Текст книги "Заметки корпората"

5. О корпоративных стратегиях и консультантах

Вот теперь, после того как у нас появились представления о характеристиках каждой из фаз развития любого бизнеса, самое время поговорить о стратегиях.

Для тех, кто работает в корпорациях и крупных компаниях – тема «У нас появилась Новая Стратегия» знакома и достаточно чувствительна.

Давайте её разберём в нашей системе координат.

Мы уже имеем представление о том, что такое Мегамашины, о том, как они борются между собой за то, чтобы стать самой большой Мегамашиной, а также о том, что любая крупная корпорация по своему устройству схожа с армией и по сути ей и является. Более того, крупная корпорация работает в схожих интересах с владельцами армий – с государствами. И там, и там – схожие цели. А именно обогащение своих акционеров, коими в государстве являются его граждане.

Так и становятся государства – корпорациями, а корпорации – государствами…

Так вот – о стратегиях.

Те, кто работает внутри крупных компаний, знакомы с ситуацией, когда в тот или иной момент созывается представительное собрание сотрудников, или появляется громкое корпоративное сообщение о том, что «У нас появилась Стратегия!»

А дальше, в процессе представления новости, обязательно указывается, что нам её написали… далее следует название громкого бренда из ряда Большой Четвёрки всемирных консалтеров (Прайсы и их аналоги), или указывается что-то подобное не международного, но национального или регионального масштаба.

Генеральный Директор горд и пытается передать радость от произошедшего события всему коллективу компании. Ещё бы. Мы освоили большой бюджет, есть что показать акционерам, и есть, что заявить всему рынку – мы работаем в соответствие с самой качественной стратегией, созданной самыми качественными профессионалами, каких только можно найти.

Далее, многостраничный документ из 300—400 страниц, кладётся в кабинете Генерального на видное место, и к нему, как к эзотерическому источнику знаний, имеют доступ избранные. Генеральный же, во многих дискуссиях не преминёт сделать ссылку – так написано в нашей стратегии и будем делать именно так.

И всё бы хорошо, но вот только рядовые сотрудники, да и подавляющее количество линейных руководителей, либо понятия не имеют, что в там в деталях написано в этой Стратегии, либо скрыто или явно не одобряют предложенные подходы, мотивируя свои заключения тем, что писали эту самую Стратегию теоретики, а им, практикам, которые работают на земле – виднее, что и как делать.

Специфическая картина, не правда ли?

А теперь давайте посмотрим на эту ситуацию через призму наших знаний о борьбе Мегамашин, о том, что любой бизнес – это война за ресурсы и о том, что корпорации это воюющие за ресурсы армии.

Как вы себе представляете, что в реальной войне стратегию пишет не ваш собственный Генштаб, а коллектив неких военных экспертов из далёких стран?

Вот представьте Сталина во второй мировой войне, приглашающего из Австралии, Бразилии, Америки – да мало ли откуда, консультантов, которые ему пишут стратегию как вести войну.

Вы такое можете себе представить? И если не можете, то почему?

А ведь именно так, приглашая внешних не только для своей компании, но и в целом для своего отраслевого бизнеса, и происходит. Именно это мы весьма часто и видим на практике.

Корпорация, как растущая Мегамашина, приглашает организацию, которая по своей сути – тоже Мегамашина, причём работающая в своих собственных интересах, которые во многих местах могут не совпадать с интересами вашей Мегамашины. А вы – отдаёте стратегическую инициативу полностью в её руки.

Давайте я добавлю яркости и контраста в эту картину

– Вы – Мегамашина, которой важно одержать победу среди подобных Мегамашин на определённой одной или многих территориях.

– Консультант – Мегамашина, имеющая доступ ко многим другим Мегамашинам – вашим конкурентам на разных территориях, с которыми вы хотите воевать.

Причём каждой из воюющих между собой компаний, Мегамашине-Консультанту надо дать такой совет, чтобы у получающего совет создалось впечатление, что победит благодаря предложенной стратегии именно он.

