Текст книги "Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги"

Как Роберт Таунсенд отговорил меня получать МВА

Боб Дэвидс, соучредитель и бывший генеральный директор Radica Games, владелец Sea Smoke Cellars

Я честно говорю людям, что старался построить культуру в нашей компании на принципах, описанных в книге «Сломай систему», и идеях Роберта Таунсенда. Еще до того, как мы создали Radica, Таунсенд убедил меня, что людьми нельзя «управлять». Меня по-прежнему коробит, когда я слышу, как кто-то говорит, будто он или она «управляет» другими. Хотя Боб был одним из немногих руководителей, которые вдохновляют окружающих, он считал, что лидер не может никого стимулировать – он может лишь создать условия, в которых люди будут сами стремиться к поставленной цели. В своей собственной, полной ошибок ежедневной работе в Radica я старался воплощать на практике идеи Боба. Успех компании – это в одинаковой степени и его, и моя заслуга, а также заслуга почти восьми тысяч сотрудников, которые сделали компанию такой, какая она есть сейчас.

Я познакомился с Таунсендом в 1981 г., когда он стал членом правления International Game Technology (IGT), в которой я был директором по конструированию и промышленному дизайну. Боб постучал в мой кабинет и спросил, могу ли я уделить ему пятнадцать минут. Он ушел через пять часов. Все это время Боб расспрашивал меня о моих планах и увлечениях, мы обсуждали мою карьеру. Когда я сказал, что хочу получить степень магистра делового администрирования, он долго меня отговаривал и сказал, что мне нужна не MBA, а образование в области лидерства. Он пояснил: в мире предостаточно менеджеров, но слишком мало настоящих лидеров. Я никогда до этого не слышал о книге «Сломай систему», но разговор с Бобом сильно меня потряс. По дороге домой я заглянул в книжный магазин и прочитал книгу Таунсенда

в ту же ночь. Со временем я воспользовался советом Боба и прошел курсы по лидерству в Калифорнийском технологическом институте.

Как все великие люди и руководители, Боб Таунсенд формулировал идеи, которые большинство из нас интуитивно понимали, но не могли выразить словами. До этого у меня уже был опыт руководящей работы в магазине товаров для серфинга, но не было никаких ориентиров, кроме традиционной модели. Я не хотел командовать людьми, и Таунсенд, в конце концов, научил меня тому, что я называю эгалитарным лидерством. В сущности, я понял, что должен подчинить себя тем, кого веду за собой. Роль лидера подразумевает, что нужно дойти до самого нижнего уровня и выяснить, какие инструменты необходимы вашим людям – будь то лопата или компьютер, – чтобы выполнить свою работу. Когда мы открывали магазин в Китае, мои сотрудники были потрясены тем, что я вместе с ними спустился в котлован и помог им строить канализацию. Самая важная валюта руководителя – время. Если вы уделите своим работникам время и создадите атмосферу честности и справедливости, то заслужите их уважение и ваша организация добьется результатов, которых никто не ожидал. Поощрение играет важную роль, но любая попытка внешней мотивации имеет отрицательные последствия. Если вы не зажимаете людей, они сами будут стремиться к поставленной цели: это их работа.

Идеи Боба были настолько важны для меня, что, когда Radica стала публичной компанией, я твердо решил: Таунсенд должен быть в ней членом правления. После встречи в 1981 г. мы никогда не пересекались, и неудивительно, что Боб совершенно забыл обо мне и нашем разговоре. Когда я обратился к нему со своим предложением через общего знакомого, он вежливо отказал. Я попросил своего друга помочь мне и передать Таунсенду, что я «не принимаю его отказ». Ничего не вышло. Я до сих пор не знаю, как сумел убедить своего друга попробовать в третий раз и сказать Таунсенду, что он не может отклонить мое предложение, пока не узнает историю Radica. Я просил уделить мне всего час, и Боб согласился встретиться в Biltmore Hotel со мной и своим другом Джимом О’Тулом. Несколько часов спустя и Джим, и Боб были в правлении. Однажды я случайно услышал, как Таунсенд сказал новому члену правления, что ему нравится работать в нашей «маленькой компании» больше, чем в любой другой; этот момент – один из тех, которыми я горжусь сильнее всего.

