Текст книги "Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки"

Искусству диалога можно научиться

А теперь сообщаем действительно очень хорошую новость. Навыки, необходимые для успешного взаимодействия при очень высоких ставках, довольно легко выделить, и им вполне можно научиться. Примите во внимание, что случаи эффективного ведения трудного диалога буквально бросаются в глаза. Когда вы видите, как кто-то вступает в дискуссию с высокими ставками, противоположными мнениями и сильными эмоциями и успешно преодолевает все препятствия, вам хочется восхищенно воскликнуть: «Вот это да!» То, что начиналось как обреченная на провал дискуссия, заканчивается принятием рационального, согласованного решения. Просто дух захватывает.

Еще важнее, что навыки правильного ведения диалога не только довольно легко определить, им еще и совсем несложно обучиться. Этим мы с вами и займемся далее. Мы выявляли и фиксировали эти навыки на протяжении двадцати пяти лет исследований, не переставая восклицать: «Вот это да!» Сначала мы внимательно наблюдали за людьми, подобными Кевину. Затем, сочтя, что диалог действительно трудный, подробно документировали процесс. Потом мы сравнивали свои наблюдения, тестировали гипотезы и оттачивали модели до тех пор, пока не выявляли логичный набор конкретных навыков, наличием которых объяснялся постоянный и последовательный успех лучших мастеров ведения трудных диалогов. И наконец, мы объединили свои теории, модели и выявленные навыки в пакет практических инструментов для ведения дискуссии в условиях, когда ставки особенно высоки. А потом обучали этим навыкам людей, наблюдая за тем, как улучшались их ключевые показатели успеха и взаимоотношений.

И вот теперь мы готовы поделиться результатами своего труда и с вами. Оставайтесь с нами – и узнаете, как превратить трудный диалог из пугающего события во взаимодействие, в итоге которого вас обязательно ждет успех и желаемые результаты. Поверьте, это самый важный набор навыков из всех, которые вы когда-либо осваивали.

Мой трудный диалог: история Бобби Р.

Мой трудный диалог начался вечером накануне первой отправки в Ирак в 2004 году. В нашей семье и без того давно были довольно напряженные отношения из-за разных событий в прошлом и частого расхождения во мнениях, и стресс из-за моего отъезда на войну, понятное дело, не улучшал ситуацию. В тот вечер мы собрались с самыми благими намерениями; но не прошло и часа, как меня вывел из себя в высшей степени провокационный вопрос отца. Моя острая реакция на его слова привела к тому, что в течение ближайших нескольких часов атмосфера постепенно накалялась. В итоге все члены семьи – братья и сестры, кузены и кузины, тети и дяди, родители, дети, бабушки и дедушки – приняли ту или иную сторону в конфликте.

Семейные узы продолжали рушиться и позже, когда я уже водил свой взвод по улицам Багдада. Жена осталась дома с нашим годовалым первенцем, она была беременна вторым ребенком. Пока я отсутствовал, в семье вспыхивали все новые ссоры и происходили стычки, усугублявшие ситуацию. Поэтому, вернувшись домой после четырнадцати месяцев отсутствия, я нашел настоящие руины. Моя семья полностью развалилась – на уровне всех имевшихся в ней поколений. Лично я к тому времени не разговаривал с собственным отцом уже больше пяти лет.

Мои отношения с родными спас тренинг «Трудные диалоги». Перед моей третьей поездкой в Ирак сосед, который проводит этот тренинг, пригласил меня принять в нем участие. В итоге за пару недель до очередной поездки в Багдад я позвонил отцу, чтобы рассказать ему о двух внуках, которых он ни разу не видел, и сообщить, что опять уезжаю на войну. Я честно сказал ему, что не могу снова совершить ту же ошибку, что и пять лет назад, и мы договорились встретиться.

На залитом закатным солнцем балконе в Хьюстоне мы с отцом провели три напряженных часа, стараясь справиться с душевной болью и острой обидой друг на друга. Помня о том, чему меня научили на тренинге, я изо всех сил старался избегать резать собеседнику правду-матку в глаза; я делал все, чтобы создать условия для честного и уважительного разговора. Признаться, это было невероятно трудно. Время от времени откровенные признания и замечания грозили ввергнуть нас в то состояние гнева, из которого мы так хотели вырваться. Но я продолжал сохранять фокус на том, чего хотел по-настоящему, – на укреплении взаимоотношений с родными.

