Текст книги "Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban"

Начало реализации проекта

Время до рынка (time-to-market) имеет решающее значение, но сама разработка продукта занимает только часть времени от момента высказывания идеи до ее успешной реализации. Часто бывает, что само начало разработки сопряжено с определенными усилиями, и этот период простоя сам по себе проблема и является частью процесса под названием технико-экономическое обоснование (feasibility study).

Если говорить откровенно, то основная причина, почему оценки потенциала разработки считаются необходимыми, – это высокая стоимость проектов. Они пытаются спрогнозировать жизнеспособность и примерный доход от идеи в случае серьезных инвестиций, чтобы трата средств была оправданной. Однако на практике технико-экономическое обоснование уже потеряло свое первоначальное значение инструмента для независимого оценивания, потому что решение по обоснованию зачастую политизировано и заранее предопределено.

Agile частично решает эту проблему, так как первоначальные затраты на разработку невысоки, а демонстрация работающего продукта возможна в ранние сроки. Вместо того чтобы терять время и деньги, размышляя над оценкой и принятием проекта, намного логичнее вложить эти средства в разработку базовой версии. Такое испытание идей обойдется намного дешевле, и итоги будут более убедительными, чем в теории, потому что они будут основаны на реальных результатах.

Лучше попробовать и потерпеть неудачу, чем не пробовать вообще, – тот урок, который мы выучили. Бесконечные обсуждения, ревью и презентации только затягивают ход работы. Ничегонеделание обойдется вам дороже, чем попытка – ведь нет ничего более разочаровывающего, чем хорошая идея, отвергнутая без должного обоснования. И неудача, и доказательство того, что идея рабочая, – оба варианта не обойдутся дорого, и они точно лучшая альтернатива бесполезным мечтаниям.

Уже с самого начала разработки Agile подходит к процессу работы над проектом совершенно по-другому. Каждая новая идея получает свой шанс, а плохие идеи отсеиваются очень рано, и все решения основываются на фактах, а не на догадках.

Блистательный пример

В начале нового тысячелетия в некоей большой правительственной организации была создана команда, специализирующаяся на проведении технико-экономических обоснований для новых IT-проектов. Предполагалось, что новые идеи вернут весь объем затраченных на них инвестиций. Поскольку бюджет был ограничен, шансы имели только те проекты, которые могли потенциально принести большую прибыль. Бизнес-группа была слишком занята, чтобы постоянно заниматься таким оцениванием, и IT-специалисты разработали рекомендации, основанные на их собственном понимании делового мышления. Это было неплохой идеей и делало IT-команду несомненно полезной, но в конечном результате проекты отклонялись по некорректным причинам. Иногда это работало нормально, а иногда – не совсем и напоминало скорее попытки попасть пальцем в небо.

Печально, когда проекты осуществляются плохо. Еще хуже, когда проект не принимают по ложным соображениям.

Приветствуя перемены

Изменения неизбежны и зачастую случаются неожиданно. Перемены необязательно происходят внутри организации или под чьим-то влиянием извне: технологические достижения и постоянно меняющиеся подходы сами по себе гарантируют, что даже малейшая неспособность реагировать на перемены может означать потерю конкурентного преимущества на рынке. Традиционным схемам управления проектами в процессе разработки изменения создают лишние препятствия. В конечном счете плыть против течения оказывается непродуктивно. Agile, напротив, поощряет гибкость и облегчает принятие изменений.

Изменения – это основа Agile. Чтобы стать и оставаться гибким, придется измениться. Разработка продукта упростится, если большую проблему разбить на несколько маленьких, которые проще понять, обсудить и решать. Предполагается, что проект будет продвигаться вперед маленькими шажками – потому что сотне маленьких лодочек маневрировать легче, чем нефтяному танкеру. И по-настоящему гибок тот, кто понял эту простую истину.

