Текст книги "Наставничество. Метод Петра Кузнецова"

Обучение должно быть направленным на повышение профессионализма сотрудника. Для этого необходима оценка его текущей квалификации и актуализация именно тех инструментов, которыми он пока не владеет.

Групповые формы обучения для этого изначально не приспособлены и для них нужны предварительные оценочные процедуры, которые мало в каких организациях проводятся. В наставничестве для решения этой задачи есть отдельный этап – адаптация.

НЕЗНАНИЕ ПАССИВНОЕ и АКТИВНОЕ или не осознанная некомпетентность.

После того, как проведена точная оценка квалификации сотрудника становится понятно, чем он не владеет. По отношению к обучению человек переходит на следующий этап – незнание, которое встречается в двух вариантах.

Пассивное – когда человек просто не знает, что именно он не умеет делать или можно делать по-другому. Например, когда вы были детьми, то даже не знали, что не знаете никакого языка, кроме родного. И активное – человек думает, что он умеет и действует правильно, или считает это не нужным ему. Теперь вы отдаете себе отчет в том, что не знаете иностранного языка, но учить его не хотите по разным причинам. Фактически вы так и не осознали того, что вы не компетентны в вопросе владения иностранными языками, так как потребности в новых навыках все еще не ощущаете.

Часто переход из пассивной формы незнания в активную происходит очень быстро, как только вы сообщаете сотруднику о результатах оценки. Он приходит к мысли, что жил и работал как-то до этого, и начинает приводить массу аргументов в пользу своего опыта и бесполезность нового. Это нормальная реакция для человека, так как он стремится защитить свою самооценку и остаться в зоне комфорта. Проще отрицать необходимость изменений, чем принять и, тем более, воплотить их в свою собственную жизнь.

Незнание – это комфортное состояние, в котором человек не готов учиться. Если начать обучение на этой стадии, то он просто не будет воспринимать и запоминать новое, так как оно ему не нужно. Вспомните, как в школе, сидя за партой, вы скучали на уроке и считали ворон за окном вместо того, чтобы впитывать знания, как губка. Учитель целый урок что-то говорит, но как будто не для вас. Звенит звонок, и вы молнией вылетаете из класса и ветер в голове гонит вас веселиться в коридоре на перемене! А иногда вы и вовсе осмеливались прогуливать или даже срывать уроки.

Когда человек находится в состоянии незнания не стоит спешить с обучением, прежде необходимо замотивировать его на обучение, чтобы человек осознал, что ему необходимы и будут полезны дополнительные знания и умения.

Иногда кажется, что мотивация важна только в случае активной формы незнания, которая может сопровождается агрессивным сопротивлением к обучению. Однако и для сотрудников в состоянии пассивного незнания мотивация не менее значима, так как освоение нового поведения потребует от них выхода из зоны комфорта и приложения существенных усилий. Поэтому, как на войне, нужно зародить у бойца желание выбраться из окопа, где он отсиживается, и пойти в атаку!

В технологии наставничества предусмотрен этап мотивирования на изменение, который блестяще решает эту сложную задачу лучше, чем большинство других методов в работе с персоналом.

ЗНАНИЕ или осознанная некомпетентность.

В случае успешного мотивирования человек не просто знает, чего он не умеет, а хочет этому научиться, то есть он реально осознал свою некомпетентность. Пора переходить к его обучению, в ходе которого сотрудник воспринимает новую информацию и начинает усваивать знания.

При этом назвать сотрудника, который много чего узнал, компетентным пока рано, так как компетентность подразумевает обязательное умение применять имеющиеся знания на практике. Поэтому даже самый умный профессор и мудрец, раздающий советы и рекомендации на лево и на право, только в том случае адекватен, если понимает, что он некомпетентен в том, о чем сам говорит. Пока он может только сопоставить свои знания и то, что он действительно умеет делать.

Знания – это конечно здорово, но сотрудник может так и остаться на этой стадии, так как знать что-то и уметь применять это на практике – разные вещи. Чтобы научиться что-то делать, нужны существенные усилия над собой, чтобы переломить сложившиеся привычки, страх перед неизвестным и боязнь допустить ошибку. Вспомните, как вы учили иностранный язык, ваш первоначальный порыв, освоение теории и появившиеся трудности, когда дело дошло до практических заданий. Сложности отбили интерес у многих учащихся.