При этом вся эта специфичная история должна работать долго, ведь Мегамашина-Консультант должна ещё и своих конкурентов победить!

– И очень важный пункт – Территории битв. Территории, где располагаются ресурсы, предназначенные для освоения.

Весь международный бизнес, точнее – все воюющие за ресурсы на этих территориях Международные Мегамашины зарегистрированы почти всегда там же, где располагаются штаб-квартиры Мегамашин-Консультантов.

Которые… внимания!. являются составными частями государства– Мегамашины, которому/которой тоже нужно победить все остальные Мегамашины в глобальной конкуренции.

Как вам картинка? Ничего личного – просто бизнес.

Так вот, хорошо, если вы и ваш коллектив окажутся в достаточной степени безалаберными из-за своей величины и массы работающих, и не будут раз и навсегда следовать написанному. О такой ситуации, кстати, говорит тот факт, что по прошествии пары лет поиск нового консультанта по Стратегии во многих компаниях повторяется.

Но ведь есть и те, кто ни на шаг в сторону…

Только поймите меня правильно – в моменте, все советы и рекомендации, как правило, работают хорошо и даже отлично. Поэтому рекомендации изучать стоит и к ним нужно относится с вниманием. Эти разделы рекомендаций относятся к описанию Best Practice (Лучшие практики) – вот они и наиболее ценны.

Но именно данные стратегические рекомендации по развитию – стоит много раз оценить и обсудить. И совсем не с консультантами.

Повторюсь, памятуя о неизбежности сражений Мегамашин за право стать Крупнейшей Мегамашиной, любой крупной компании стоить все подходы рассматривать именно таким образом – в чём выгоды сейчас и каковы риски и последствия завтра, послезавтра, а ещё лучше – через годы.

Чем вы крупнее, тем дальше горизонт планируемых событий.

И естественный вопрос: – а что делать, если не приглашать внешних консультантов для написания стратегий?

А ответ простой. Как было в войну? Обходились своими силами?

Вот и ответ: – Пробуйте обходиться своими силами.

Не случайно Генеральные штабы армий и военных блоков устраивают командно-штабные учения или проводят стратегические игры.

Стратегические игры, когда возможна проработка разных сценариев развития, когда возможно в обсуждение вовлечь своих работников-практиков – самый лучший вариант. Просто им – своим работникам, надо больше доверять в этих важных вопросах.

Дальше я ещё коснусь методик как организовывать обсуждения и вовлекать в них разных сотрудников – как лояльных профессионалов, так и не лояльных, но понимающих хорошо практические вопросы.

Опора на своих людей, доверие их смекалке, их знаниям и кругозору – ключевое качество руководителя.

Лирическое отступление:

Помните о выдающихся маршалах Второй Мировой воны. К 1945 году многие из них были в возрасте – чуть за сорок. Они начинали войну зачастую отнюдь не в высших званиях и в возрасте до 40 лет.

А Маршал Победы Георгий Константинович Жуков родился в крестьянской семье и был простым и обычным солдатом в самом начале своей карьеры. Без связей и без протекций. Но смекалка, природный ум и умение выбирать правильные решения сделали его выдающимся Стратегом и Героем своей неоднозначной эпохи и непростого времени.

6. Плоские и вертикальные Иерархии. Уровни управления

Раз уж мы сконцентрировались на структурных вопросах – как всё устроено, кто, когда, как и чем может управлять, то нам обязательно надо проговорить тему управленческих иерархий.

За последние несколько лет я всё чаще и чаще сталкиваюсь с утверждениями, что иерархии больше не актуальны. Мол, всё что современное – это плоские иерархии, а вертикальные иерархии управления – всё в прошлом.

Иногда эти же утверждения звучат чуть более по-научному. Типа: все самые современные методы управления это – сетецентричные решения. А они – неиерархичны…

Подождите, подождите.

Давайте-ка разберёмся в деталях и для начала разделим методы сбора и обмена информации и методы принятия решений. Также обратим внимание на ответственность за принятие решений.