Некоторые трактуют эту способность изменяться так, что Agile-проекты сталкиваются с тем, что изменения приходится вносить в последнюю минуту. Но, безусловно, такая проблема может случиться в любом проекте, даже в Agile-проекте, если гибкая методология в нем применена плохо. Но уже давно в бережливом управлении, Lean, принята концепция принятия решения точно в срок (just in time). Без сомнений, принятое решение будет лучше, если основано на фактах, а не на догадках, а чтобы уточнить детали, может понадобиться время. Agile приветствует решения, принятые поздно, но это должна быть такая задача, неразрешение которой вовремя может создать еще больше проблем. Более традиционные методы управления с этим не справляются.

Вот что происходит, когда мы сопротивляемся изменениям.

Жизнь становится легче

Это отличные новости для генерального директора, совета директоров и старших менеджеров. Это не означает, что они могут откинуться на спинку кресла и расслабиться, но Agile позволяет им больше сосредоточиться на стратегии, а не постоянно беспокоиться о том, окончатся ли проекты выпуском продукта. Высокая прозрачность Agile-проектов и ранний и поэтапный выпуск продукта – это находка для руководства.

Тем не менее основные трудности при переходе на гибкие подходы ждут саму команду проекта. Своему всплеску популярности Agile обязан тому, что люди начинают получать больше удовлетворения от результатов своей работы, а значит, это уже само по себе идет на пользу карьере – в этом смысле нет ничего плохого в стремлении к соблюдению собственных интересов. Agile также предлагает лучшую операционную среду.

Ясные роли и обязанности. Гибкие подходы – не для уклоняющихся от работы и передающих дела кому-то другому; они для правильных людей, которые принимают решения. Бизнесу дают слово тогда, когда это нужно, а во всех остальных случаях решение остается за членами команды.

Расширение возможностей. Больше никаких перекладываний решения на вышестоящее руководство, тем более что оно зачастую не понимает, о чем речь. Возможность принимать важные решения является эффективной и раскрепощающей для любого ответственного человека.

Сила в единстве. В гибкой команде присутствует атмосфера общности – одиночный героизм ценится меньше. Конечно, у любого найдется возможность поблистать – но только если это пойдет на благо коллектива. Без взаимопомощи – никуда.

Позитивная атмосфера и энергичность. Операционная среда является оптимистичной, поддерживающей, конструктивной и расслабленной. Это вызывает убежденность команды в их коллективной способности получить результат проекта. И это большой бонус.

Лучшие результаты. Никто не любит терпеть неудачи – и, само собой, быть частью успешной команды уже замечательно. Привыкайте побеждать — успех порождает успех.

Блистательный эффект

Наиболее важной повторяющейся деятельностью в Agile является устранение любых препятствий, которые мешают команде работать. Эти факторы могут варьироваться от незначительных раздражителей до сложных организационных проблем, которые существенно снижают производительность.

Возможность сосредоточиться исключительно на выполнении работы и не отвлекаться ни на что другое – это как глоток свежего воздуха.

Испытание для руководителя проекта

Переход к Agile должен быть естественным – не революцией, а возвращением домой. Неудобным это будет для тех, кто привык к стилю управления, связанному с выдачей указаний и контролем, – в Agile-команде в нем попросту нет надобности. Одна из наиболее частых ошибок тех, кто начинает работать с Agile, – поставить во главу первого проекта одного из прежних руководителей проекта.

Конечно, многие руководители проекта легко справляются с переходом – в основном потому, что, по сути, они уже сторонники Agile. Идея того, что управленец должен сосредоточиться на том, чтобы команда показала себя с лучшей стороны, а не «выкрикивать приказы», далеко не нова. Очень многие руководители не считают себя лучше других и рассматривают свою роль скорее как вспомогательную и фасилитирующую; таким в команде будут только рады. Руководствуйтесь здравым смыслом — одной из основополагающих черт Agile.

Но момент перехода к гибкости – как раз то время, когда одна ложка дегтя может испортить всю бочку меда. Нет ничего хуже, чем кто-то, привносящий старые привычки в новое и свежее Agile-окружение. Руководители проектов никогда не признаются, что одержимы контролем или что признают только свое и ничье больше мнение, но такое встречается повсеместно. Модель поведения очень сложно изменить – а это именно то, чего в данном случае требует Agile. Будьте осторожны, запуская лису сторожить курятник.

Не переходите на Agile, если:

• Вы получаете удовольствие, говоря людям, что им нужно делать.

