаг, каким бы незначительным он ни казался, направлен к единой цели. Может, кому-то это покажется несущественным, но это проявление так называемой вертикальной согласованности. Если ваши краткосрочные цели соответствуют долгосрочным, а долгосрочные цели соответствуют истории, которую вы хотите рассказать о своей жизни (или бизнесе), то мы говорим о вертикальной согласованности. Это очень важно для ваших амбиций в жизни и бизнесе, если вы работаете по найму. Это вдвойне важно, если вы занимаете руководящую должность и задаете тон всей организации.

Не менее существенна и горизонтальная согласованность. Это означает, что все атрибуты вашей жизни – автомобиль, на котором вы ездите, продукты, которые вы покупаете, обстановка в вашем офисе, предпочтение перерабатываемого стекла одноразовому пластику в заводской столовой – отражают ваши фундаментальные убеждения. Все гармонично. Все – части одной и той же истории. Во Франции есть выражение noblesse oblige. Оно подразумевает, что дворяне обязаны соблюдать единые правила поведения. Их дом, одежда, еда и поступки должны соответствовать их статусу.

Я понимаю, что во многих компаниях едва достает времени и ресурсов на выполнение текущих операций, не говоря уже о том, чтобы беспокоиться о глобальных концепциях вроде этой. Возможно, у вас не хватает сотрудников. Возможно, вы объединили обязанности нескольких штатных единиц, поручив их одному человеку, которому повезло сохранить работу. Давление, вынуждающее идти на компромиссы здесь или сокращать расходы там, заставляет вас действовать несогласованно в течение дня. Создание целостной структуры может поначалу оказаться довольно травматичным. Дальше вы прочтете о радикальных мерах, которые пришлось предпринять нам в Illy Group, чтобы привести наши продукты в соответствие друг с другом. Однако при отсутствии согласованности воздействие вашего бренда размывается до такой степени, что сотрудники испытывают растерянность и разочарование, а продукцию трудно отличить от продукции конкурентов.

В главе 4 «Аутентичность» мы обсудим, как важны подлинность и создание истории вашего наследия и бренда. Решающее значение здесь имеют оба вида согласованности – вертикальная и горизонтальная. Итальянцы ценят аутентичные бренды, потому что нас успокаивает их постоянство на протяжении многих лет. Мы доверяем продуктам, которые покупаем, потому что им доверяли наши бабушки и дедушки. Именно эта личная связь помогает нам выбрать коробку макарон на полке магазина или обратиться к проверенному сапожнику. Такое доверие требует последовательности и согласованности. Если вы отдаете приоритет согласованности как в пространстве, так и во времени, то тем самым пишете историю о себе.

• Вертикальная согласованность означает, что ваши действия на протяжении многих лет последовательны.

• Горизонтальная согласованность означает, что все ваши разнообразные ежедневные действия скоординированы друг с другом.

Награда за согласованность – долгосрочная жизнеспособность. Если ваш бизнес не рассчитан на продолжительное время, то согласованность может и не понадобиться. Ваши клиенты знают, что вас тут не будет через полгода, и, соответственно, не строят длительных планов на сотрудничество. Но если вы создаете компанию с долгосрочной перспективой, то крайне важно демонстрировать последовательность и укреплять доверие с первого дня работы.

Малые и согласованные компании Италии

Я считаю, что небольшие итальянские компании обладают уникальной согласованностью. После разрухи Второй мировой войны в Италии начался экономический подъем, отчасти благодаря плану Маршалла. Молодежь из сельских районов в основном переехала в крупные северные промышленные города, в том числе Турин, Милан и Падую. Новоприбывшие сохранили привитую им в родных местах любовь к простым, но совершенным радостям: свежее оливковое масло, кожаные изделия ручной работы, мясо домашнего приготовления, простая, но хорошо сшитая одежда. Быстро обнаружилось, что появляются малые предприятия, продающие именно то, что им нужно. Появились и новые бренды, поставляющие эти товары. Сегодня такие компании, как E. Marinella (пошив галстуков), Renе Caovilla (производство обуви), Braulio или Cocco (аперитивы), строго следят за качеством своей продукции и поддерживают каналы поставок, необходимых для ее производства.

