Текст книги "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность"

Глава 4. Используйте силу

Конструктивная критика

Плохое искажает восприятие, но может и обострить смекалку. В этой и следующей главе мы рассмотрим, как сила негатива может поддержать учеников, помочь взрослым процветать и продвигать благородные идеи. Чтобы воспользоваться мощью плохого, нужно понять эффект критики: боль, которую она вызывает, и преимущества, которые дает. И лучше всего начать это со Стивеном Поттером.

Поттер был британским юмористом, который хорошо знал эффект негативности задолго до того, как психологи придумали этот термин. Поттер понял, насколько полезным может быть плохое, и не притворялся, что использует его для благородных целей. Книги Поттера были сборником хитрых социальных уловок с целью «заставить других почувствовать: что-то пошло не так, даже если не критично». Его бестселлер 1947 года «Gamesmanship» ввел термин, который Поттер определял как «искусство побеждать в играх без прямого обмана». Он расширял этот концепт до конца жизни и добавил еще одно слово в язык: «one-upmanship» – стратегия, которая дает невежественным и необученным превосходство над начальством.

Представьте себя на ужине, где космополит только и говорит, что о своих недавних поездках. О чем бы он ни рассказывал – китайская политика, дождевые леса Конго, перуанская кухня, – вы можете сбить его с ног, даже ничего не зная об этом. Любому его обобщению о любой стране можно противопоставить простое предложение, произнесенное со спокойной уверенностью: «Да, но не на юге».

Поттер видел в критике возможность превзойти соперника, если вы говорите умело и в псевдо-дружелюбной манере.

Суть искусства рецензий, как он назвал технику написания отзывов на книги, состоит в том, чтобы «показать: именно вы написали бы эту книгу, будь у вас время, а раз у вас его нет, то вы рады, что это сделал кто-то другой, хотя можно было написать лучше». Снова же никаких умений здесь не требуется. Вам не нужно ничего знать о ботанике, например, чтобы сделать обзор книги доктора Прайссбергера «Охота за рододендроном в Гималаях». Вам даже не нужно читать эту книгу. Просто выберите имя, цитируемое в сносках, и пожалуйтесь, что автор не отдает должное в основном тексте «невероятному ученому П. Каламеза (кем бы они ни был)». Или отметьте отсутствие латинского названия растения в указателе и печально добавьте: «Доктор Прайссбергер оставляет проблему Rhododendron campanulatum без ответа». Мы не рекомендуем такой подход к критике и не хотели бы получить подобную рецензию на свою книгу. Но нам нравится взгляд Поттера. Он понимал эффекты смешивания похвалы и обвинения лучше, чем большая часть родителей и бизнесменов в наши дни.

Исследователи не сразу оценили его теорию превосходства над соперником, но в итоге ее протестировали в продуманных экспериментах. Например, людям показывали позитивную рецензию на книгу:

«За 128 полных вдохновения страниц своей первой художественной книги Алвин Хартер показывает себя невероятно способным молодым американским автором. «Долгий рассвет» – невероятная новелла, поэзия в прозе, если можно так сказать. Она рассматривает элементарные вещи: жизнь, любовь и смерть, – но делает это так тщательно, что достигает новых высот прекрасного письма на каждой странице».

Насколько разумным такой отзыв кажется вам? Насколько приятным? А теперь прочитайте эту рецензию:

«За 128 лишенных вдохновения страниц своей первой художественной книги Алвин Хартер показывает себя невероятно неспособным молодым американским автором. «Долгий рассвет» – примитивная новелла, стихотворение в прозе, если можно так сказать. Она рассматривает элементарные вещи: жизнь, любовь и смерть – и делает это так поверхностно, что достигает новых высот приземленного письма на каждой странице».

Синтаксис и анализ в каждом обзоре одинаковый, но замена каждого позитивного слова антонимом творит чудеса с репутацией критика. Во время эксперимента люди, прочитав негативную версию обзора, посчитали критика значительно умнее, чем другие оценили автора позитивной рецензии. Скептик получил низкие оценки за доброту, честность и привлекательность, но ему приписали более высокие знания литературы.

Тереза Амабайл – психолог, проводившая эксперимент, также проверила этот эффект, используя два отзыва, опубликованных в New York Times Book Review. Один был похвалой, другой – критикой. Оба написал один и тот же человек, но Амабайл скрыла это, изменив авторство, и попросила людей оценить написавшего каждый обзор. Конечно же, автор критической рецензии казался умнее того, кто хвалил, даже если это был один и тот же человек.