Нейросети и Искусственный Интеллект (ИИ), который обрабатывает информацию и принимает решения – для внешнего наблюдателя, коим является, например, обычный обыватель – не имеют иерархии.

И в самом деле. Вот есть интернет – гигантская сеть. Зачем мне, обывателю, разбираться там в уровнях и во взаимодействиях. Мне нужно – задать вопрос и получить ответ. Или поручить что-то сделать и на выходе получить решение. И всё. Конечно для меня всё коммуникационное взаимодействие с интернетом – плоское. Я и сеть. Какие тут иерархии?

Но реальный мир пока ещё не полностью ушёл в виртуал!

Мы же пока ещё люди. И Искусственный Интеллект, сеть, да и вся цифра в целом – пока являются для нас инструментами, которыми мы пользуемся для достижения чего-либо.

И если это так, если есть как минимум 2 элемента – я и сеть, или я и ИИ, то это означает, что у нас уже есть вертикальная иерархия! Пусть она состоит из 2-х уровней, но она всё равно есть! Я ей поручаю чего-то, а она исполняет.

Я надеюсь понятна логика?

И до тех пор, пока в любой процесс в качестве любых управляющих элементов будут включены люди от которых зависит принятие того или иного решения, – вертикальный иерархизм будет сохраняться.

Да, ИИ, нейросети, всевозможные сетецентричные решения – очень и очень УСКОРЯЮТ принятие решений. Но при наличии человека – не отменяют вертикальный иерархизм. Особенно с учётом того, что человек, как правило – оператор во взаимодействии с сетью, а есть ещё и интересант-заказчик. И вот уже, как минимум 3 уровня…

А теперь присмотримся к коммуникациям и сетям коммуникаций.

Очень часто в дискуссиях мне приходится говорить, что социальные коммуникационные иерархии благодаря бурно развивавшимся в 2010-х годах социальным сетям и мессенджерам стали действительно плоскими.

Любой из нас при некоторых усилиях может прокоммуницировать практически с любым другим человеком, который имеет аккаунт в любой соцсети.

Если очень напрячься, то можно на одной площадке пообщаться с Илоном Маском или любым другим гуру – они так или иначе доступны в сетях.

Но!

Означает ли это, что вы, выйдя на один уровень общения в сети с тем же самым Илоном Маском, управляете развитием компаний Илона Маска – Теслой, например? А? По логике отрицания иерархий – да. Но в реальности – конечно же нет!

Я с этого и начал. Разделите методы сбора и обмена информации и методы управления, плюс – персональной ответственности за принятие решений.

Управление как таковое подразумевает наличие следующих основных составляющих:

– идеи и шире – визионерства, наличия образа будущего,

– воли,

– предшествующего разнопланового житейского и бизнес опыта,

– представления о тех или иных последствий от принятых решений,

– самих решений,

– поручение исполнения,

– контроля исполнения,

– ответственности за результат,

– навыков различных коммуникаций на разных уровнях общения.

Одно перечисление уже говорит нам об иерархии. Есть тот, кто управляет и тот, кто исполняет. Этот процесс, как я уже сказал, при наличии человека – по-прежнему очевидно иерархичен.

Даже в соцсетях, функцию администраторов, нельзя полностью заместить машиной. Всё равно должен быть человек! И этот человек – не сам по себе, а подчиняющийся другим людям. Менеджменту, руководству, акционерам в конце концов. И это – большая и по-прежнему вертикальная Иерархия.

Да, да. Хотя вовлечение в исполнение сетей приводит к тому, что для внешнего наблюдателя, вертикальная иерархия мимикрирует под плоскую!

В плоской иерархии, за счёт сетевых коммуникаций возникает множество возможных исполнителей. Это множество и создаёт иллюзию плоскости. Но, множество то множеством, однако оно – не бесконечное!

Исполнительское множество всегда ограничено участниками сети.

В корпоративных сетях участников меньше. В открытых сетях их больше.