Эти компании предлагают превосходные товары, но вы почти наверняка о них не слышали. Они продают свою продукцию в собственных магазинах или ограничиваются распространением в ближайшем регионе, практически не уделяя внимания маркетингу и рекламе. Почему? Во-первых, это семейные компании. Они производят один и тот же продукт и рассказывают одну и ту же историю о нем на протяжении двух-трех-десяти поколений. Их бизнес прибылен, но не настолько, чтобы обеспечить инвестиции в дорогостоящие проекты, выход на новые рынки или разработку новых продуктов. Вместо этого они сосредоточены на последовательности и согласованности; они полагаются на то, что нынешние клиенты будут рекомендовать их продукцию своим детям и внукам.

Конечно, подобную компанию можно расширить. Однако опасность заключается в потере ощущения согласованности и целостного понимания: кто вы, чем вы занимаетесь и почему вы этим занимаетесь. Такие местные предприятия выживают потому, что итальянцы по-прежнему предпочитают качество. Они знают, что, делая одно дело очень, очень хорошо на протяжении нескольких поколений, они сохранят репутацию качества и создадут себе имя. Они не используют имеющиеся возможности для роста. Семьи остаются на месте, ведут свой небольшой бизнес, зато продолжают жить и работать в течение десятилетий и даже столетий. Напротив, американские предприятия часто терпят неудачу из-за фундаментального непонимания функции компании. Они считают, что быстрый рост важнее, чем неизменность этических принципов. Они не тратят время на установление доверительных отношений с клиентом, а если и тратят, то быстро жертвуют этим доверием, когда появляется возможность снизить качество услуг или поднять цены. Компании вроде Uber используют стратегии резкого повышения цен или перевода водителей в статус независимых подрядчиков, чтобы максимизировать прибыль за счет работников и клиентов. Вместо того чтобы создавать культуру доверия, они создают ситуацию, когда стороны чувствуют себя обиженными и не полагаются на надежность мобильного приложения.

Довольный клиент – это лояльный потребитель на долгое время. Он будет покупать существующие и новые продукты компании и распространять информацию о ней среди все большего числа потребителей. Аналогично: довольный сотрудник – это давно работающий у вас сотрудник, накапливающий бесценные знания о бизнесе и использующий свой опыт и умения для поддержания стабильности и здоровья компании.

Взгляд на согласованность с другой стороны

Рассказывая студентам о концепции согласованности, я часто привожу в пример еще одну свою большую любовь – музыку. Сначала представьте диссонирующее, неприятное музыкальное произведение. Его физически больно слушать. У него отсутствуют гармония, отточенность; ни одно из свойств музыки не работает в полную силу. Напротив, классическую музыку приятно слушать, и, помимо того, она возбуждает нейроны в коре головного мозга, приводя в действие ту его часть, которая отвечает за высшие функции – рассуждение и мышление. Густав Малер, один из первых классиков, кого можно отнести к современным, – мой любимый композитор. Особенно мне близка его Симфония № 9. Однако какое бы его произведение вы ни выбрали, оно укладывается в общую историю о том, кем был Малер, в каком мире жил, как воспринимал этот мир и реагировал на него.

Гораздо позднее, уже в наши дни, композитор Филип Гласс посвятил себя исследованию гармонической тональности и воздействию многократного повторения одних и тех же музыкальных структур. Несмотря на различия между Малером и Глассом (а они совершенно непохожи), оба композитора глубоко последовательны. Вы можете прослушать два произведения из любого их творческого периода и убедиться, что они взаимосвязаны. Моя цель в бизнесе аналогична: я хочу, чтобы клиент мог выбрать два любых продукта, созданных на любых наших производствах, и уловить между ними взаимосвязь. Если клиенты доверяют качеству нашего кофе, они будут так же доверять качеству нашего вина или шоколада. Почему? Потому что все наши бренды отражают одну и ту же философию «короткого рецепта» – минимум ингредиентов и максимум качества. Наши потребители верят, что мы обеспечим неизменные впечатления от каждого продукта.