Амабайл сделала вывод, что, пытаясь произвести впечатление, вы часто сталкиваетесь с выбором «казаться вялым, но добрым» или «умным, но жестоким».

Ваш выбор зависит от ситуации, как продемонстрировала Амабайл в другом исследовании. Каждого участника эксперимента ставили перед зрителями и просили оценить работу другого человека. Если критик считал себя по статусу выше аудитории и чувствовал уверенность в своих знаниях, то часто давал благосклонную оценку. Но если он сомневался в себе и своем статусе, оценка обычно была негативной. Такой человек пытался поднять свой статус с помощью гениальной, но жестокой стратегии.

Язвительность не поможет найти друзей, но вызовет уважение, даже если критика будет несправедливой.

Именно такой подход использовала Элизабет Беннет, героиня романа Джейн Остен «Гордость и предубеждение», встретившись с человеком выше ее по социальному статусу, богатым аристократом. Она тут же начала высмеивать мистера Дарси за его спиной. В итоге, поняв, что он такого не заслужил, Элизабет признается сестре, зачем так поступила.

– Я хотела показаться невероятно умной в своей решительной беспричинной неприязни к нему, – объясняет она.

Такая неприязнь подстрекает гений, дает возможность остроумничать. Можно постоянно оскорблять, не произнося ничего справедливого, но невозможно постоянно высмеивать человека, не натыкаясь на что-то остроумное. Чтобы показаться умным, но не жестоким, можно попробовать добавлять в критику доброту или, по крайней мере, ложную доброту, которой учит Поттер.

Одна из его любимых уловок заключается в использовании «боюсь» перед негативным комментарием, например: «Боюсь, проза доктора Прайссбергера очень непростая». Поттер назвал стратегию «Искусством бояться» и объявил, что «это показывает вас приятным человеком». Мудрость Поттера подтвердили экспериментаторы. Они подобрали собственное название такой стратегии – «Определитель несогласия». Это лингвистический термин для таких фраз, как «Боюсь, что», ведь они служат сигналом (определителем), что в предложении есть нечто негативное (несогласие). Мы часто используем такие определители в начале предложения, например: «Если честно», «Со всем уважением» или «Жаль вам сообщать». Но их можно добавлять в речь, чтобы смягчить удар: «На момент 17-го путешествия в горы в поисках рододендрона большинство читателей уже устанет, но доктор Прайссбергер, благослови его господи, продолжает это делать еще 200 страниц».

Чтобы проверить сигнальные фразы, команда исследователей во главе с психологом-специалистом по покупательскому поведению Райаном Хэмилтоном показала одним участникам эксперимента описание продуктов Amazon.com вместе с отзывом покупателя, как правило положительным («Эти часы просто поразили меня»), но с критикой в конце («Ремень иногда жмет и натирает»). Другие прочли версию, в которой перед критикой добавили пару слов: «Не хочу придираться, но». Именно они все меняли, как и другие маркеры вроде: «Если быть честной» и «Не поймите меня неправильно». Видя такие отзывы, читатели больше хотели купить часы. Они знали, что товар неидеален, но не обращали внимание на недостатки, потому что им нравился рецензент и они ему верили.

Когда пришло время опубликовать результаты в «Журнале исследований покупателей», ученые сами воспользовались этой стратегией. Они дали статье подходящий научный подзаголовок – «Использование определителей в устной коммуникации», – но перед этим написали: «Будем честны, это не лучшая прочитанная вами статья».

Критикуя, вы выглядите умнее, но что, если это не главная ваша задача?

Вдруг, в отличие от Поттера, вы действительно хотите поделиться конструктивным советом? Это сложнее. Критика или негативные сообщения могут привести к хорошим результатам, но только если их преподнести правильно, а большая часть людей не знает, как это сделать.

Как сообщать плохие новости: неправильный способ

Слишком долго руководители компаний навязывали своим подчиненным «сэндвич критики». Эта идея, также называемая «сэндвичем отзывов» стала популярной в 1980-х благодаря Мэри Кэй Эш, основательнице косметической компании «Mary Kay», которая советовала менеджерам преподносить критику между слоями похвалы. Звучит довольно логично, и в этом случае ежегодная оценка сотрудников становится не такой болезненной для менеджера. Большинству людей трудно критиковать человека в лицо, поэтому лучше начинать с хорошего. Работодатель говорит о сильных сторонах сотрудника и его достижениях, прежде чем перейти к критике. Потом он возвращается к позитиву, оставляя в конце несколько приятных слов – по крайней мере, так кажется менеджеру.