Именно на этом этапе важно переходить к обучению на практике, чем не могут похвастаться большинство методов обучения. И даже тренинг и бизнес-игры только частично решают эту задачу, так как позволяют лишь попробовать новые инструменты на практике. А вот отрабатывать их приходится участникам тренингов уже самостоятельно. А самодисциплины и мотивации может попросту не хватить чтобы продолжить обучение. И вокруг может никого не оказаться, кто бы поддержал и помог в этот трудный час. Поэтому можно застрять на этапе знания. А те знания, которые не применяются, рано или поздно, чаще рано, забываются.

Совсем другое дело наставничество. Фактически вся основная работа наставника только начинается в момент практических действий. С помощью тренировки он переводить подопечного на следующий уровень.

УМЕНИЕ или сознательная компетентность.

Практически любое новое дело требует от нас максимальной собранности. В процессе тренировки у человека появляется умение. Но для качественного выполнения процесса все еще требуется пристальное внимание и усилия для его применения. На этом этапе есть несколько рисков. Человек ошибочно может научиться делать неправильно то, чему он учится. Или так как процесс применения нового умения требует существенных временных и психологических затрат, то человек в любой момент может разочароваться в обучении и вернуться к прежней модели поведения, или начать действовать несколько по-другому, упростив процесс для себя, часто в ущерб качеству и результативности. Например, при изучении иностранного языка, вы можете начать говорить с акцентом.

Поэтому на этом этапе необходимо внедрение умений в постоянную рабочую практику. Для чего нужно оказывать дополнительную поддержку в виде дополнительного контроля и обратной связи, что предусмотрено в технологии наставничества. Только после этого сотрудник переходит на качественно новый уровень, но далеко не последний.

НАВЫК или неосознанная компетентность.

Если человек постоянно использует новое умение, то оно переходит на уровень привычки. Человек начинает делать это автоматически, не задумываясь. Именно этот этап и является целью обучения.

При этом другие формы обучения, такие, как, например, тренинг и бизнес-игры оставляют этот этап на усмотрение самого обучаемого или отдают на откуп компании, которая должна обеспечить условия обязательного применения новых знаний и умений в рабочей практике. Если само мотивации и само дисциплины или организации со стороны компании недостаточно, то обучение остается не востребованным, навык не вырабатывается. В итоге сотрудник деградирует до прежнего уровня развития, с которого он начинал обучение. Наставник никогда такого не допустит.

В состоянии навыка, как уже говорилось, не имеет смысла учить тому, чем сотрудник уже владеет. А вот последующая шлифовка и совершенствование навыка даются все с большим и с большим трудом.

Чтобы научить нового сотрудника новому навыку надо умело пройти все этапы обучения. Фактически из всех методов обучения только наставничество включает в себя весь цикл обучения. Ведь наставничество не сводится только к организации процесса обучения, когда наставник выдает материалы, контролирует их самостоятельное изучение и объясняет то, что осталось не понятным. И тем более к формальному закреплению за новичком «старичка», раз это полагается регламентами компании.

Суть наставничества хорошо раскрывает метафора кузнечного дела. В средние века большим почетом пользовалась профессия кузнеца. Кузнецы делали различные изделия из металла. И важность их работы была очевидной. Так вот, процесс наставничества можно сравнить с созданием, например, хорошего топора. Это определенная технология и последовательность действий.

Первым делом к ковке топора нужно подготовиться. Ведь работа эта не простая и без соответствующего настроя на нее довести начатое дело до конца может не получиться. Только представьте себе помещение, в котором жар от печи заставляет потеть, как напрягаются мускулы человека, наносящего своими руками удары молотом по металлической заготовке. Физический труд может сломать многих. Ведь одно дело все обдумывать, принимать решения и планировать, и совсем другое действовать. Поэтому наставником может быть далеко не любой сотрудник.