Есть потребители, которых не привлекает наша продукция. Им не нравится наш шоколад: они предпочитают более сладкий вкус или новые ароматы и, скорее всего, не заинтересуются никаким из наших брендов. У них другая система приоритетов. И это нормально. Согласованность включает также однозначное понимание того, кто вы и что вы отстаиваете. Отсюда вытекает неизбежное следствие: то, что вы отстаиваете, понравится не всем.

Когда согласованность нарушается

14 августа 2018 года обрушился мост Моранди – подвесной мост, пролегавший высоко над жилым районом Генуи[6]6
  Guglielmo Mattioli. What Caused the Genoa Bridge Collapse – and the End of an Italian National Myth? Guardian, February 26, 2019; https://www.theguardian.com/cities/2019/feb/26/what-caused-the-genoa-morandi-bridge-collapse-and-the-end-of-an-italian-national-myth.


[Закрыть]. Сорок три человека погибли, а шестьсот внезапно остались без жилья. Это стало настоящим шоком, похожим по своему воздействию на теракты 11 сентября 2001 года в Америке. Мы с коллегами собрались у экрана телевизора в полном ужасе. Мост был построен в конце 1960-х годов из бетона, которым мы, итальянцы, гордимся еще со времен Римской империи. Видеть, как он обваливается, было неимоверно больно. Это походило на личное поражение каждого итальянца. Чрезвычайно шокировало и то, что мост находился в управлении дочерней организации одной из самых надежных итальянских компаний – Benetton[7]7
  David Segal and Gaia Pianigiani. Genoa Bridge Collapse Throws Harsh Light on Benettons’ Highway Billions. New York Times, March 5, 2019; https://www.nytimes.com/2019/03/05/world/europe/genoa-bridge-italy-autostrade-benetton.html.


[Закрыть]. Если ваша молодость пришлась на период между 1967-м и 2000-м и вы модно одевались, то, скорее всего, носили Benetton[8]8
  Mindi Chahal. How Benetton Is Changing Its Colours. Marketing Week, December 2, 2015; https://www.marketingweek.com/benetton-changes-its-colours/.


[Закрыть]. Их оригинальные свитера, яркие цвета и узоры создавали единый фирменный стиль. В 1980-х годах миланские подростки предпочитали стиль панинаро (его название, как и название соответствующей молодежной субкультуры, происходит от бутербродов панини, которыми они любили перекусывать). Одежда от Benetton, Fiorucci и других дизайнеров служила способом отринуть бурные и чрезмерно политизированные 1970-е. На рекламных щитах по всему миру появились выразительные фотографии Оливьеро Тоскани – активист, умирающий от СПИДа; только что рожденный, еще не обтертый младенец с пуповиной. На протяжении десятилетий Benetton доминировал в европейской моде: смелый стиль, дерзкий маркетинг, эффективная монобрендовая бизнес-модель.

Однако Benetton столкнулся с трудностями, вызванными расцветом «быстрой моды». Хотя в 1980-х годах компания стала пионером идеи молниеносных «капсульных коллекций», Zara или H&M выпускали коллекции еще быстрее. В Benetton делали ставку на качество продукции, но цены на нее отталкивали новых покупателей, желавших еженедельно обновлять гардероб. В 2013 году рухнуло производственное здание Rana Plaza в Дакке, где находилась швейная фабрика Benetton, погибло более тысячи человек. Компания расширялась и другими сомнительными и беспорядочными способами, включая земельную сделку в Аргентине, которую многие сочли неуважением к коренному населению.