Но обычно сотрудник другого мнения на этот счет. Вся похвала, произнесенная в начале, уже позабыта. Работник не может выкинуть из головы плохое. Он давится начинкой сэндвича. Разговор, который должен был вдохновить на более качественную работу, деморализовал его.

Это распространенная проблема.

Одна из самых старых и сложных социальных головоломок: как преподносить плохие новости?

Когда Дуглас Мейнард, социолог Висконсинского университета, начал систематически анализировать этот вопрос, то выделил ответы, которые появлялись в фольклоре веками. Один из них можно найти в шутке о мужчине, который заботился о коте своей сестры, пока та путешествовала. Он звонит ей и сообщает: «Твой кот умер». Сестра опустошена и винит брата за такую прямоту. Она говорит, что нужно было преподнести ей новость мягко. Сначала позвонить и сказать, что кот на крыше дома и не может спуститься.

– Тогда мы бы повесили трубку, – объясняет сестра, – а ты позвонил чуть позже и сказал, что кот упал с крыши и поранился. И потом ты бы позвонил и сказал, что кот умер. Тогда я бы уже смирилась с этой мыслью.

Брат извиняется, а она продолжает поездку. Неделю спустя брат снова ей звонит.

– Привет, – говорит он. – Эм, мама на крыше, и мы не можем снять ее.

Эта шутка основана на общем представлении, что плохие новости нужно преподносить постепенно, потому что люди не готовы их услышать. Но так ли это?

Исследовали проверили старую фразу: «У меня есть две новости – хорошая и плохая, с какой начать»? Более 75 % людей выбирают плохую.

Только когда их спрашивают, как бы они сами рассказывали о случившемся, люди предпочитают хорошую новость. Менеджер верит, что проявляет доброту, начиная с похвалы, но он это делает скорее для себя. Большинство сотрудников хотят быстрее разобраться с плохими новостями.

Похвала в начале может сделать последующую критику еще больнее, как обнаружил Баумайстер в совместном исследовании с клиническим психологом Кеннетом Кэрном. В их эксперименте студенты колледжа проходили тест на личность, а потом получали результат, якобы сгенерированный компьютерным анализом (на деле он не имел ничего общего с ответами студентов, но такая белая ложь заставляла их уделить больше внимания заключению). Компьютер показывал список прилагательных, которые якобы описывали ученика. Потом его просили записать как можно больше слов, что он запомнил.

Некоторые студенты видели список в основном положительных прилагательных, таких как уверенный и честный вместе с несколькими негативными, например злопамятный и жадный. Другие получали больше отрицательных. Но, независимо от списка, студенты вспоминали меньше половины позитивных слов. Критика влияла сильно, но не всегда. Когда студенты видели много негативных прилагательных, они забывали большую их часть. Только если они получали эквивалент сэндвича критики – список из позитивных прилагательных, включавший всего пару негативных, – плохие слова запоминались лучше и часто оставались в памяти.

Причина стала ясна, когда исследователи рассмотрели разные пути анализа критики. Из ранних психологических тестов они уже знали, что некоторые студенты были экспертами отрицания. Они попадали под определение «репрессор» – тот, кто отрицает или отгораживается от негатива. (Клинические психологи считают, что с репрессорами особенно трудно работать, потому что те не признают, что им нужна помощь, и могут стать трудными сотрудниками для менеджеров.) В этом эксперименте репрессоры успешно игнорировали поток критики. Получая список по большей части негативных прилагательных, они просматривали их, быстро щелкая по клавиатуре, чтобы перейти от одного слова к другому, а после с трудом вспоминали неприятные слова. Неудивительно – так поступают репрессоры.

Но все было наоборот, когда им показывали в основном позитивный список. Они ослабляли защиту, больше времени тратили на похвалу и удивлялись, когда видели такие прилагательные, как враждебный или склонный к обману. Позже они лучше других студентов запоминали эти недостатки. Репрессоры успешно уклонялись от негатива, но оказались особенно уязвимыми перед сэндвичем критики. И хотя остальные студенты – не репрессоры – не подвергались такому влиянию, они тоже запоминали критику лучше, чем любые другие слова в эксперименте. Результаты исследования подтвердили замечание Томаса Джефферсона: «Мне кажется, что небольшая боль, пусть даже необоснованная, намного сильнее удовольствия от похвалы».