В конце разговора к нам присоединилась мама, и мы все вместе поужинали. В прошлом она больше всех страдала от моих вспышек гнева и, надо сказать, теперь была настроена весьма скептически. Она считала, что я по-прежнему саркастичный, злобный, готовый со всеми спорить высокомерный ребенок, каким был в юности, но все же дала мне шанс, поверив отцу, который сказал, что я веду себя уважительно, что я искренне раскаялся и демонстрирую явное желание достичь общей цели. И хотя пока мы разобрались не со всеми нашими проблемами, сегодня мои отношения с женой, четырьмя детьми и родителями можно назвать очень хорошими. К тому же мы договорились больше никогда не замалчивать проблемы, которые нас действительно беспокоят.

Заметно укрепившиеся отношения с родными я объясняю успехом одного-единственного трудного диалога на балконе. Я точно знаю, что если бы не воспользовался на практике тем, что узнал на тренинге, гнев и взаимное безразличие окончательно разрушили бы мои отношения с отцом. Этот разговор состоялся исключительно благодаря другу, который познакомил меня с главными принципами ведения трудных диалогов.

К чему мы будем стремиться

В оставшейся части книги мы с вами обсудим инструментарий, используемый для создания необходимых условий для успешного диалога. Особое внимание мы уделим нашему отношению к проблемным ситуациям и подготовке к ним. Когда мы работаем над собой, контролируем ход своих мыслей и затем выявляем проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля, каждый оказывается в выигрыше. Читая эту книгу, вы узнаете, как создать для себя и других условия, при которых ведение диалога окажется путем наименьшего сопротивления.

Мы обсудим инструменты, которые позволят вам говорить друг с другом, слушать друг друга и действовать согласованно. Именно эти вопросы волнуют большинство из нас, когда мы думаем о трудных диалогах. Как предоставить собеседнику обратную связь деликатного свойства не? Как говорить, убеждая, но не обижая? Как надо слушать? Как побудить другого человека говорить откровенно, если он явно нервничает и боится? И как перейти от мыслей к действию? Читая дальше, вы узнаете обо всех этих ключевых навыках, позволяющих правильно говорить, правильно слушать и действовать сообща.

И наконец, представив читателю ясную модель, проиллюстрированную наглядными примерами, мы объединим теоретический материал с практическими навыками. А чтобы проверить, научились ли вы делать все так, как требуется, опишем семнадцать особенно сложных ситуаций – сложных не только для большинства из нас, но и для тех, кто умеет успешно вести любой диалог. Читайте дальше – и непременно освоите инструменты, необходимые для эффективного ведения диалогов с очень высокими ставками.

Глава 3
Начните с сердца
Как сохранять фокус на том, чего вы хотите на самом деле

Говорите в гневе – и эта речь займет первое место среди речей, о которых вы сожалеете.

Амброз Бирс[5]5
  Бирс А. (1842–1913) – американский писатель, журналист, автор юмористических и «страшных» рассказов. Прим. ред.


[Закрыть]

Пришло время обсудить, как вести диалог. Как стимулировать свободный обмен смыслами, столкнувшись с противоположной позицией и сильными эмоциями? Учитывая среднестатистический человеческий опыт, сделать это совсем непросто. Поскольку поведение большинства людей основывается на глубоко укоренившихся привычках, наверняка потребуются значительные усилия. К счастью, люди способны меняться. Мы уже обучили навыкам ведения трудных диалогов миллионы людей во всем мире и увидели значительное улучшение результатов и укрепление отношений. Тем не менее, чтобы овладеть этими навыками, придется по-настоящему постараться. Нельзя просто выпить волшебное зелье и мгновенно измениться. Чтобы это изменение произошло, вам потребуется внимательно и пристально посмотреть на самих себя.

По сути дела, в этом и заключается первый принцип эффективного диалога: «Начните с сердца». Со своего сердца. Если вы не сумеете правильно настроить самих себя, вам будет крайне сложно правильно вести диалог. Когда диалог становится трудным, человек неосознанно прибегает к привычным с детства моделям поведения: спорам, манипуляциям, бойкоту и другим неэффективным способам общения.

Сначала я, потом мы

Начнем с простой истории из жизни. Две маленькие сестрички в сопровождении отца спешат в гостиничный номер после жаркого дня, проведенного в Диснейленде. На улице стоит страшная жара, и девочки выпили столько газировки с сиропом, что ею можно было бы наполнить небольшую бочку. Конечно же, у вбежавших в номер детей в голове одна-единственная мысль: скорее в туалет. Уборная в номере одна, поэтому между детьми тут же начинается борьба. Сестры спорят, толкаются и обзывают друг друга, приплясывая от нетерпения возле крошечной гостиничной ванной комнаты. В конце концов одна из них взывает к отцу:

– Папа, ну я же первая прибежала!

