Текст книги "Заметки корпората"

8. Для чего стоит визуализировать Иерархии

Возвращаемся к кадрам и управлению. К нашей теме про иерархии.

Управленческая иерархия, если мы хотим её представить себе графически – это технологическая схема устройства Мегамашины.

Как отображать управленческую иерархию?

Такая иерархия может быть представлена в виде квадратиков и стрелочек – Кто, на каком этаже/уровне и за что отвечает, кто и кому поставляет информацию, какие действия идут в ответ на поставляемую информацию.

Такую иерархию в виде схемы взаимодействия можно нарисовать плоской, без этажей – достаточно просто квадратиков и стрелочек в произвольном порядке.

Тогда вы поймёте, как устроен информационный поток.

Но не поймёте, как всё в реальности управляется.

Для понимания реальности имеет смысл рисовать управленческие этажи компании в виде разноуровневой пирамиды. Внизу – обычные работники, в середине менеджмент, наверху управление.

Если вы анализируете свою компанию – разделите такую пирамиду на реальное количество управленческих уровней, существующих в компании. И если вы расположили правильно каждый элемент, каждого сотрудника в соответствие с его должностью, если каждого руководителя и подчинённого в такой нарисованной пирамиде управления вы соедините линией коммуникационных связей – у вас будет понимание, как выглядит вся конструкция. (В следующих главах вы увидите мои рисунки – как я в беседах с боссами анализировал их управленческие иерархии)

И такие картинки уже дают понимание – как всё управляется и насколько иерархия управления эффективна.

Для этого нужно обратить внимание на 3 самых болезненных аспекта, которые точно укажут, что наша пирамида управления может быть недостаточно эффективна:

– Есть ли в ней начальники, у которых по одному подчинённому? Есть? Тогда – что они делают? Зачем им быть начальниками, они же скорее всего делают ту же работу, что и их единственный подчинённый.

– Есть ли в ней начальники, которые высоко в иерархии, а управляют напрямую подчинёнными нижних уровней. В чём смысл им быть начальниками высокого уровня, если уровень их управления соответствует более низкому уровню менеджмента.

– Есть ли в ней подразделения, где один начальник управляет очень большой командой сотрудников? Почему там не появляется дополнительный средний менеджмент? Один ведь долго тянуть на себе всё не сможет…

Прорисовав так управленческую пирамиду, сравните её с реальными коммуникациями. Проще – кто кого слушает, кто кому напрямую даёт поручения.

Эти линии коммуникаций на рисунке можно выделить другим цветом.

Если вы сделаете это впервые, то практически в 100% случаев увидите массу отличий формальной пирамиды управления, которая соответствует штатному расписанию и реальной коммуникационной пирамида управления – кто, как и с кем общается.

Именно реальная коммуникационная пирамида наиболее чётко описывает управление в компании.

В идеальном случае формальная и коммуникационная пирамиды должны совпадать. Если нет – то это руководство к действию для Генерального Директора и HR Руководителя – где и что нужно поправить.

Давайте опишу один наглядный случай из практики, в котором есть много полезного для понимания важности вопросов иерархического устройства компании.

В этом случае речь пойдёт о небольшой компании – всего 25 человек, но принцип анализа универсален что для небольших, что для крупных компаний.

Мы познакомились в самолёте. Руководителя компании звали Андрей.

У Андрея было несколько бизнесов – в России он с партнёрами владел несколькими крупными торговыми центрами в Поволжье, а в Дубае, куда мы летели, у него была девелоперская компания, которую он планировал расширять и добавлять к ней другие направления.

Пока представлялись кто откуда и куда – нашли общих знакомых, общие увлечения – и всё как-то потеплело.

Когда обговорили все темы в общем, вернулись к бизнесу и разговорились про детали – как всё работает, что так, а что не так.

Чтобы не устраивать консультаций в полётном формате, я предложил сделать очень короткий экскурс в устройство компании – описать её иерархию. Ну а дальше можно будет сделать выводы и дать пару рекомендаций. Этого вполне будет достаточно для такого формата общения.