Чтобы хорошие новости имели продолжительный эффект, мозг должен передавать их из кратковременной рабочей памяти в долговременную. Этот процесс нарушается, когда за хорошими новостями следует негатив. Мозг тратит столько энергии на новую угрозу, что предыдущие приятные вещи теряются из-за так называемого эффекта ретроактивной интерференции. Как именно это происходит – предмет дебатов среди исследователей. Некоторые считают, что хорошие воспоминания действительно стираются из памяти, в то время как другие полагают, что они остаются, но их трудно вернуть из-за соперничества с новой негативной информацией. В любом случае, это объясняет, почему люди часто не могут вспомнить свои действия до того, как произошло что-то плохое. Вот почему столько сотрудников выходит с собрания, переживая из-за замечаний, а не радуясь полученной до них похвале. Сэндвич критики может быть рациональным, но мозг не анализирует угрозу логически.

Власть плохого мешает запоминать хорошее.

Когда нужно сказать что-то неприятное, надо принять во внимание эффект негативности. И заставить его работать на вас.

Как сообщать плохие новости: правильный способ

Прежде чем критиковать или сообщать плохие новости, узнайте своих слушателей. Может показаться, что это очевидный первый шаг, но его обычно пропускают и не только менеджеры, которые скармливают всем сэндвич критики.

Врачам нужно быть главными экспертами в подаче плохих новостей, но многие из них так и не овладели этим первым шагом.

Есть много книг, обучающих ему, но в основном считается, что у врачей должно быть некое расписание. Мол, они такие осведомленные и могущественные, что могут заранее спланировать разговор и проконтролировать реакцию пациента.

Но изучая такие диалоги, социолог Дуглас Мейнард обнаружил, что доктора, которые лучше всех общались с пациентами, не устанавливали расписание и не следовали сценарию. Вместо этого они прислушивались к больному. Такие врачи старались сообщать новости лично, а не по телефону или почте, чтобы следить за реакцией пациента и, соответственно, подстраиваться. Они часто начинали с вопроса о самочувствии, а потом пытались узнать мнение больного, например: «Что вы узнали?» или «Что, на ваш взгляд, происходит»? Если врач написал отчет по результатам, он может позволить пациенту прочитать его, а потом спросить: «Как думаете, что это означает?»

Вопросы позволяют больному быть не просто пассивным слушателем. Первая реакция на плохую новость – самозащита, желание сражаться или бежать. Некоторые пациенты закрываются от новостей, другие хотят пристрелить вестника или, по крайней мере, поспорить с ним. Но если человек спрашивает о перспективах и первым замечает проблему, он готов столкнуться с правдой и продолжить разговор.

Как только он признает недомогание, доктор может подтвердить его наблюдения и объяснить, почему больной прав. Мейнард называет это «Последовательность рассмотрения перспектив» – трехступенчатый процесс, в котором врач сначала спрашивает мнение пациента, подтверждает его, а потом преподносит детали плохих новостей. Вместо того чтобы стать вестником негатива, доктор соглашается с пациентом и хочет вместе с ним решить проблему. Конечно, не всегда это работает. Обычно, когда пациентов просят поделиться своим мнением, треть из них уклоняется от вопроса и говорит что-то вроде: «Вы доктор, вы и скажите». Но даже тогда больной скорее чувствует себя партнером, а врач лучше понимает, как именно нужно подать плохие новости.

Объясняя, врач может наблюдать за пациентом и задавать вопросы, стараясь не слишком спешить. После сообщения главной беды появляется соблазн быстро перейти к чему-то менее тяжелому, например подбодрить или сосредоточиться на возможном решении проблемы. Но лучший способ – на время замолчать. Такая пауза позволяет пациенту принять удар, а врачу – понять реакцию больного.

Если он молчит, врач может мягко подтолкнуть его: «Знаю, это тяжело», а потом задать вопрос вроде: «Что из этого волнует вас больше всего?» Вместо того чтобы продолжать объяснять и планировать, врачу нужно понять, что необходимо пациенту.