• Вы привыкли присваивать заслуги команды себе.

• Вы первым делом начинаете искать козла отпущения, если что-то идет не так.

• Коллеги, которые рады своей работе, вызывают у вас подозрение.

• Вы полагаете, что гибкость – для слабаков.

Не панацея

Помните, что, несмотря на все положительные аспекты, Agile не может быть решением всех проблем и много чего может пойти не так. С этой точки зрения Agile не так уж и отличается от других подходов. Злоупотребить можно любой возможностью, особенно если непреднамеренно неверно истолковать Agile. В восторженных приверженцах, не имеющих достаточного опыта в применении чего-либо, нет ничего необычного. Гарантировать, что люди будут действовать в духе Agile, но оставить им свободу действий – нелегкая задача.

Не всякий имеет нужный образ мышления, чтобы использовать Agile. Большинство адаптируется быстро, но есть те, кто так и не сможет влиться в эту методологию. Некоторых скептиков можно убедить, продемонстрировав им Agile в действии, – так что первоначальные суждения коллег еще можно будет изменить; главное, не затягивать с этим, потому что критические высказывания могут деморализовать команду. Да, что-то может пойти не так, но совсем необязательно, что это недостаток гибких подходов или вовлеченных в Agile-проект людей.

Блистательная мысль

Один из побочных эффектов перехода на Agile – это то, что обнажаются уже существующие проблемы и правда выходит наружу. Часто становится понятно, кто не прилагает достаточно усилий в ходе работы, кто придирчив, потерял связь с настоящим ну или просто сплетник.

Agile не создает новые проблемы, а лишь делает их явными. Будьте аккуратны, если некомпетентным в результате окажется старшее руководство команды.

Другая черта, в которой Agile ничуть не отличается от другого управления, – то, что не все проекты подходят для гибкости. Большинство, но не все – в конце концов, идеальной методологии управления попросту не существует. Не будем перечислять причины, по которым проект может не подойти для Agile, а просто взглянем на характеристики проектов, соответствующих Agile лучше всего:

• крайне сжатые сроки;

• высокая сложность;

• явная неопределенность;

• множество неизвестных;

• скорее уникальный, чем повторяющийся;

• новые запросы по новым функциям.

На макроуровне организации будет тяжело принять Agile; если негибкое мышление усугубляется еще и культурными особенностями – это может стать окончательным приговором. К счастью, такое случается довольно редко; на практике куда чаще руководителям не нравится то, что предлагают гибкие подходы. Не каждый посчитает их удобными; так что, если «Самый Главный Начальник» против, переход к Agile будет сопровождаться напряженной борьбой.

Классические примеры, где не подойдет Agile:

• Неподходящая организация: не ожидайте, что военно-морской флот перейдет на Agile.

• Неверный проект: строительство авианосца точно не подходит.

• Неправильный подбор работников: диктаторы и одиночки не смогут адаптироваться.

Завершающие слова

Сможете привести пример бизнеса, компании или услуги, которых больше не существует или не имеющих той доли рынка, которая была у них раньше? Недавний экономический спад дал нам много таких примеров: HMV, Blockbuster, Woolworths, Myspace, Nokia, Blackberry и прочие. Почему казавшийся непотопляемым бизнес внезапно теряет свои позиции? Что происходит с мировым брендом, если его продают по скидочной цене?

Есть и те, кто не мгновенно, но медленно приходит к спаду. Tesco – не единственное дитя фондовой биржи, выписывающее штрафы, чтобы избежать потери успеха. Потерянные возможности ничуть не лучше откровенных неудач, и в обоих случаях причины нередко одни и те же. Возможно, финансовый кризис плохо сказался на продажах или же продукты просто потеряли популярность. Или, возможно, кто-то нашел способ производить продукты быстрее, дешевле и лучше. Во всех этих случаях причина неудачи одна: нежелание или неспособность меняться.