– Ну и что, зато я сильнее хочу в туалет! – кричит вторая сестра.

– Да ты-то откуда знаешь?! Ты же не в моем теле! Я не ходила в туалет даже перед тем, как мы пошли гулять!

– Какая же ты эгоистка!

Тут папа предлагает свой план.

– Девочки, я не собираюсь решать эту проблему за вас. Оставайтесь в ванной и сами выясняйте, кто будет первой, а кто второй. Только с одним условием: никаких драк.

Две возбужденные девочки вступают в трудный диалог, а отец посматривает на часы. Ему интересно, сколько времени это займет. Минуты текут одна за другой, но из ванной периодически слышны лишь саркастические замечания. И вот наконец, спустя почти полчаса, раздается звук спускаемой воды. Одна из сестер выходит из туалета. Через минуту снова слышится звук слива и появляется вторая сестричка. Уже в комнате отец спрашивает девочек:

– Ну, вы хоть понимаете, сколько раз вы обе могли сходить в туалет за то время, которое проторчали в ванной?

Оказывается, этот вопрос вообще не приходил в голову маленьким задирам, и отец продолжает:

– А как вы думаете, почему вам понадобилось столько времени, чтобы просто сходить в туалет?

– Потому что она всегда ведет себя как настоящая эгоистка!

– Ну да, конечно! Это ты во всем виновата! Ты вечно обзываешься, хотя могла бы просто подождать, пока я схожу первая. Но ты всегда хочешь, чтобы было по-твоему!

Судя по словам обеих девочек, больше всего они хотели как можно быстрее сходить в туалет. Но при этом они вели себя таким образом, что это простое желание превратилось чуть ли не в несбыточную мечту.

Первая проблема, с которой все мы сталкиваемся в трудных диалогах, не в том, что мы начинаем вести себя хуже, а в том, что мы руководствуемся нездоровыми мотивами. Однако этот факт мы, к сожалению, очень часто игнорируем.

Для достижения результатов, которые мы действительно хотим получить, первым делом нужно избавиться от убеждения, что источником всех наших проблем служат другие люди. Непоколебимая уверенность в том, что если бы можно было заставить других людей измениться, то все сразу встало бы на свои места, удерживает нас от правильных действий, которые способны наладить конструктивный диалог и привести к прогрессу в отношениях. Поэтому не удивительно, что люди, достигшие в общении с окружающими больших успехов, как правило, основывают свои действия на совершенно иной логической предпосылке. Они изначально убеждены: чтобы изменить ситуацию, необходимо начать с себя.

Сначала посмотри на себя!

В бесконечном потоке «лобовых столкновений» и жизненных неурядиц нам порой отводится роль наблюдателей, но совсем уж «ни при чем» мы бываем крайне редко. Гораздо чаще мы все же вносим свой вклад в возникающие у нас проблемы. Мастера эффективного ведения диалога понимают это, поэтому всегда пользуются принципом «Сначала посмотри на себя, а потом уж берись судить других». По их мнению, улучшение собственного поведения и стиля общения с другими людьми пойдет им только на пользу; более того, они знают, что только себя и можно изменить.

Когда мы убеждены, что кто-то другой должен измениться, и очень сильно желали бы таких перемен, единственный, кого мы действительно можем постоянно вдохновлять и мотивировать к изменениям, на кого мы способны влиять, – это человек, которого мы видим в зеркале.

Стоит отметить, в этом кроется некая ирония. Те, кто понимает, что начинать нужно с себя, так и поступают. Работая над собой, они становятся настоящими мастерами общения. Самые талантливые, а вовсе не те, кому это умение дается намного хуже, постоянно стараются развить свои навыки ведения трудного диалога. Иными словами, как часто бывает в жизни, богатеет богатый. Вот в этом-то и заключается ирония.

Начните с сердца

Предположим, нам нужно развить навыки общения. Значит, вместо того чтобы бежать в магазин за этой книгой, а потом дарить ее супругу или коллеге со словами: «Тебе она понравится, особенно те места, которые я подчеркнул», постараемся выяснить, как ради достижения этой цели следует поработать над самими собой. Но с чего начать? Как научиться не вступать в нездоровые игры?