В корпорации – участники лимитированы зарплатами и тем, что они работники. На открытом рынке – лимитов меньше. Множество исполнителей на открытых рынках лимитируют гонорары и временные контракты. Но управленческие принципы-то те же самые – наличие идеи, воля, решение, поручение исполнения, и т. д.

То есть мы приходим к тому, что термином «плоская иерархия» просто описывается

– бОльшее количество возможных исполнителей на каждом этаже исполнительской вертикальной иерархии,

– более быстрые коммуникации и обмен информацией за счёт инструмента под названием Интернет.

Вот в общем то и всё про специфику плоских иерархий.

Хотя не всё. Есть ещё одна причина пропагандирования плоскости иерархий – необходимость скрыть тех, кто действительно принимает решения. Концентрация общественного внимания на «Плоскости» иерархий не отменяют того, что каждая из них для чего-то создана и для чего-то существует. А раз так, то есть управляющие субъекты, что уже не плоско. И у них есть свои интересы. Но это – отдельная, деликатная тема…

Вернусь к тому, с чего я начал эту книгу. К аналогии любого серьёзного бизнеса с армией.

Для любого, пусть даже небольшого бизнеса, где работает больше 15—20 человек, вопрос управления – кто кому и как подчиняется, кто и как исполняет указания и поручения, кто и как понимает иерархизм в организации – приобретают важное значение.

Всё как в армии – всё ясно кто командир и всё чётко исполняется – система будет работать.

Если же ясности нет, все слушают то одного, например, жену-начальницу, а потом другого, например, мужа, который совладелец, но появляется раз в месяц – ничего хорошего в таком бизнесе не будет. Или бизнес развалится, или супруги разойдутся, сорри…

Так вот вернёмся к теории.

Любая структура, состоящая из людей, как мы определили выше – иерархична.

Больше людей и меньше цифровых решений – иерархизм более выражен и более заметен на практике.

Меньше людей и больше сетевых решений – соответственно иерархизм заметен меньше.

В любой структуре, в любом коллективе – так или иначе, даже если он только формируется и все принципы управления ещё не прописаны штатными расписаниями, рано или поздно, манифестируются те, кто создают идеи, смыслы, те, кто влияют на мнения и активные действия, и те, кто готов эту активность проявлять – что-либо делать.

И тогда этот развивающийся коллектив начинает иерархизироваться.

То есть превращаться в вертикальную инфраструктуру управления, где есть те, кто принимает решения, те кто эти решения наполняют содержанием и доводят до исполнителей и те, кто отвечают за непосредственное исполнение и реализацию решений.

И даже ставшие сейчас модными методы создания рабочих групп из сотрудников различных уровней и отделов (SCRUM, AGILE), – не про отмену вертикальных иерархий, а про более эффективное использование рабочего времени исполнителей для решения производственных задач.

Так, что пока имеем в виду, что строя бизнес – нам предстоит строить управленческую вертикальную иерархию.

Лирическое отступление:

Во многих международных корпорациях сетецентричные решения развиваются ускоренными темпами. Так, например, в страховом мире уже сегодня достаточно примеров, когда андеррайтеры (это те, кто – оценивают риски и принимают решения одобрить или отклонить заявки на страхование) – объединяются в одну 24/7 онлайн корпоративную сеть.

То есть заявка может быть подана в ОАЭ, а оценить риск и одобрить/отклонить эту заявку может андеррайтер, чьё рабочее место и работодатель находится в Австралии, Чили или любой другой стране.

Этот процесс двигается и дальше – распространяясь на другие отделы. Например, принятие решений о выплатах также станет сетецентричным.

Эти подходы резко ускоряют производственные процессы. Клиентам не надо ждать, не надо беспокоиться о том – успел или не успел в рабочее время, когда открывается или закрывается офис, занят или свободен нужный клерк.

Исходя из этого, стоит ожидать выхода процесса за рамки одной корпорации – ничто не мешает при наличие той или иной подтверждённой компетенции и квалификации, вовлекать в такие системы специалистов из других корпораций на взаимовыгодных условиях.