При этом и не каждая заготовка подойдет чтобы из нее получился в последствии хороший топор. Без специальной подготовки здесь не обойтись. Не вдаваясь в детали кузнечного ремесла, скажу, что нужно выбрать профиль из круглого или квадратного, который наилучшим образом подойдет для ковки конечной формы топора. При этом нужно проверить заготовку на дефекты и исправить их, так как при нагреве они обязательно раскроются и разовьются, а изготовленная из такой поковки деталь быстро сломается. В наставничестве в качестве такого предварительного шага выступает этап адаптации, когда наставник работает с представлениями новичка о предстоящей работе и психологически готовит его успешному труду. Понятное дело, что предварительно на работу должен быть отобран такой кандидат, который обладает всеми качествами, необходимыми для выполнения этой работы, и поэтому потенциально способный освоить профессию.

Затем идет нагрев. Кузнец нагревает заготовку, чтобы предать металлу пластичность и изменить его форму. А наставник мотивирует ученика на изменение, чтобы он был готов воспринимать новую информацию и осваивать новое для себя поведение. Ведь человек со своим предыдущим опытом очень похож на холодный металл. Без надлежащей мотивации он совсем не готов меняться.

После этого начинается ковка. Кузнец ударами молота по раскаленной заготовке, которая лежит на наковальне, придает ей нужную форму и «выбивает» примеси. Наставник же тренирует своего ученика, передает ему свои знания и вырабатывает нужные умения, исправляет ошибки.

Последний этап – закалка. Кузнец попеременно то нагревает почти готовое изделие, то резко охлаждает его чтобы придать ему большую твердость. Наставник в свою очередь воспитывает ученика с помощью контроля и обратной связи, чтобы добиться более качественного владения и применения знаний, перехода их на уровень навыка.

Если обучение проходит по другим этапам, то это не наставничество, даже если оно носит это гордое «имя».

Именно из-за разных представлений о том, что такое наставничество, на совещании в уже знакомой нам компании пришлось уделить значительное время на обсуждение того, а наставничество ли это было в прошлых подходах к обучению новых сотрудников или нет. Обменявшись любезностями и испачкав друг друга грязью коллеги все же смогли прийти к окончательному решению.

– Ну что ж, – взял последнее слово генеральный директор. – Принципиальное решение принято. Наставничеству быть. Менеджером проекта назначается директор по персоналу. Состав проектной команды я утверждаю. К оговоренному сроку жду проект, отвечающий выработанным параметрам качества, на рассмотрение.

Совещание закончилось. Уставшие, но довольные результатом, участники отправились на все четыре стороны, чтобы завтра приступить к реализации принятого решения.

Алгоритм руководства новичками с помощью наставничества для выработки навыков, стабильно применяющихся ими в работе:

+Подготовка – Адаптация.

+Нагрев – Мотивирование.

+Ковка – Тренировка.

+Закалка – Воспитание.

Глава 2. Кузнец – молодец

Проектная команда была подобрана на славу. Во главе ее стоял директор по персоналу – молоденький паренек со светлой головой в прямом и переносном смысле по имени Виталий Александров. Его правой рукой был Петр Кузнецов – единственный в компании успешный наставник, воспитавший не одно поколение продавцов, умевших работать с торговой программой быстро и без ошибок, а что еще важнее, с Клиентами, предоставляя им необходимый уровень сервиса и убеждая сделать выгодную покупку. Остальные – директора по продажам разных территорий, включая директора московского региона – Вячеслава Москвина.

Проект системы наставничества был фактически готов. Ведь это было уже третье возвращение наставничества в компанию. Но будет ли это феникс, восставший из пепла, или снова мертворожденное дитя зависело от решения принципиальной задачи. В прошлые разы она была решена ошибочно. Во многом поэтому наставничество не оправдало тогда возлагаемых на него надежд. Нужно было решить – кто должны быть наставниками, кто справится с этой важной функцией?

– По-моему здесь и думать-то не над чем! Ясное дело, что наставником должен быть непосредственный руководитель. Работа с персоналом – это часть его должностных обязанностей. Именно от того, как он обучит новичка и зависит успешность работы его подразделения. Поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы наставничество работало, – заявил свою позицию директор по персоналу.