Agile помогает двигаться к цели быстро и с наименьшими затратами. Это не волшебная палочка, но если вы стоите на распутье, как Tesco, то вам пригодится любая помощь. В сути своей, гибкие подходы – это общий термин для набора инструментов и техник, которые позволяют вам добиться гибкости: способности реагировать на изменения и адаптироваться. Однако не забывайте, что, несмотря на все эти отличия, Agile не совершенен. Всегда будут ситуации, в которых что-то пойдет не так, как должно. Жизнь – это череда поражений и побед. Лучше выиграть войну, чем пытаться выиграть каждую битву.

Блистательный итог

• Изменения – часть жизни; не будьте динозавром.

• Всесторонние и сложные процессы подходят, только если пункт назначения вам известен.

• Нет такого средства, которое помогает от всего. Agile подходит не всем… и особенно не всем руководителям проектов.

• Гибкость – это способность реагировать на изменения и адаптироваться.

• Может, Agile и не нов, но он очень отличается!

Глава 3. Начало: готовимся быть гибкими

Введение

Большинство привычных методов управления проектами основаны на скрупулезном расставлении всех точек над i еще до начала разработки. Требования к проекту должны быть разработаны, прописаны и проанализированы со всех возможных точек зрения еще до начала непосредственной работы над проектом. Противники этого подхода считают, что основным залогом успеха является гибкость, которая заключается в том, чтобы планировать на ходу, начав с приблизительной идеи, а затем внося изменения в процессе разработки. Тем не менее обе точки зрения весьма далеки от истины. Да, основная цель проекта заключается в том, чтобы получить обратную связь уже после первого релиза. Вполне естественно, что последующие изменения должны вноситься исходя из полученных отзывов. И, разумеется, в процессе разработки необходима определенная гибкость для внесения корректировок или даже полной смены направления разработки, если это необходимо. Тем не менее эти задачи должны быть реализованы упорядоченным образом, в соответствии с общим видением цели проекта и на основе успешных бизнес-решений. На первый взгляд гибкость и хаотичность могут казаться двумя сторонами одной медали, однако на самом деле гибкость позволяет реализовать более продуманный подход к управлению проектом, чем традиционные методы. Гибкие подходы требуют меньше усилий на подготовку, что, в свою очередь, ведет к более разумному распределению ресурсов. Вместо того чтобы планировать все заранее, Agile создает возможность получения результата уже на ранних этапах и позволяет добиваться стабильного прогресса на протяжении всего проекта. Гибкие подходы определяют конкретную цель с самого начала и предоставляют инфраструктуру для ее реализации, при этом не тратя времени на то, чтобы углубляться в детали до начала работы.

Определение видения

Недальновидные люди обречены на гибель. Моисей сказал это четыре тысячи лет назад, но большинство руководителей проектов до сих пор не понимают, что он имел в виду. Если мы не знаем, куда идем, то мы вряд ли доберемся куда-либо – и это особенно верно, когда речь идет о проектах. Люди часто имеют различные представления о том, чего и как они хотят добиться, и в итоге получают различные результаты. Четкое определение видения необходимо для успешного проекта. К сожалению, большинство проектов дают определение видению с помощью расплывчатых заявлений миссии, которые при более пристальном рассмотрении нередко оказываются бессмысленными:

• Мы предлагаем исключительное качество.

• Интересы наших покупателей для нас на первом месте.

• Мы будем лучшими в нашей сфере, и нас все будут любить.

Утверждения хорошие, но абсолютно бесполезные: с ними сложно поспорить, но использовать их для реализации практических бизнес-задач не представляется возможным.

Удача – это пересечение пространства возможностей и готовности ими воспользоваться.

Дензел Вашингтон

Видение должно быть инструментом для вас. Вы можете его использовать для любых коммуникационных целей. Также видение полезно, когда вам нужно решить, что именно вы собираетесь делать, а чего не собираетесь. Наконец, оно важно в тех случаях, когда вам необходимо определить приоритетность задач. Видение проекта – это не столько общая формулировка целей, сколько практический инструмент для того, чтобы помочь вам сконцентрироваться на их реализации. Вы всегда должны быть готовы изменить или обновить видение, когда оно перестанет быть актуальным (а это рано или поздно обязательно произойдет).

В качестве примера использования видения давайте представим, что мы – компания, которая собирается продавать овощи в рестораны. Видение поможет нам понять, что конкретно это значит.