Стоит также ожидать создание массовых профильных маркетплейсов, где будут представлены специалисты не только по мелким домашним работам – сантехники, репетиторы, няни, и прочие бытовые профессии, которые мы сегодня уже можем увидеть в сервисах типа Profi.ru, YouDo, – но и более специфичные профессии, актуальные сегодня только в рамках корпоративного мира.

Следуя дальше этой логике, также следует ожидать создание платформ-интеграторов, где под каждую рабочую задачу может собираться временная рабочая команда из специалистов, набранных на маркетплейсах. Эти интеграторы должны будут решать не только технические задачи – состыковать всех со всеми, но и более глубокие задачи, с элементами психологии. Оценить кто с кем и как может наиболее эффективно работать в команде, затрачивая минимум времени на адаптацию друг другу – это серьёзный и интересный вызов для разработчиков.

Да и для сегодняшних корпораций такой новый формат бизнеса будет тоже серьёзным вызовом. Для них это конкуренция.

Но система координат – заказчик и исполнитель – никуда не денется. Так что все наши обсуждения вертикального иерархизма будут оставаться в силе.

7. Шаг в сторону. О полицентричных/сетецентричных корпорациях будущего

Здесь мне придётся чуть нарушить логику повествования об управлении.

Именно здесь нам уместно сделать шаг в сторону от управленческих иерархий и обсудить Моноцентричные и Полицентричные системы взаимоотношений «Компания – клиент».

Полицентричные системы ещё называют сетецентричными, этот термин я уже упоминал в предыдущей главе. Поэтому дальше я буду использовать двойное обозначение – полицентричные / сетецентричные системы и корпорации.

И я вынуждено делаю этот шаг в сторону, так как самая большая путаница сегодня именно в вопросах устройства управления компаниями и устройствах взаимоотношений компаний с клиентами.

В обсуждениях часто используется термин «плоские иерархии», а имеются в виду очень разные вещи, что мы также уже увидели в предыдущей главе.

Давайте разбираться.

Представьте себе структуру – Корпорация и её клиенты.

И существует только 2 варианта устройства взаимоотношений между компанией и клиентами внутри такой структуры.

Вариант 1 – Моноцентричная структура.

В ней все единичные элементы (клиенты) НЕ ИМЕЮТ связей между собой. Каждый из этих элементов, вне зависимости от их количества – десятки, сотни, тысячи или миллионы, – имеют связь только с ЦЕНТРАЛЬНЫМ элементом (Компанией).

Например: Я клиент Банка. От Банка у меня есть набор сервисов. Я пользуюсь счётом, пластиком, у меня есть депозит, и т. д. Если мне что-то нужно, причём это «что-то» относится именно к профилю деятельности Банка, я звоню, обращаюсь в чат или иду в отделение Банка. Для меня есть простая схема: Я и Банк. Всё остальное, не имеющее отношений к этой схеме, будет мной рассматриваться в рамках других схем. Таких же простых.

Мне что-то надо, например, по машине или по продуктам питания, или по моему досугу в выходные – для этого есть «Я и автосервис», или «Я и супермаркет», или «Я и афиша выходного дня в поисковике интернета».

Вариант 2 – Полицентричная / Сетецентричная структура.

В ней, в отличие от предыдущей структуры, все единичные элементы (клиенты) ИМЕЮТ связи не только с провайдером услуги, но и МЕЖДУ СОБОЙ. То есть в этой структуре НЕТ явного ЦЕНТРАЛЬНОГО элемента.

Например: Я клиент компании. При этом мне предлагается зарегистрировать свой профиль в сети этой компании.

Даже если мне не очень хочется это делать, я вынужден это сделать, так как весь сервис должен осуществляться через свой профиль и в подавляющем числе случаев все вопросы решаются онлайн.

Дальше я с удивлением обнаруживаю, что это удобно. Я всё больше и больше, чаще и чаще начинаю заходить на платформу сервисов этой компании. Там есть заказы и покупки еды и вещей, такси, путешествия, досуг. Там есть сообщества, которые делятся отзывами и впечатлениями.