Тот же принцип работает при сообщении любых плохих новостей или критики. Вот несколько стратегий:

Подумайте над своей целью. Вы хотите просто помочь кому-то эмоционально справиться с неприятными фактами или пытаетесь подтолкнуть его к переменам? В любом случае, человеку станет лучше, если сопроводить плохие новости хорошими, но последовательность зависит от вашей цели. Исследуя разные стратегии, психологи Анджела Легг и Кейт Суини предложили участникам эксперимента опросник, оценивающий личность. Потом они прочли отзыв о своих характеристиках (как обычно фальшивый). Когда людям сначала сообщали плохие качества, а потом хорошие, они завершали эксперимент в лучшем настроении, но меньше хотели работать над недостатками. Те, что слышали о плохих чертах характера в конце, переживали больше, но охотнее готовы были работать над ними.

Нелегко мотивировать, не деморализуя, однако, можно найти компромисс, сосредоточившись на хорошем отзыве в конце, не забыв напомнить, в чем проблема и как это исправить.

Задавайте вопросы. Они полезны, и неважно, кого вы критикуете: любимого, друга, студента или коллегу по работе. Если вы оцениваете сотрудника в официальной обстановке, не надо автоматически подавать сэндвич критики или любое другое блюдо. Лучше воспользоваться иной кулинарной метафорой – предложите меню.

Можно начать с быстрого приветствия, дать сотруднику знать, что он сделал нечто хорошее, и вы ждете еще лучшей работы в следующем году. Исследователи обнаружили, что капля позитива делает людей более восприимчивыми к последующему негативу. И вы ведь не хотите, чтобы сотрудник сидел и гадал, уволят ли его в конце этой встречи. Потом попробуйте понять, как лучше продолжить. Предложите меню тем, которые нужно обсудить: его сильные и более слабые стороны и способы улучшить работу. Как уже упоминалось ранее, большинство людей предпочитает сначала разобраться с плохим, но если сотрудник принадлежит другой категории, продолжите разговор похвалой. Но не затягивайте и не считайте, что ее запомнят. Позже вам придется повторить похвалу, потому что она врежется в память только после того, как вы закончите с негативом.

Можно смягчить критику одним из вопросов, которые врачи используют, сообщая плохой диагноз: «Как, на ваш взгляд, обстоят дела?». Если есть записи – показатели продуктивности, цифры продаж и список выполненных проектов, – вы можете попросить сотрудника взглянуть на них и высказать свое мнение. Некоторые работники (например, репрессоры, изучаемые Баумайстером) откажутся признавать слабости. Это заставит вас объяснить им, что они неидеальны. Но большинство найдет, что можно улучшить. Вот тут наступает ваш черед. Вы можете подтвердить мнение сотрудника, а потом мягко продолжить дискуссию и предложить свой анализ проблем. Критикуя, старайтесь предоставлять собеседнику время осознать сказанное и следите за его реакцией, задавая такие вопросы, как «Согласны?» или «Это понятно?».

Как только вы разобрались с критикой, воспользуйтесь силой плохого себе во благо. Получив критику, мозг начинает усердно работать. Он готов воспринять информацию, которая поможет разобраться с угрозой.

Теперь стоит начать подчеркивать позитивное – оно останется в долговременной памяти. Конечно, вместе с негативной информацией. Как обычно нужно несколько хороших моментов, чтобы перекрыть один плохой, поэтому не скупитесь на комплименты.

Один из способов улучшить позитивную пропорцию – сосредоточиться на будущих достижениях, а не на прошлых ошибках.

Вы можете подчеркнуть, что в прошлом году сотрудник пропустил несколько крайних сроков, но потом потратьте больше времени, обсуждая, как ему структурировать работу, чтобы преуспеть в следующем году. Если сотрудник создавал проблемы в командной работе в прошлом году, запланируйте для него больше самостоятельных проектов в этом. Похвалите его как инициативного человека, который преуспевает, когда работает в одиночку.

Хваля кого-то, старайтесь не переживать, что похвала покажется чрезмерной или неискренней. Большинство из нас считает, что распознает ложную лесть, но социолог Клиффорд Насс обнаружил обратное, проводя исследования в своей лаборатории в Стэнфорде.