К началу 2000-х годов то, как подавала себя компания Benetton, то, как выстраивала она отношения со своими клиентами, утратило связность. Фирменные свитера отошли на задний план. Что еще хуже, призывы к толерантности и непредубежденности (иначе говоря, то, на чем бренд строил свою идентичность) расходились с делом. При этом диверсификация компании не соответствовала сути ее бизнеса. Через свое строительное подразделение семья контролировала более трех тысяч километров платных дорог. Увы, объем выпуска свитеров резко упал, что, по признанию Лучано Бенеттона, напоминало для основного бренда «откачку воды из акведука»[9]9
  Benetton’s Italian Founder Returns to Save Company, Age 82. Local, November 30, 2017; https://www.thelocal.it/20171130/luciano-benetton-founder-return.


[Закрыть]. Если бы компания меньше беспокоилась об экспансии в несвязанные (хотя и прибыльные) сферы деятельности и сконцентрировалась на решении проблемы, которую поставила перед ней Zara, то, возможно, она по-прежнему одевала бы в свои цвета молодых и стремящихся к успеху людей во всем мире.

Согласованность требует жертв

Когда в 1977 году я начал работать в Illy, мы обнаружили проблему, похожую на ту, с которой столкнулся Benetton: компания потеряла связь с концепцией основателя. У Illy было множество блендов – смесей и линий кофе, вполне популярных и пользовавшихся успехом. Однако дед мечтал не об этом. Он хотел делать самый лучший кофе в мире, потому что верил, что люди всегда будут искать лучшее и пойдут на траты, чтобы получить его. Тем не менее к концу 1970-х только один сорт Speciality соответствовал этой стратегии и показывал путь к чистому совершенству. На Speciality (теперь известен просто как кофе Illy) приходилось менее половины продаж, но нам было ясно, что Illy необходимо сосредоточиться на одном превосходном продукте, а не на дюжине хороших. В отличие от малого бизнеса, у моей семьи были ресурсы и амбиции, чтобы вырасти в национальный, а затем и в международный бренд. Решив избавиться от всех блендов, кроме Speciality, я поставил себя на место потенциальных покупателей. Зачем им покупать кофе у компании, находящейся за сотни или тысячи километров? Ответ очевиден. Клиенты станут покупать наш кофе только в том случае, если им предложат качество, которое не обеспечивают местные обжарщики. Пара десятков блендов Illy походили на те, что могли предложить местные обжарщики, но Speciality был уникальным, не сравнимым ни с чем.

Мы считали, что сконцентрироваться на одном виде кофе очень важно, ведь выпуск разных смесей с разными вкусами для разных клиентов не позволяет сформировать бренд, отождествляемый с понятием качества[10]10
  Более подробно об этом можно прочесть в классической книге: Траут Д., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. Санкт-Петербург: Питер, 2021.


[Закрыть]. Политика давать «каждому свое» (например, отдельные бленды для каждого отеля, ресторана или кафе, с которыми мы сотрудничали) не помогала двигаться в заданном направлении – сильный бренд с репутацией безупречного качества. В первую очередь я предложил прекратить производство всех кофейных блендов, оставить только Speciality – стопроцентную арабику – и полностью отказаться от чая. Арабика стоила примерно в два раза дороже, чем смеси конкурирующих продавцов. Фактически, следуя нашей стратегии, мы собирались поставлять лучший в мире кофе, цена которого была выше, чем у большинства наших конкурентов.