Описать конкретный порядок событий в столь быстром и непредсказуемом человеческом взаимодействии, как трудный диалог, чрезвычайно сложно, но одно мы знаем наверняка: опытные мастера общения всегда начинают с сердца. Иными словами, они приступают к разговору с правильными мотивами и сохраняют сосредоточенность на этих мотивах, что бы ни случилось.

Сфокусированность они поддерживают двумя способами. Во-первых, мастера ведения диалогов очень хорошо знают, чего именно они хотят добиться и, несмотря на постоянные попытки собеседника увести разговор от первоначальных целей, твердо придерживаются избранного курса. Во-вторых, они никогда не совершают дурацкого выбора, то есть выбора между одним или другим. В отличие от большинства людей, которые часто оправдывают свое неправильное поведение тем, что им ничего не оставалось, кроме как нападать или обороняться, мастера ведения диалога считают, что, каковы бы ни были обстоятельства, всегда можно найти способ договориться.

А теперь рассмотрим подробнее два этих важных положения.

Момент истины

Чтобы вы убедились в том, что наши глубинные мотивы, желания наших сердец, могут влиять на способность вести диалог, рассмотрим пример из реальной жизни.

Грета, СЕО небольшой акционерной компании, проводит собрание менеджеров высшего звена. Атмосфера довольно напряженная. Полгода назад Грета инициировала снижение издержек, но в настоящий момент результатов от этой кампании практически нет, поэтому и было решено провести собрание. Грета надеется, что подчиненные честно расскажут ей, почему программа экономии средств не заработала. В конце концов, она приложила немало усилий для того, чтобы ее сотрудники не боялись смело и откровенно высказывать свое мнение.

Но стоило Грете открыть собрание, как один из менеджеров, заикаясь, ерзая и глядя в пол, нервно просит разрешения задать ей очень трудный вопрос. Он делает такой упор на слове очень, что кажется, будто он намерен обвинить ее чуть ли не в похищении ребенка Линдберга[6]6
  Похищение и убийство сына знаменитого летчика Чарльза Линдберга – одно из самых громких преступлений XX века. Прим. ред.


[Закрыть].

Испуганный менеджер продолжил:

– Грета, полгода назад вы поручили нам найти способ сократить расходы. И я солгал бы, если бы сказал, что эта идея вызвала у нас восторг. Если не возражаете, я объясню, почему нам не слишком хочется экономить буквально на всем.

– Прекрасно. Продолжайте, – с подбадривающей улыбкой произнесла Грета.

– Так вот… Вы попросили нас использовать бумагу с двух сторон и отказаться от любого благоустройства рабочих мест, а сами затеяли оборудование нового кабинета…

Грета застыла на месте, ее щеки стали пунцовыми. Зал напряженно ждал, что произойдет дальше. А менеджер-смельчак, словно бросившись в омут головой, продолжил свою речь.

– Ходят слухи, что одна только мебель обойдется в 150 тысяч долларов. Это правда?

Вдруг, словно по мановению волшебной палочки, диалог из обычного превращается в трудный. Один из собеседников только что добавил в фонд общего смысла довольно увесистую ложку дегтя. Станет ли Грета и дальше слушать откровенную критику в свой адрес или заставит нахала замолчать?

Мы называем этот диалог трудным потому, что поведение Греты в последующие несколько секунд повлияет не только на отношение подчиненных к предложенной ею программе экономии, но и на их мнение о ней как о своем лидере. Действительно ли СЕО стремится к открытости и честности, или она обычная лицемерка, как и многие другие руководители, управлявшие компанией до нее?

Инстинктивное поведение

Наблюдая за Гретой, мы замечаем неуловимую, но чрезвычайно важную перемену. Большинство присутствующих не замечают этого, но только не мы, сидящие в первом ряду. Грета стискивает зубы. Подавшись вперед, она сжимает стойку трибуны левой рукой так сильно, что у нее белеют костяшки пальцев. Правую руку глава компании вытягивает вперед, указывая на смельчака-менеджера пальцем, словно наводя на него прицел. Грета еще не произнесла ни слова, но уже ясно, в каком направлении ее несет. Мотив СЕО явно изменился: теперь ее движет не стремление выработать логичное, взвешенное решение, а менее конструктивное и полезное для компании чувство.

Как и большинство из нас в подобных обстоятельствах, Грета забыла о своей начальной цели – сокращении расходов компании. Теперь ее внимание сосредоточено на наказании и сокращении персонала – и начать она собирается с конкретного сотрудника.