В конце сентября компания Project VegBox разработает новое приложение для iOS, с помощью которого покупатели смогут заказать доставку овощей в их рестораны, выбрав из десяти возможных наборов. В результате этого наш бизнес создаст новую линию продукции, расширив отдел, занимающийся овощами, а наши клиенты получат возможность быстро и удобно закупать овощи по оптовым ценам.

Видение объясняет, что именно мы собираемся сделать. Оно должно учитывать особенности целевой группы, платформы и продукта, как, впрочем, и сроки. Однако самое главное, чтобы видение могло объяснить значимость проекта для компании и потребителя.

Определение видения проекта

• Как называется проект или продукт, который вы производите?

• Для кого он предназначен?

• Когда он должен быть закончен?

• Что он делает?

• Чего он не делает?

• Какая выгода для вашего бизнеса от использования этого продукта?

• Какую выгоду получит клиент от использования этого продукта?

Описание видения должно быть составлено так, чтобы даже ваши мама и папа могли понять, что вы собираетесь сделать.

Блистательный пример

Семейный уик-энд не требует тщательного планирования. Более чем достаточно сойтись в основном: место назначения, что с собой брать и как добраться. Нет необходимости расписывать все по минутам и прорабатывать все возможные сценарии. Самое главное – это определиться, пойдете ли вы в тематический парк, будете отдыхать на пляже или посвятите день шопингу. Если конечная цель определена, все остальное – уже вопрос выбора методов, как до нее добраться.

Руководствуясь идеей бизнес-ценности

Слишком многие проекты начинаются с не до конца оформившейся идеи. Кому-то на руководящей должности или с деньгами, которые можно потратить, внезапно приходит в голову идея – и вот уже этот локомотив, который невозможно остановить, мчится неведомо куда. Конечно, далеко не всегда проекты начинаются с чьей-то прихоти, но не исключайте и того, что не всегда есть хорошие основания для старта проекта, несмотря на убедительные рассказы главного менеджера или полных энтузиазма умников компании. Всегда проявляйте должную осмотрительность – существует вероятность того, что было принято неразумное инвестиционное решение.

Гибкие подходы полностью сосредоточены на наибольшей бизнес-ценности. С начала и на протяжении любого проекта бизнес-команда должна точно знать, на что она собирается тратить свои деньги.

Блистательное определение

Люди упоминают получение отдачи от проекта так часто, что это уже стало бессмысленным. Что значит эта «отдача»? Рассуждайте в понятиях выгоды. Какую выгоду проект принесет заказчику или бизнесу? Успешный проект выгоден для всех.

Agile не определяет четко, что такое бизнес-ценность или «красота в глазах зрителя». Гибкие подходы служат основой того, чтобы деньги, заработанные с определенным трудом, были инвестированы с пользой. Agile облегчает и обеспечивает принятие разумных решений, но ничего более. Можно привести лошадь на водопой, но нельзя заставить ее пить.

Каждый выпуск продукта, каждая особенность, каждый нюанс – все это должно быть обговорено. Прошли те времена, когда от человека к человеку передавался лист с требованиями на техническом жаргоне или иностранном языке, который бизнесмены не до конца понимают. И совсем в прошлом времена, когда заказчик слепо доверялся людям, которых едва знает. В Agile бизнесмен описывает, что ему нужно, и затем работает с командой проекта, чтобы убедиться в том, что видение реализовано именно так, как задумано.

Кроме того, определив в точности, что необходимо, заказчик определяет это как необходимый минимум – и с этого начинает добавлять другие кирпичики. Первый выпуск продукта может не иметь всех «свистулек», но он должен быть работающим, реализовывать товар или услугу и быть выпущен как можно быстрее. Инвестируем в X, затем в Y – получаем последовательный выпуск продукта; это правило должно соблюдаться в течение всех этапов разработки и быть совершенно прозрачным.

Блистательная мысль

Если вы не знаете, что хотите построить (видение), какую выгоду получите (реализация товара или услуги) и для кого ваш проект (конечный потребитель), то, будь у вас даже лучшие эксперты в мире, вы все равно не получите никакого стоящего результата.