Нельзя сказать, что эта идея получила общее одобрение. Как и во многих семейных предприятиях, мои ближайшие родственники зависели от регулярного дохода компании. Мое решение в одночасье сократить наши доходы вдвое казалось рискованным, и тем самым я брал на себя большую ответственность. Однако интуиция подсказывала, что Illy становится непоследовательной компанией, не являющейся чем-то особенным для наших клиентов, ее вполне мог вытеснить более самобытный бренд. Сократив ассортимент до одной, действительно необходимой позиции, мы яснее и отчетливее заявили о том, кто мы. Не менее важно и то, что наши сотрудники поняли, за что выступает Illy: простое и стабильное совершенство. Сегодня мы продаем в двадцать раз больше кофе, чем в 1970-е, и при этом у нас один продукт, а не двадцать. Вот интересный поворот: моей долгосрочной целью было диверсифицировать и расширить компанию (в итоге мы начали процесс диверсификации в начале 2000-х годов), но прежде всего пришлось отказаться от продуктов, которые не соответствовали нашим представлениям о том, какой должна быть компания Illy. Наш дед мечтал производить лучший кофе в мире. В самом начале, в 1933 году, он заодно выпускал шоколад с тем же уровнем качества и, кроме того, держал хозяйство, где выращивал фруктовые деревья для последующего производства джемов. Вторая мировая война заставила его отказаться от того и другого. После ее окончания он продолжал заниматься только кофе.

Такую идею можно включить в вашу концепцию. За что выступает ваша компания? Что вы обещаете своим клиентам? Для нас важнее всего предлагать самый лучший продукт в каждом сегменте. У вас, возможно, будет иная ценность – надежность, инновации, колорит или классика, то есть продукция, которая не выходит из моды. Следующее, что надо обдумать: «Все ли, что я выбираю, – как в частной жизни, так и в качестве человека, ответственного за решения в моем бизнесе, – согласовано между собой?» Если ответ «нет», то вам, возможно, придется поразмыслить, не избавиться ли от элементов бизнеса, которые отвлекают от основного, согласованного обещания. Как только вы рационализируете свою продукцию (или способ ведения бизнеса) до такой степени, что все будет согласовано и по вертикали и по горизонтали, бизнес начнет расширяться более логично и планомерно.

Согласованное ценообразование

Вот еще один способ использовать силу согласованности, чтобы вывести свой бренд вперед по сравнению с менее согласованными. Большинство компаний Incanto стараются применять единую методику ценообразования во всех каналах сбыта. Как правило, покупатель, придающий значение качеству, готов платить цену, которую считает адекватной для данного продукта (по крайней мере, охотнее, чем покупатель, руководствующийся в первую очередь ценой). Однако если придающий значение качеству покупатель пускается на поиски товара Incanto по чуть более низкой цене (в интернете или в другом магазине), то может отвлечься от первоначальной цели просто купить определенный товар.

Компании Incanto целенаправленно избегают этого, поддерживая стабильные цены по всем каналам. Они или отказываются от реализации через крупные и популярные сайты, или уклоняются от продаж через посредников. Главное – сторониться погони за прибылью, в которой участвуют столь многие бренды. Поэтому, если ваш продукт отличается превосходным качеством, избегайте ценовой конкуренции. Она неминуемо отвлекает внимание покупателей от вашего главного коммерческого предложения: качества продукта и обещания согласованности и последовательности. Если продукт продается в независимом магазине, то его подача покупателям полностью зависит от владельца магазина (одна из причин, по которой Illy не всегда поставляет брендинговые материалы, например вывески, компаниям, которые не соответствуют нашим стандартам и этике).

Наконец, гораздо легче убедить покупателя в высоком качестве продукта, если он стоит дорого. И напротив, сделать это труднее, когда цена слишком низкая. Такая стратегия не работает, если продукт является товаром массового спроса или ориентирован на предоставление услуг. Поэтому выбирайте стратегию, которая больше всего отвечает характеру вашего бизнеса.

В главе 5 «Семья» вы прочитаете о том, как морозы в Бразилии погубили кофейные плантации, поставляющие нам зерна. Нам пришлось платить гораздо больше за арабику, от поставок которой мы зависим. Фактически цены выросли более чем вдвое. Ресурсов для покрытия удорожания у нас не было, поэтому и мы были вынуждены повысить цены. Даже когда производство зеленого кофе снова выросло и его стоимость стабилизировалась, мы не вернули прежнюю цену, а удержали на новом уровне, чтобы избежать необходимости повышать ее в будущем. То есть не корректировали ее с учетом изменения затрат, а повысили единожды и затем долгое время сохраняли стабильной. Если ваш продукт отличается высоким качеством, лучше, чтобы цена оставалась постоянной и надежной, а не подвергалась непредсказуемым колебаниям.