Когда на нас нападают, мы часто реагируем неосознанно. Столкнувшись с давлением и противоположной нашей позицией другого человека, мы часто забываем о главной цели – о том, что нам нужно внести как можно больше смысла в общий фонд, – и начинаем думать либо о победе над оппонентом – о том, как наказать его, – либо о том, как любым способом сохранить мир.

Победа над оппонентом, несомненно, «убивает» конструктивный диалог. В наших списках неэффективного поведения этот пункт идет первым. Мало кто понимает, что люди становятся жертвами убийственного стремления взять верх над противником по вполне естественным причинам. Вспомните, что героями большей части телепрограмм являются победители спортивных соревнований или игровых шоу или, например, что уже через десять минут пребывания в детском саду ребенок узнает, что если хочешь привлечь внимание воспитателя, нужно быстрее всех дать правильный ответ, то есть надо превзойти, обойти других людей. Желание непременно победить, иногда даже любой ценой, прививается нам с раннего детства, задолго до того, как мы становимся достаточно взрослыми и мудрыми, чтобы понять, что с нами происходит.

К сожалению, даже по мере взросления большинство людей так и не осознают, что желание победить мешает нам научиться правильно вести диалог. Мы начинаем беседу с целью решить ту или иную проблему, но стоит собеседнику указать на неточность наших аргументов или поставить под сомнение нашу непогрешимость, мы моментально переключаемся на совсем другую цель. Мы начинаем трактовать факты в свою пользу, придираясь к мелочам и акцентируя внимание на малейших пробелах в аргументации оппонента.

«Вы ошибаетесь! Никто не собирается тратить на мебель 150 тысяч долларов. Речь идет вовсе не о новой мебели, а о косметическом ремонте в кабинете, который обойдется совсем недорого».

Если же собеседник продолжает упорствовать, стараясь отстоять свою точку зрения, то очень скоро мы окончательно забываем о своей первоначальной цели и стремимся не устранить проблему или исправить ситуацию, а победить, победить во что бы то ни стало.

Если наши аргументы вас не убедили, вспомните о двух маленьких сестрах, сердито толкавшихся в тесной гостиничной ванной. Их исходная цель была совсем простой – сходить в туалет. Но угодив в ловушку ими самими затеянной игры в «кто будет первой», девочки, стиснув зубы, старались победить, невзирая на то, что такое поведение причиняло им изрядное неудобство.

Наказание оппонента. Если в ходе обсуждения гнев и раздражение нарастают, наступает минута, когда стремление победить превращается в желание причинить собеседнику вред. Вспомним случай с Гретой. «К черту честность и откровенность! – думает она в какой-то момент. – Сейчас я покажу этому наглецу, как нападать на меня при всех!» Со временем эмоции накаляются до предела и наша главная цель полностью исчезает из виду. Мы настолько далеко уходим от идеи внесения смыслов в общий фонд, что теперь хотим только одного – увидеть, как мучается и страдает наш противник.

«Я просто поверить не могу, что вы обвиняете меня в разбазаривании денег на новый кабинет, так необходимый нашей компании! И вообще, если ни у кого нет нормальных, разумных вопросов, двигаемся дальше!»

Присутствующие на собрании менеджеры, как говорится, прикусывают язык, замыкаются в себе и сидят, уставившись в пол. В зале воцаряется мертвая тишина.

Поддержание мира. Конечно, в ходе трудного диалога мы не всегда с готовностью указываем на ошибки в аргументации, агрессивно дискредитируем собеседника или бессердечно стараемся заставить его страдать. Иногда мы выбираем личную безопасность. И вместо того чтобы добавлять смысл в общий фонд, рискуя при этом возмутить спокойствие и вызвать гнев собеседника, предпочитаем столь же неконструктивное молчание. Перспектива немедленного возникновения конфликта для нас настолько неприятна и дискомфортна, что мы соглашаемся с неизбежностью плохих результатов, только бы избежать неудобного диалога. Мы предпочитаем (по крайней мере, в уме) мир конфликту. Если бы на собрании, проводимом Гретой, сложилась такая ситуация, никто из присутствующих так и не поднял бы вопроса о новом кабинете, СЕО никогда не узнала бы, в чем заключается проблема, а люди продолжали бы относиться к ее программе экономии без малейшего энтузиазма.

Как сообщить о низкой оценке эффективности работы

Эл Свитцлер предлагает посмотреть еще одно интересное видео VitalSmarts. Понаблюдайте, как Мелани сообщает подчиненному о низкой эффективности его работы и как она выстраивает диалог. Как, по-вашему, какой мотив может негативно сказаться на ее способности продолжать диалог, если она не проявит должной осмотрительности?