Он запрограммировал компьютер подлизываться к людям, играющим в «Двадцать вопросов». Компьютер постоянно загадывал животное, и каждый игрок должен был постараться угадать его, задав несколько вопросов, требующих ответа «да» или «нет». Компьютер никогда не говорил игрокам, правильно ли они отгадали, но хвалил их за «умные», «изобретательные» и «очень прозорливые» вопросы. Некоторые игроки считали, что заслужили похвалу: им сказали, что компьютер честно их оценивал. Они, естественно, были довольны своей игрой и компьютером и ставили ему высокие оценки за дружелюбие и точность.

Других игроков, однако, предупредили в начале эксперимента, что не надо верить компьютеру. Им сказали, что программа оценивания еще не завершена, поэтому компьютер просто предлагает набор произвольных комментариев. Участники, которые были студентами компьютерных наук, поняли ситуацию раньше других. Когда позже их спросили: «Вы обращали внимание на комментарии компьютера?» – они все сказали: «Нет». Один студент возмущенно написал: «Только идиот поддастся влиянию комментариев, которые не имеют ничего общего с его работой». Но лесть все равно срабатывала. Она поднимала мнение участников как о своих действиях, так и о работе компьютера.

Он нравился второй группе игроков так же, как и первой. Они дали ему такие же высокие оценки за точность.

Даже осознавая, что похвала фальшивая, они неосознанно поглощали ее и симпатизировали льстецу.

Исследования убедили Насса, что лесть в достаточных количествах всегда срабатывает.

Льстите креативно. Чтобы противостоять негативным отзывам на собрании, Насс советовал прийти с подготовленным списком позитивных комментариев, в идеале неожиданных или остроумных и оттого легко запоминаемых. Вместо того чтобы просто хвалить навыки продавца, назовите его «Закрывателем продаж». Такая похвала может показаться нелепой или елейной, если вы разговариваете с явно талантливым человеком, у которого есть все причины чувствовать себя уверенно. Но успех не дает защиту от критики.

Будучи президентом, Рональд Рейган однажды посетил Нью-Йорк, и, когда они с мэром Эдом Кохом проезжали по городу, его приветствовали десятки тысяч людей. Пересекая Сорок вторую улицу, Рейган выглянул из окна машины и воскликнул: «Посмотри на этого парня! Он показал мне средний палец!» Кох не мог понять реакцию Рональда.

– Мистер президент, – сказал он, – не расстраивайтесь. Тысячи людей приветствуют вас, и только один парень показывает средний палец. И что?

– Нэнси тоже все время так говорит, – ответил Рейган. – Она считает, что я вижу только парня, показывающего палец.

Все подвластны критике. Ли Дэниелс, режиссер получившего «Оскар» фильма («Дворецкий») и создатель популярного шоу (оцененной критиками «Империи»), просто не может читать негативные отзывы о своей работе. Просматривая положительный комментарий, он становится одержим каждым критическим предложением.

– Это словно взять нож и вновь и вновь вонзать его себе в сердце, – говорит он. – Так что я научился защищаться, не читая рецензии.

Кем бы вы ни работали, мы рекомендуем использовать стратегию Дэниелса: пусть другие читают отзывы о вас (и убедитесь, что этот человек избавит вас от убийственного комментария).

Развитие соцсетей означает, что теперь почти любой бизнес или профессия стали жертвой критиков. Вы не можете игнорировать всех, да и не надо: в отзывах клиентов на Yelp или студентов на RateMyTeachers[13]13
  RateMyTeachers.com – веб-сайт для студентов, на котором можно посмотреть обзоры и оставить отзывы на преподавателей, колледжи, курсы и так далее. – Прим. ред.


[Закрыть] могут оказаться полезные советы. Но если вы сами будете просматривать все едкие замечания, то станете одержимы оскорблениями и дешевыми нападками и забудете обо всем остальном.

Лучше пусть кто-то другой читает отзывы, выбирает справедливые критические замечания и потом пересказывает вам их, зачитывая отрывки – аккуратно подобранную смесь позитивных и негативных комментариев.

Ваш личный цензор должен быть достаточно добрым, чтобы вслед за критикой поделиться похвалой.

Но еще он должен понимать: и плохое бывает полезным.

«Критика, – заметил Уинстон Черчилль, – как боль в человеческом теле. Она неприятна, но чем бы тело было без нее?»

Как и физическая боль, критика необходима, потому что привлекает внимание к тому, что пошло не так и может лишь ухудшиться. Если преподнести замечания правильно, смешав с умеренным количеством похвалы, они могут исправить проблему. Иногда, однако, необходима более сильная форма плохого.