Надо заметить, что позиция эта была давно всем известна и не находила поддержки в рознице. Поэтому Вячеслав Москвин тут же отреагировал.

– Опять двадцать пять! Снова руководители. Да вы знаете сколько у них работы?! Они бы и рады заниматься обучением, но им не когда делать это на постоянной основе.

– Что вы предлагаете? – поинтересовался Виталий Александров.

– Я считаю, что надо передать функцию наставничества линейным сотрудникам. А чтобы их замотивировать необходимо дополнительно доплачивать им или сделать обязательным условием дальнейшего карьерного роста.

– Этот вариант мы тоже проходили, – ответил Виталий. – Продавцам не интересно тратить свое время, в которое они могли бы продавать, на обучение. И даже оплата этой работы не гарантирует, что они будут проводить обучение качественно, а не пустят все на самотек и будут получать дополнительные выплаты ни за что. Многие из них вообще рассматривают новичков как конкурентов и им не выгодно делиться своими наработками и растить себе конкурентов.

– Вот мы снова оказываемся в тупике. И что же делать? Петр, а ты что скажешь?

Петр Кузнецов работал руководителем одного из магазинов и был наставником. Но в его случае это был не просто статус, закрепленный за ним в регламентах компании. Он успевал обучать новичков за короткий срок таким образом, что они становились полноценными участниками его команды.

– Я скажу, что, безусловно, руководителю очень удобно, когда в компании есть подразделение, которое занимается обучением новых сотрудников. Или есть грамотный продавец, которому можно делегировать наставничество. Но, мое мнение заключается в том, что гораздо правильнее и результативнее чтобы наставником был именно руководитель. Только тогда можно подготовить успешного сотрудника. Я больше скажу. Фактически наставничество – это стиль руководства, используемый с новыми сотрудниками. А кому, как не руководителю руководить новичками. А то, что у него много задач не означает, что он не должен выделить время на главную часть своей работы – руководство персоналом.

– Так значит, лучше все-таки, чтобы это были управляющие или их заместители. Я правильно понял? – поинтересовался директор по персоналу.

– Не совсем. Руководитель – бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение. В итоге к концу испытательного срока должен быть получен сотрудник, действующий на требуемом уровне и выходящий на плановые показатели. Но, что еще важнее, нужно в любом случае правильно отобрать этого руководителя и подготовить к выполнению наставничества.

На роль наставника действительно не подходит любой опытный сотрудник или руководитель. Все потому что в процессе передачи своего опыта наставник выступает в нескольких амплуа.

Петр Кузнецов продолжил.

– Я предлагаю закрепить функцию наставничества за заместителями управляющего. Во-первых, они – руководители и поэтому будут выполнять свою прямую функцию – руководство новичками. Но есть несколько обязательных условий, которые необходимо соблюсти для того чтобы они действительно занимались обучением.

– Чувствую запахло большими дополнительными выплатами, – скептически заметил Вячеслав Москвин.

– Дело не в деньгах. Хотя достойный и конкурентный уровень оплаты сотрудникам никто не отменял. Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству.

– И как мы это сделаем, экстрасенса наймем?

Так по традиции сначала неконструктивно обсуждение внутри проектной команды перешло в плоскость решения задачи по выбору наставников и подходящих для этого методов.

Наставник = Руководитель.

При обсуждении наставничества часто фокус держится на обучении. Во многих компаниях в качестве наставника выступает один из наиболее профессиональных сотрудников. Но Кузнецов был сторонником того, что наставником должен быть руководитель. По его мнению, руководитель и есть наставник, а наставничество – это фактически стиль руководства новичками. Ведь главная цель любого руководителя заключается в том, чтобы добиваться от работы своего подразделения результатов, за которые он отвечает. И если у него в подчинении есть сотрудники, не обладающие достаточными навыками для выполнения поставленных задач, то перед руководителем встает задача по обучению новичков.