Мне всё интереснее и интереснее. У меня возникают связи внутри этой платформы. Уже не с компанией-владельцем, а с разными провайдерами на первом этапе, а потом и с такими же участниками как и я. Сначала немного, потом больше. И со временем, эти связи начнут выходить за рамки только онлайн общения.

Вот это и есть настоящая полицентричная или сетевая структура.

Но!

Важно понимать, что Полицентричная / Сетецентричная структура сама по себе не создаётся. Я не случайно написал, что нет ЯВНОГО центрального элемента, так как эта явность растворяется в обилии связей между отдельными элементами системы.

Растворяется для внешнего наблюдателя, но не исчезает!

Именно центральный элемент является Создателем такой структуры – по аналогии с точкой кристаллизации из курса школьной химии.

А теперь самое важное.

Про безопасность существования структур.

Если в моноцентричной системе мы уберём центральный элемент на который монопольно замкнуты все связи, то система ИСЧЕЗНЕТ! Не в переносном, а в буквальном смысле! Исчезает не виртуальный – финансовый капитал, а исчезает капитал реальный – клиентская база. Люди, бывшие ранее лояльными сервису и продукту.

Посмотрите вокруг – таких примеров масса. Разорившиеся банки, застройщики, сервисные компании, автогиганты, авиастроители, и прочие и прочие…

Годами, десятилетиями или даже столетиями, тратя колоссальные ресурсы, создавались эти Мегамашины, и дальше, в одночасье, они исчезают. Из недавнего вы может видеть многих исчезнувших глобальных игроков и все из них были моноцентричными структурами – автопроизводитель SAAB, авиагигант McDonnelDuglas, банк LemannBrothers. И ещё масса примеров как на глобальном, так и на местных уровнях.

Итак: Проблемы и банкротство центрального элемента моноцентричной структуры приводит к коллапсу и исчезновению всей структуры, состоящей порой из миллионов элементов!

А теперь представьте себе полицентричную / сетецентричную структуру.

В ней нет явно выраженного, а посему – критичного для существования, центра и все связаны друг с другом напрямую. Замкнутая экосистема.

Внутри такой системы много провайдеров услуг, куча сообществ, куча объединений по интересам. Кто-то увлекается хобби, кто-то бизнес вопросами, кто-то просто проводит свободное время в общении. Главное, что для всех пользователей платформа коммуникаций удобна.

Полицентричные системы – наиболее эффективны в сохранении реального капитала любой компании и в любой ситуации. А реальный капитал – это клиентская база. Люди, которые могут и будут покупать вашу продукцию.

И вся суть дискуссий про плоские иерархии и их перспективность именно про это.

Ну а для тех, кто любит исторические примеры – вспоминайте земства и общины. Или более современное – землячества или диаспоры. В этих структурах всех объединяет важный элемент – родоплеменные отношения. Все свои по происхождению. Все знают всех. Напрямую или через знакомых. У всех есть та или иная репутация. Все знают к кому обратиться с тем или иным вопросом. Все друг другу помогают, особенно, в сложные времена. Очень устойчивые системы для любых внешних воздействий.

И по своему устройству это очень безопасные структуры для своего существования и развития. Полицентричные системы!

Думаю, что ясность возникла и подведём итоги.

В цифровом будущем многое можно позаимствовать из прошлого.

Управление и устройство коммуникаций с клиентами – разные вопросы.

Говоря про будущее, про иерархии, управление и развитие – давайте разделять вопрос иерархий управления, которые всё равно будут оставаться вертикальными, и вопросы устройства любых структур – моноцентричные они или в виде строящихся экосистем двигаются в сторону полицентричности / сетецентричности.

Только обратите внимание на последовательность действий в таком движении. Сначала строим иерархию управления. Хотя бы несколько уровней. И учимся ими управлять делегируя полномочия.

И только потом можно задумываться о полицентричности. Иначе вы просто не справитесь с объёмом задач, которые в будущем предстоит решать.

Кадры и управление решают всё, как говорил один очень толковый человек.