Домори и согласованное ценообразование

Последовательное, согласованное ценообразование поможет и при выходе на более широкий рынок. Все наши продукты настолько высокого качества, что их цены соответствуют друг другу. Просто нет смысла добавлять к нашему ассортименту бренд с другой ценовой политикой. В конце 1990-х я рассматривал еще одно направление, которое хотел развивать мой дед: производство шоколада с «коротким рецептом», который отвечал бы духу Illy и дополнил бы нашу семью брендов. «Короткий рецепт» – идея, на которой основано все, что мы делаем. Рецепт должен быть коротким в буквальном смысле слова. В любом нашем продукте присутствует минимальное количество ингредиентов. Наши джемы – это фрукты и сахар. Наше вино не содержит никаких добавок. Наш чай – цельнолистовой, без риска засоренности. И теперь, когда мы искали компанию шоколатье, я был непреклонен: она должна отражать ценности Illy – «короткий рецепт», полный контроль над каналами поставок, максимально простые методы производства, приверженность принципам устойчивого развития и использование настолько хорошего сырья, что его можно обрабатывать при более низких температурах без ущерба для качества продукта.

Нам было важно, чтобы компания принадлежала семье, разделяющей наши взгляды на постепенный, ответственный рост и ставящей поддержание качества превыше всего (и управлялась ею). И мы нашли то, что искали. Это оказалась Domori, небольшая компания, созданная молодым экономистом Джанлукой Францони, который страстно желал возродить культуру какао-бобов Criollo в Венесуэле. Мы купили Domori, оставив Джанлуку на посту председателя компании. В соответствии с этикой Illy мы твердо намеревались сохранить уникальный способ обработки какао, который внедрил Францони. Мы также сохранили упрощенную систему каналов поставок и производства, укрепив совместное предприятие с производителями какао в Венесуэле и основав еще одно в Эквадоре, чтобы выращивать суперкачественные бобы Criollo исключительно для себя. Мы усовершенствовали свою технологическую линию с учетом высочайшего качества сырья, благодаря чему можем обжаривать какао-бобы при температуре, которая на 20 % ниже, чем у наших конкурентов. Аналогичным образом мы используем патентованную машину для конширования (по сути, это механическая и тепловая обработка) – меньшее время и более низкая температура.

Что интересно в производстве этих чрезвычайно редких и высококачественных бобов: обычно более распространенные и простые виды какао, такие как Forastero, обжаривают при высокой температуре, чтобы избавиться от свойственных им неприятного привкуса и летучей кислотности. Однако процесс рафинирования и конширования при высоких температурах также лишает сырье хороших вкусовых качеств. На последнем этапе очистки шоколад практически не имеет вкуса, и приходится вводить ароматизаторы и другие добавки. Вы можете подумать, что я описываю низкопроцентный шоколад, который можно купить ребенку. На самом деле даже известные бренды, продукция которых на полках американских супермаркетов продается как лучший европейский шоколад, прибегают к этим методам. Наша политика – покупать самое лучшее сырье и сохранять качество, а не уничтожать его с последующим восстановлением. С обычным сырьем можно было бы не так сильно заботиться о процессе переработки. Но поскольку мы начинаем с качества, каждый шаг каждого технологического процесса направлен на сохранение качества, вкуса и текстуры, а не на сокрытие недостатков или даже добавление новых.

В этом состоит существенный урок для любого предприятия, устремленного к уровню качества Incanto: важны все аспекты – сырье, каналы поставок и устойчивое развитие. Однако ваш технологический процесс, и особенно его последний этап, – это отрезок, где происходит скачок от среднего качества к выдающемуся, то есть к Incanto. Хотя все может произойти наоборот, и на последнем этапе при неправильном обращении превосходные качества сырья будут испорчены.