Функция наставничества может быть делегирована высоко потенциальному сотруднику. При этом она должна быть делегирована ему полностью. Это значит, что руководитель обязан передать такому сотруднику все необходимые полномочия для работы с новичками и ответственность за достижение цели. К таким полномочиям, например, относятся право принимать решение о найме на работу, о завершении испытательного срока, об утверждении квалификации, от которой зависит уровень заработной платы.

Именно так и начинал свою карьеру в качестве руководителя Петр Кузнецов. Когда его непосредственный руководитель подошел к нему с предложением заняться обучением новых сотрудников, то он сразу сказал, что готов, но только при одном условии.

– Что за условие?

– Все новенькие, которых я буду обучать, переходят в мое непосредственное подчинение.

– И зачем тебе это?

– У меня должна быть не просто возможность делиться с ними своим опытом. Мне необходимо чтобы они делали то, что я им говорю. А для этого я должен не просто контролировать их, но еще и оценивать, и принимать решения о их дальнейшей судьбе в компании. Тогда я смогу взять на себя не только обязательства, что они научатся успешно работать, но и будут применять новые знания в работе и добиваться требуемых результатов.

Наставнический стиль управления используется тогда, когда руководитель знает, что сотрудник не обладает достаточной квалификацией для самостоятельного выполнения работы. Поэтому этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу и с теми сотрудниками, кто приступает к новым заданиям, которые ранее ими не выполнялись. Им необходимы четкие инструкции о том, ЧТО нужно сделать, ЗАЧЕМ это делать, КАКОЙ результат должен быть получен, КОГДА работа должна быть завершена, КАК именно ее выполнить. Главный акцент здесь делается на тщательный инструктаж подчиненного на уровне алгоритма. От сотрудника требуется выполнять все, как сказано. При этом наставник продолжает быть включенным в работу сотрудника. Он постоянно контролирует его и дает обратную связь.

При этом как любой руководитель-наставник ограничивает своего подопечного в сроках обучения и при необходимости применяет меры воздействия на него. Он держит фокус не просто на процессе обучения, а на том, что сотрудник должен к определенному сроку выйти на желаемые показатели в работе. Тогда обучение становится тем инструментом, с помощью которого достигаются цели.

Именно в этом и заключается ключевое преимущество наставничества. Руководитель обеспечивает применение новых умений в работе, чего часто не происходит при использовании других методов обучения. Новые сотрудники всегда умеют и делают только то, что требует от них непосредственный руководитель.

Наставник = Специалист.

Чтобы требовать, надо самому уметь, поэтому руководитель должен быть специалистом с достаточным багажом опыта, которым ему предстоит поделиться.

Условно знания можно классифицировать на несколько групп:

Уровень 1: «Что делать?» – общие знания о том, что необходимо делать в рамках рабочих обязанностей.

Уровень 2: «Как делать?» – знания о конкретных инструментах, которые используются для выполнения рабочих задач.

Уровень 3: «Чем делать?» – знания о специфике применения инструментов в различных рабочих ситуациях.

Уровень 4: «Почему?» – знания о логических связях всех уровней знаний.

Любой наставник должен быть экспертом в той области, которой он обучает. Ему необходимо уметь делать все то, чему учит, а также достаточно глубоко разбираться в профессиональных инструментах, чтобы суметь доступно объяснить, почему нужно делать именно так, а никак иначе.

Петр Кузнецов многое быстро забывал из своего славного прошлого, но он хорошо запомнил, как был буквально поражен в первые дни обучения посредственными знаниями продавцов той продукции, которую они продавали. Его новые коллеги знали о ней не многим больше, чем покупатели, что называется на «бытовом» уровне. И как оказалось эпидемия лени и отсутствия тяги к профессиональным знаниям поразила на магазине не только продавцов, но и наставника, за которым был закреплен Петр.

– А чем отличаются эти модели? – поинтересовался Кузнецов двумя телевизорами.

– Давай посмотрим, – ответил наставник и стал читать с ценника, водя пальцем по характеристикам. – У этой модели Wi-Fi встроенный есть. Здесь разрешение Ultra HD, а здесь Full HD. Еще у этой модели индекс плавности 700 PMI, а у этой 100 CMR.