Боб оказался бесценным членом правления. Хотя он не был его председателем, он был его душой и задавал тон всей работе. Он запретил упоминать курс акций. Он делал все спокойно и уверенно и помогал улаживать сложные ситуации в правлении и личные вопросы, как если бы это были мелкие неурядицы. Раз в месяц он просил меня описать все проблемы компании на одном листе бумаги. Если записка была длиннее одной страницы, он говорил, что я не понял суть проблемы. Раз в год он просил составить на одной странице план на случай, если я разобьюсь на самолете: так мы начали планировать преемственность в компании. Когда Боб стал членом правления, я последовал его примеру из книги и написал заявление об уходе, которое вручал ему каждый год. Ирония заключалась в том, что, когда я действительно хотел уйти из Radica, он не принял мое заявление. В конце концов я напомнил ему о его же словах, что ни один генеральный директор не должен занимать свой пост дольше пяти лет – я продержался семь.

Изучая книгу и следуя ей на практике так много времени, я обнаружил две важные вещи. Во-первых, и самое главное, я понял, что идеи Таунсенда успешно пересекают границы и действуют даже в тех культурах, которые многие называют патриархальными и иерархичными. Девяносто четыре процента сотрудников Radica были в Китае, я провел в этой стране шесть лет, отвечая за рост компании. Люди, считавшие себя знатоками китайской культуры, говорили мне, что я не должен снижать свой статус, занимаясь черной работой или проводя так много времени на производстве. Когда я переехал в Китай, я нашел старый, обшарпанный стол и поставил его в центре офиса, где работали еще 70 человек – у меня не было отдельного кабинета. Я летал эконом-классом и не имел дорогой служебной машины. Наши сотрудники могли слышать, видеть и осязать все, что я делал. Они слышали, как я заключаю сделки и веду переговоры по телефону. Результаты и рост, которых мы добились, говорят сами за себя: за три года мы стали третьими в мире по прибыльности среди компаний по производству игрушек. Поскольку наши работники видели, что я старался быть справедливым и поддерживать их, я заслужил их уважение и преданность.

Пришло время, когда мне понадобилось это уважение. Когда я столкнулся с кризисом наличности, даже наше правление хотело, чтобы я отправился к работникам предприятия и нашел какое-то решение. Но Боб поддерживал меня и понимал, что проблему буду решать не я, а наши люди. Я рассказал нашей команде о ситуации, с которой мы столкнулись, и объяснил цифры. Я спросил, что нам нужно делать, и они предложили урезать наши расходы на 60 %. Это был не мой план, а их. Они не знали, что финансовый директор компании и правление предлагали сократить расходы на 63 %. Если бы я пошел к ним и заставил их сократить расходы, то возник бы конфликт. Но я честно рассказал о наших проблемах, и они сами захотели помочь. Я не мог сделать это за них.

Должен добавить: мы пережили ту бурю, и компания снова стала прибыльной. Мы не выворачивались наизнанку в поиске новых идей. Нам пришлось пересмотреть свой способ решения этой проблемы, и наши люди придумали несколько инновационных продуктов, которые заняли ведущие позиции на рынке. Когда уже после моего ухода, в 2006 г. Radica объединилась с Mattel, ее стоимость составляла $224 млн.

Вторая важная мысль, которую я вынес из книги «Сломай систему», обращаясь к ней в течение многих лет для решения практических вопросов, – идеи Таунсенда практически неприменимы в большой компании. Это может звучать жестко и в какой-то степени противоречит духу всей книги, но мне кажется, что так оно и есть. Идеи Боба могут работать, если они с самого начала являются частью корпоративной культуры. Если ждать слишком долго, то институционализация, инерция и борьба за власть одолеют инновационные принципы лидерства. Боб фактически признал это, когда я попросил его привести примеры крупных компаний, которые смогли переключиться с теории Х на теорию Y. Он быстро вспомнил полдесятка компаний, включая IBM, которым это не удалось, и в качестве успешного примера привел Chaparral Steel из Техаса, которая была примерно такого же размера, как Radica. Я считаю, что наилучший пример эгалитарного лидерства в компании – это Southwest Airlines, когда ею руководил Келлехер. Крупные авиакомпании пытались в той или иной мере копировать культуру Southwest Airlines, но они так и не поняли секрета ее успеха. Генеральный директор American Airlines никогда не стоял у билетной кассы и не проверял багаж. Келлехер не боялся руководить снизу вверх и создавал эту культуру с самого начала.

Больше всего я хочу от читающих эту книгу понимания, что, встретившись с Робертом Таунсендом, я прикоснулся к чему-то великому. Его идеи, повлиявшие на меня и культуру Radica – а теперь и Sea Smoke Cellars, – стали источником всех моих успехов.