Итак, в компании работает 25 сотрудников. Отлично.

– А можно спросить – кто кому подчиняется? Мне интересно – сколько у вас на такое количество людей уровней в иерархии.

– Хм. Сложный вопрос. Надо подумать.

Андрей озадачено стал рисовать виртуальную картинку и мне пришлось предложить ему лист блокнота – Давайте попробуем всё это нарисовать. Пусть рисунок будет некачественным, но зато наглядным.

– Моя жена – совладелец этого бизнеса и она – финансовый директор. Она со мной на одном уровне или как?

– Я бы разместил её на втором уровне. Вы на первом – верхнем, так как вы ей поручаете что-то делать, а она исполняет ваши поручения, не так ли? Тогда она на следующем – втором. И если ей кто-то подчиняется и слушает только её, то рисуем её работников на уровень ниже под ней. А если остальные подчинены вам и принимают поручения от вас – то рисуйте под собой на соответствующих уровнях.

Интересное упражнение продолжалось минут 15. Салфетку изрисовали и несколько раз поперечёркивали.

В итоге от неё отказались, достали планшет и стали рисовать на экране.

Сложным оказались ситуации, когда подчинённый отчитывается напрямую, но по иерархии он находится не на следующим уровне, а ниже. Иногда – сильно ниже.

В итоге получилась причудливая картина. Причудливая для впервые рисующего, но достаточно часто встречающаяся в небольших и семейных бизнесах.

В случае Андрея на 25 человек мы насчитали 7 уровней иерархии.

Сотрудники, расположенные на этих уровнях, почти все были вовлечены в коммуникации напрямую с Андреем. Даже если был формальный менеджер на втором и третьем уровне сверху, то к его подчинённому вели две линии подчинения – одна линия формального подчинения от менеджера, и вторая коммуникационная – напрямую от Андрея.

Кстати, на нижнем – 7-ом уровне располагался один работник. На предпоследнем – 6-ом уровне – 2 работника. Больше всего работников было на средних уровнях.

Вот такая картинка у нас получилась.

Я обвёл по краям эту картину, заключив все её элементы внутрь геометрической фигуры. Получился своеобразный многоугольный кристалл, стоящий вертикально на остром конце.

Для начала, я спросил Андрея – что он видит на этой картинке и что он думает после такого упражнения о том, что надо бы сделать у себя.

Выводы он сформулировал фактически сам – надо поглубже посмотреть на функционал тех, кто руководит и кто исполняет. И сделать вместо 7 в идеале – 3 уровня. Босс во главе, дальше менеджеры-руководители и внизу исполнители. Ну а в коммуникациях, уж если кому-то доверяется руководство, то пусть он и руководит.

Аргумент, который прозвучал правда в этот момент от Андрея – Если я им доверю, они же завалят мне бизнес…

На что я ответил, что это очень типичный ответ у руководителей маленьких коллективов и, в случае Андрея, такое отношение внутри компании сразу видно из полученной картинки вертикально стоячего на одном острие кристалла.

Этот кристалл занимает крайне неустойчивое положение, если стоит на одном острие. На нижнем 7-м уровне было 2 работника.

Нарисованный кристалл – это компания в целом. И если компания не падает, то это только благодаря тому, что все элементы внутри этой системы – занимаются всем подряд!

То есть в каждую секунду они готовы перемещаться по иерархии вниз и вверх, делать любую работу ради того, чтобы компания оставалась в устойчивом положении.

Все вместе постоянно балансируют систему!..

И всё это возможно только при условии, что 24/7 Босс, находящийся на вершине иерархии дёргает всех подряд и по любому поводу, поручая то одно, то другое, чтобы всё это было жизнеспособно. Такая балансировка как в цирке у китайского жонглёра тарелочками. Отвлечёшься на секунду и всё упадёт, все тарелочки разобьются…

– Я действительно вынужден работать 24/7, без перерывов и без отдыха уже пару лет!