– Подожди, это я и сам прочитать могу, у меня на это глаза есть. Ты лучше объясни, что мне покупателю говорить. Например, 700 PMI и 100 CMR – что лучше? И вообще индекс плавности и частота обновления картинки – в чем разница?

– Ну не знаю. Чем больше, тем лучше. Изображение будет более плавное. А частота обновления – это тоже самое.

– А почему тогда у этой модели указано, что индекс плавности равен 700 PMI, а частота обновления картинки составляет 200 Гц, если это одно и тоже?

– Ну типа это вроде как немного разные технологии, но на самом деле одно и тоже. Если тебе так интересно, то сам посмотри на нашем сайте в описании или в интернете поищи объяснение этих тонкостей.

В этот момент мимо них промчался довольный продавец, заключивший хорошую сделку.

– О помчался. «Воздух» значит продал, – отвлекся наставник.

– «Воздух»? – не понял Кузнецов.

– Ну да. «Воздух» – это услуги.

– А почему именно «воздух»?

– Ну как? Потому что они ничего не стоят, а мы за них деньги берем.

– Может я чего-то не понимаю, но ведь это возможность для Клиента сэкономить свое время за счет услуг профессионального продавца и получить тем самым дополнительный комфорт и безопасность при покупке. А время – это самое дорогое, что только есть.

– Красиво рассуждаешь, но мне бы ты никогда не «втюхал» услуги.

– Я, как ты выражаешься, «втюхивать» никому ничего не собираюсь. И потом мы же не себе продаем, а покупателям. Не каждый из них с легкостью и быстро может сделать тоже самое, что и мы. И как не смотри, но нам за это деньги платят чтобы мы убедили людей не экономить на комфорте и безопасности, а пользоваться нашими услугами.

Из всего разговора Петр Кузнецов быстро сделал для себя вывод, что он никогда не будет похож на своего наставника и обязательно посвятит время на то чтобы стать специалистом, у которого может проконсультироваться не только покупатель, но и коллега.

Так начался марафон изучения продукции компании. Кузнецов хотел знать все, о том, что продавал, поэтому каждую свободную минуту тратил на изучение инструкций, свойств продукции, описания и обзоры в интернете, прочтение статей о технологиях.

Следующий шаг, который предпринял Петр для своего развития, не заставил себя долго ждать. Кузнецов быстро понял, что понятия не имеет, как правильно работать с Клиентами и что значит «правильно». Поэтому он быстро купил в магазине книгу о технологии продаж. Хотя и не сразу, но после волшебного пинка, который поддала ему под зад суровая трудовая реальность, он прочитал ее и принялся пробовать инструменты из нее в работе.

Наставник должен быть действительно экспертом, что означает, что он не просто может быстро прочитать информацию с ценника хотя бы без помощи пальцев, а одним только незаметным взглядом, но знает базовые характеристики и свойства продаваемой продукции наизусть. И даже больше. Он должен знать и понимать специфику всех технологий и процессов, которые используются в работе. И хотя эксперту нет нужны долго рассказывать покупателю о всех тонкостях и специфике продуктов, которые он продает. Но он обязан знать больше, чем «рядовые» пользователи, что позволит ему правильно ориентироваться при взаимодействии с Клиентами, и, если надо, доступно преподнести эту информацию в нужный момент чтобы убедить в необходимости сделать покупку.

Многие возразят, что ассортимент магазина слишком большой и быстро меняется чтобы весь его помнить. Но на самом деле это вопрос времени и желания самого сотрудника быть специалистом в своем деле.

Чтобы наставник был настоящим специалистом должен быть стандарт модели поведения и профессиональных знаний, которым планируется обучать, а наставник должен пройти экзамен, подтверждающий, что он владеет этими стандартами на требуемом уровне. Ведь наставник передает не что-то уникальное, а распространяет тот опыт, которая накопила организация за период своего существования. Если этот опыт не будет выделен в стандарт, то будет очень трудно понять, а тому ли учит наставник своих подопечных.