Наш процесс позволяет сохранить лучшие вкусовые оттенки шоколада. Большинство шоколатье не заинтересованы во внедрении щадящей обработки сырья, но для нас дело того стоит. Мы готовим варенье в вакуумной камере при более низкой температуре – 60 градусов по Цельсию, а не 99. Однако почти все производители варят варенье при обычном атмосферном давлении. Опять же, они считают, что это не имеет значения, потому что используют не самые лучшие фрукты. Вкусовые качества плодов и ягод недостаточно хороши, чтобы сохранять их так, как это делаем мы.

Чтобы достичь согласованности в бизнесе, прежде всего необходимо четко определить свою миссию (кем вы хотите быть на рынке) и стратегию (как вы хотите достичь своих целей). Для нас в продукции главное – сочетание лучшего сырья и лучших процессов переработки. Наше производство и наши продукты согласованы всесторонне.

Последняя задача – найти и устранить несогласованные элементы. Технологии Domori по существу несовместимы с технологиями крупных производителей шоколада. Наши технологии не могут устранить посторонние привкусы какао Forastero. Точно так же и наши конкуренты, взяв Criollo, испортили бы какао-бобы своей обработкой, не предназначенной для сохранения лучших вкусовых качеств. Помните, что я говорил о вертикальной согласованности? Наши краткосрочные цели в отношении Domori соответствуют долгосрочным: создать семейство продуктов, отвечающее согласованному духу, несущее в мир убедительную историю о компании Illy. Важно помнить, что более крупные бренды также являются согласованным бизнесом. Конечно, у них другие цели, чем у Illy, но это совершенно не означает, что их подход и действия неправильны. Просто они работают, реализуя другую концепцию согласованной компании.

Невозможно смешивать философию такого предприятия Incanto, как Domori, и предприятий массового рынка. Точно так же было бы бессмысленно управлять одной из наших дочерних компаний, опираясь на этику, в корне не соответствующую этике Illy. Если бы мы были готовы пойти на компромисс или внести радикальные изменения в свои методы производства, то, наверное, смогли бы быстрее развивать Domori. Но мы сделали нечто противоположное – создали собственную технологию переработки какао-бобов. В 2011 году Domori решила заняться изготовлением профессионального шоколада для кондитеров и производителей мороженого. Мы спроектировали и построили принципиально новую производственную линию для выпуска профессионального шоколада «в стиле Домори» (высокая концентрация вкусов) и с соблюдением технических требований (например, консистенция, необходимая при добавлении шоколада в выпечку). Запустив новую линию, мы обнаружили, что качество шоколада превосходное, но консистенция слишком густая. После нескольких недель работы с поставщиком оборудования мы так и не нашли другого решения, кроме необходимости добавлять для разжижения новый ингредиент. Но это противоречило политике «коротких рецептов» Domori. Выход обнаружился, когда мы привлекли студента-инженера, чья дипломная работа была посвящена этой теме. Вместо одного десятицилиндрового рафинера он предложил использовать два рафинера с двумя цилиндрами, и свойства консистенции сравнялись с лучшими из конкурирующих, сохранив более высокую концентрацию ароматов. Согласованность не всегда самый легкий путь (даже если он буквально самый прямой и ведущий к одной цели). Для Illy согласованность очень важна, потому что устанавливает нерушимое правило, которым мы руководствуемся во всех наших действиях. Все, что мы делаем, направлено на достижение максимально возможного качества на основе «коротких рецептов». Это стоит на первом месте. Я призываю вас: установите для себя нерушимое правило согласованности. На какой вопрос требуется ответить прежде всего, когда вы рассматриваете любое изменение в вашей компании? И каким должен быть ответ? Определив вопрос и ответ, донесите их до каждого сотрудника, начиная с персонала по уборке и заканчивая управленческой верхушкой.