– Ну так всё перед Вами, Андрей, нарисовано на картинке. Вы сами причём её и нарисовали. И если хотите другого – нарисуйте другую иерархию, твёрдо стоящую основанием на плоскости. И заставляйте себя в первую очередь следовать тем линиям коммуникаций, которые нарисуете в такой картинке…

– Легко сказать…

Ну вот примерно на этом мы и закончили в тот раз.

А потом мы много раз встречались – у Андрея дела пошли в гору. Бизнес вырос, народу прибавилось. И каждый раз, когда он заводил разговор о своей компании, он вспоминал то упражнение в самолёте.

И не сразу, кстати, всё стало получатся.

И очень, очень не сразу удалось перестроиться ему и его людям.

Но благодаря тому упражнению и набиваемым шишкам, стало гораздо яснее к чему стремиться. И это самолётное упражнение явно пошло на пользу.

Наверное, на этом можно было бы эту главу и закончить, но нужно сделать ещё одно дополнение про плоские иерархии.

Мне кажется, что те, кто во что бы то ни стало хотят отказываться от вертикального управления имеют только одну альтернативную модель.

Это – внутрикорпоративный маркетплейс для вольных сотрудников.

В этом случае нужно очень чёткое формулирование задач, критериев оценки, стоимости и временных рамок. И ещё нужно иметь пул этих самых вольных сотрудников, которые под каждую задачу готовы с головой заниматься только этой задачей. А после окончания работы над этой задачей должны иметь гарантированную новую задачу, иначе провал в доходах заставит их искать работу по найму.

И если такое удастся создать, а ключевой стрессовый момент – независимость и одноразовость использования работников, то решение каждой задачи всё равно будет иерархичным как минимум на 3-х уровнях. Босс, который формулирует задачу. Далее – проектный менеджер, который ведёт эту задачу в виде проекта и исполнители, которые её исполняют.

Главное, убедить себя, что это и есть самая эффективная рабочая модель.

9. Корпорация – это нескольких 3-х уровневых контуров управления

Особо хотел бы обратить внимание, что также, как и в армии, в корпоративном мире есть несколько контуров управления.

Например:

– Полевой контур. Те, кто «в полях». Это дистрибуция на местах,

– Срединные контуры – территориальные или региональные управления,

– Верхний или головной контур – Головные офисы. Аналоги штабов.

Помимо этого, есть различные подразделения обеспечения функционирования всего механизма, есть специальные службы, сфокусированные на выявление слабых мест в организме корпораций, есть тыл, финансы, ИТ, матчасти, и т. д.

Короче в больших корпорациях всё очень и очень схоже с армией.

И каждый из этих контуров управления имеет внутри своего контура свою иерархию.

И эта внутриконтурная иерархия почти всегда состоит из 3-х уровней. Отличия возможны, но, повторюсь – в основном это 3 уровня.

Кстати, а понятно ли, почему внутриконтурная иерархия в среднем по 3 уровня?

Ответ простой.

– Каждый из контуров управления имеет свои задачи. И коммуникации на уровне контура должны быть максимально быстры и эффективны. Управленческие сигналы должны проходить с минимальными искажениями.

Как пример: блок «Полевой офис продаж» – там работает 3 уровня управления. Главный – Руководитель Офиса продаж, у него есть 3—4 менеджера и остальные продавцы – исполнители.

Для эффективной коммуникации не должно быть более чем 3-х звеньев вертикальных коммуникаций.

Если же нижестоящие контуры управления не обособлять, делегируя полномочия на их уровень, если их не отделять от верхнего контура управления корпорации, оставляя всё в непрерывной вертикальной коммуникации, то степень искажения указаний и информации становится намного выше, а система теряет эффективность, погружаясь в коммуникационный хаос на уровне менеджмента средних контуров.

Итак, максимально эффективны 3 уровня для быстрой передачи сигналов и циркуляции информации в управленческих иерархиях.