Особое внимание в ходе оценки необходимо уделить проверке того, понимает ли наставник, почему нужно делать именно то, что он умеет делать, и почему именно таким образом, может ли он доступно объяснить это и убедить в этом других. Ведь наставничество не всегда будет проходить, как по маслу. Новички могут чувствовать себя еще большими специалистами или просто игнорировать опыт наставника, если их не удастся убедить в правильности принятых стандартов.

Быть специалистом в своем деле важно еще и потому, что, тот, кто заботится о своем обучении и развитии, скорей всего сможет помочь в этом и другим. Хотя, как известно, не каждый хороший футболист может стать тренером, так же и не каждый специалист в профессии может успешно делиться своим богатым опытом. Поэтому наставнику нужна еще одна роль.

Наставник = Учитель.

Наставник – это не только руководитель-специалист, но еще и руководитель-учитель. Он должен уметь обучать других и хотеть этим заниматься, проявляя терпение и настойчивость в процессе обучения. Откровенно говоря, хороших руководителей не так и много, а тех из них, кто умеет обучать, еще меньше. Уверен, что каждый из нас сталкивался на своем пути с руководителями, которые полностью лишены этого драгоценного качества. Как же определить, есть оно у руководителя или нет?

Как уже говорилось, в качестве оценки склонностей к обучению можно использовать оценку квалификации сотрудника в том деле, которому он должен будет обучать. При этом важно отталкиваться не от формального опыта в виде месяцев и лет, посвященным «кузнечному» делу. Ведь долго работать, например, в тех же продажах еще не означает быть умелым продавцом. Достаточно часто большой опыт в продажах работает лишь во вред, когда неправильная модель поведения закрепляется годами работы. А хорошие показатели продаж могут быть не благодаря развитым навыкам продаж, а что называется «за счет». Например, за счет работы на торговой точке с высокой проходимостью, бронированием «рыбных мест» – тех зон в магазине, где «горячих» Клиентов, созревших к покупке, больше всего.

Необходим реальный квалификационный экзамен, о котором говорилось выше. Будущий наставник должен взять планку по уровню квалификации, установленную выше, чем для большинства других сотрудников. Он должен продемонстрировать, что сам владеет навыками продаж на высшем уровне и может объяснить простым языком, почему нужно делать именно так.

Но есть еще одна важная особенность при выборе наставников. Вспомните маленьких детей, которые очень не хотят делиться своими игрушками и вкусностями. Каждый из нас проходил через это. Есть такие, которые так и остаются с жадностью в сердце.

Тоже самое относится и к опыту, часто полученному с потом и кровью, с затратами времени и сил. Не каждый захочет добровольно делиться этим опытом и выгодами от него. Тем более, что это часто воспринимается как снижение своей конкурентоспособности в коллективе и как угроза своему уровню достатка.

Частично эти проблемы решает назначение на должность наставника руководителей, которые заинтересованы в здоровой конкуренции своих сотрудников и в том, чтобы у них работала не одна звезда, а много звездочек, так как им интересен не только результат одного человека, а всего коллектива. А в качестве подкрепления используются конкретные параметры, по которым будет оцениваться качество работы наставника. Обычно это квалификационный экзамен, проводящийся для новичков. Он стимулирует наставников делиться опытом в рамках корпоративных правил.

Но можно сделать и больше. К примеру, возможно заранее оценить, а склонен ли человек вообще к тому, чтобы добровольно распространять свой опыт в организации. Для этого нужно оценить его вклад в обучение еще в тот момент, когда он не был наставником. Проводил ли он какие-либо обучения, составлял ли учебные материалы, доступные другим? И если да, то делал он это по своей инициативе или по воле руководства? Возможностей для того, чтобы настоящий специалист проявил себя предостаточно в любой организации.

Так Петр Кузнецов однажды взял на себя смелость, подошел к управляющему и предложил провести мини обучение перед началом рабочего дня по телевизорам, которые он начал активно изучать. Ведь как известно, лучший способ научиться самому – это обучить других. Больше всего ему нравилось показывать мастер-классы. Петр на собственном примере показывал, как он консультирует Клиентов по группам товаров, как предлагает дополнительные товары и услуги, как развеивает сомнения. Эта традиция прижилась, и Кузнецов еще много раз проводил подобные обучения по продукции и технологии продаж.