Кстати, именно по причине скорости коммуникаций все частные бизнесы – рестораны, парикмахерские, небольшие клиники, автомастерские, и т. д. – все они 3-х уровневые структуры в своём управлении. Босс, менеджер, исполнитель. Как, например, в автосервисе – Босс, бригадир, механик. Или в ресторане – Босс, администраторы и официанты.

Если же вы планируете строить Большой бизнес, то нужно отдавать себе отчёт, что именно полную, аналогичную армии, многоконтурную иерархию со всеми сопутствующими связями и спецификами – и предстоит строить.

Следующий важный элемент – наличие между контурами Большой корпорации коммуникационных мостиков.

Давайте чуть поподробнее.

Больше всего будет работников в нижних контурах – в полевых офисах и на обычных рабочих должностях.

Меньше всего людей будет в верхнем контуре – Совет директоров, Генеральный Директор, секретариат или аппарат.

Нижние блоки выполняют всю основную работу по созданию продукции, если речь идёт о производствах, или по генерированию прибыли, если речь идёт о торговле.

И Руководители полевых офисов – топ-менеджмент этого контура – выполняют роль коммуникационных мостиков со срединным контуром управления Большой корпорации. Именно эти Руководители или Управляющие имеют своих кураторов – начальников, которым они отчитываются и с которыми они в контакте. Но, подчеркну – на уровне своего Нижнего контура – они самые Большие начальники с относительно высокой степенью свободы в принятии решений.

Мостик – это коммуникация в виде сформулированной задачи (сверху вниз) или предоставления детализированного Отчёта (снизу-вверх).

А вот что и как делать с этой задачей внутри контура, определяется Руководителем контура.

Срединные контуры – собирают и обрабатывают информацию. Получают её со всех сторон – как снизу от полевых структур, так и сверху от главных управляющих (Советов Директоров), и от специальных команд – аудиторов и контроллеров.

В этом контуре, в больших корпорациях, менеджеры занимаются верхне-уровневым оперативно-тактическим управлением. Планированием как реализовать те планы и концепции, которые спускаются сверху – от верхнего контура.

Обратим внимание на интересный факт. Для всех работников нижних контуров, а там есть солидно звучащие должности – и Управляющие полевыми офисами, и Директора, и менеджеры, и простые работники – для них, менеджмент, работающий в срединном блоке – это важные Боссы.

И эти Региональные боссы принимают важные решения. Их, этих боссов, можно увидеть на фотографиях или в корпоративных буклетах. Они приезжают непосредственно в поля очень редко – раз в полгода или год. А то и ещё реже. И это – норма для большой структуры. Этот контур, как мы уже знаем, пересекается с нижним контуром только на уровне мостиков: – Со стороны среднего контура исполнители срединного контура, а со стороны нижнего его Руководители.

А вот для всех сотрудников, кто работает внутри срединного контура управления, все коллеги по контуру, при всех своих громких титулах и названиях должностей – неофициально ранжированы такие же, как и в нижнем блоке – низовые работники, средние менеджеры и Руководители. То есть тоже – 3-х уровневая структура управления. Только на уровне своего контура.

И наконец Верхний контур – высший менеджмент, штаб-квартира, аппарат Президента или Генерального Директора, Совет Директоров. Они – совсем небожители для остальных. Особенно, если корпорация глобальная и работает во многих странах. Так вот по отношению друг к другу, тамошние работники точно также ранжированы – нижние, средние и высшие. Нижние, которые для этого уровня простые работники – это уровень Вице-Президентов, средние – уровень Старших Вице-Президентов и верхний – Президентский уровень.

Все коммуникации со всей корпорацией этот уровень также ведёт через мостики, коими для них являются Верхние Руководители срединного контура.

Например – Региональные Президенты и Генеральные Директора, которые для своего срединного контура – самые топовые, – для Верхнего контура управления являются низовыми исполнителями. Они для верхних – коммуникационные мостики, ответственные за исполнение распоряжений и указаний. С достаточно высокой степенью свободы в принимаемых решений, с ответственностью, с неплохими доходами – но они лишь мостики.