Текст книги "В компании с трудными людьми"

И вновь тихони

Вы видели, как на совещаниях некоторые просто сидят и молчат? А вы задумывались, почему? Они застенчивы? Может, стесняются? Или считают, что вопрос не стоит их усилий? Вы отлично знаете, чего можно ожидать от ваших коллег, которые теряют самообладание, критикуют вас или нарываются на ссору. Но что в голове у тихони?

Возможно, им просто не хватает уверенности, чтобы заговорить. Может быть, чувство собственного превосходства не позволяет им вмешиваться. Или они ждут персонального приглашения к разговору. А вдруг они что-нибудь против вас замышляют? (Последнее крайне маловероятно, но потешим параноиков.)

В чем бы ни заключалась причина, есть способ вызвать их на контакт, дать высказаться – или заставить их открыть карты.

Спросите, что они думают по наименее важной части общей повестки. Задайте несколько простых вопросов, на которые легко дать ответ, а молчание будет выглядеть глупо. Не останавливайтесь после первого вопроса. В процессе совещания задайте им еще два-три вопроса подобного рода.

Вот что произойдет.

• Застенчивых вы таким образом успокоите и подтолкнете вступить в обсуждение.

• Те, кто «слишком хорош для таких совещаний», с пренебрежением ответят на простые вопросы, но затем не смогут удержаться от участия в более важной части обсуждения.

• «Заговорщики» ответят на все вопросы и продолжат молчать, когда их перестанут спрашивать. Этих надо опасаться!

Основные выводы

• Коллег не выбирают, хотя большую часть дня вы проводите именно с ними, – примите это как данность и живите спокойно.

• Не допускайте возникновения конкуренции между вами и коллегами. Вам нужно сотрудничать, чтобы конкурировать с теми, кто трудится вне вашей организации.

• Никогда не переходите на личности; отделяйте проблемы от людей.

Глава 6. Как выжать результат из персонала

Я проработал достаточно долго, чтобы убедиться – мне это не нравится!

Пол Теру[7]7
  Пол Теру (англ. Paul Edward Theroux; р. 10 апреля 1941) – американский писатель и сценарист, лауреат литературных премий.


[Закрыть]

Итак, у вас получилось! Теперь вы сами – босс, создающий кому-то проблемы. Браво! У вас есть подчиненные, за которых вы должны стоять горой, направлять их и выжимать результат. Правда, хорошо быть начальником? Просто отлично! Но в действительности дела обстоят не так просто. Пусть вы стали начальником – давление все равно никуда не денется.

Если вы начальник среднего звена, давить будут сверху. Если вы большой начальник, то где-то там наверху, скорее всего, найдется еще больший начальник. Ну а если вы начальник над начальниками, всё равно остаются акционеры, банки либо средства массовой информации, с которыми придется считаться. А кому сейчас легко в современном-то деловом мире?

В основе любой встречавшейся мне в трудовом коллективе проблемы всегда лежало одно-единственное слово: коммуникация.

Всего дюжина букв, понимаете? Но для кого-то это чертова дюжина.

Боссам приходится руководить подчиненными и маневрировать среди больших начальников. Жизнь стала бы гораздо проще, если бы не приходилось думать о коллегах, правда? Бизнес без людей – это же сплошное удовольствие! (Ну а о клиентах поговорим позже.)

Нужно найти какую-то формулу достижения максимальной производительности труда и наилучшего использования человеческого ресурса, не превращаясь при этом в надсмотрщика или в начальника-монстра.

Конфликтов с «трудным» персоналом можно избежать при помощи коммуникации и понимания. Расскажите людям, чего вы хотите и чего от них ждете; объясните, как должно быть, по-вашему, выполнено задание; ясно опишите цели и задачи.

Вы услышите вот что (и не только):

• Вы не понимаете, под каким напряжением находится наше подразделение.

• Никто не говорил о сроках выполнения данного приказа.

Я подумал, что это можно сделать на следующей неделе.

• Я не знал, что вы хотели, чтобы это было сделано иначе.

Я всегда делаю именно так.

Я не понял; мне никто не сказал; я не знал, что вы этого хотели, – правда, знакомо? Боюсь, что да. Так что же тут можно сказать? Первый вопрос – делают ли эти промахи ваших сотрудников трудными людьми? Нет. Проблема в руководстве.

Вот вам правила, которые стоит написать на желтом стикере и приклеить на дверь холодильника вместе с магнитиками из отпусков – или на доску, где висят заметки, или даже на лоб:

Никто и никогда не достигал успеха в бизнесе, сидя за письменным столом.

Об этом напомнили; а вот еще:

Если вы не уделите время, чтобы рассказать людям

О том, какой вам нужен результат, – стоит ли его ждать?

Ну и третье соображение:

Если вы делаете лишь то, что делаете всегда, то и получите только то, что получаете всегда.

Задумайтесь об этом. В Великобритании бизнесменов мирового уровня немного. И у всех есть нечто общее: они фанатично относятся ко всем аспектам своего бизнеса.

Джозеф Шифф[8]8
  Маркус Джозеф Шифф (англ. Marcus Joseph Sief; 2 июля 1913 – 23 февраля 2001) – британский бизнесмен, президент Marks & Spencer. Период под его управлением (с 1972 по 1984 год) считается самым успешным в истории компании.


[Закрыть] в свое время выстроил один из лучших в мире бизнесов по розничной торговле – сеть магазинов Marks & Spencer, – проводя минимум два дня в неделю либо в своих магазинах, либо у поставщиков. Самого известного на сегодня в Британии предпринимателя, сэра Ричарда Брэнсона[9]9
  Сэр Ричард Брэнсон (англ. Sir Richard Branson; р. 18 июля 1950) – британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании с состоянием в 5 миллиардов долларов США.


[Закрыть], легко повстречать на одном из его трансатлантических авиалайнеров, где он разносит напитки; он также запросто может сидеть рядом с вами в одном из поездов Virgin Trains. Также известно, что он лично обслуживал покупателей в своих музыкальных магазинах.

Топ-менеджеров розничной сети Carphone Warehouse[10]10
  Carphone Warehouse – британская компания. Крупнейший европейский розничный продавец мобильных телефонов, имеющий 1700 салонов в Европе.


[Закрыть] часто можно увидеть в магазинах компании. Рокко Форте[11]11
  Рокко Форте (англ. Rocco Forte; р. 18 января 1945) – председатель правления и управляющий компании The Rocco Forte Collection, куда входят отели класса «люкс», такие как «Астория».


[Закрыть], перестраивая свою «империю отдыха», несколько дней в неделю ночует в собственных отелях (используя для бронирования псевдоним). Все бизнесмены высокого полета так делают. Они осознают, что это необходимо для понимания бизнеса, для выяснения потребностей клиентов и оценки работы персонала.

Чтобы было ясно, каково это – быть пациентом, в университетской больнице города Лестера врачи-практиканты проводят время с больными, страдающими хроническими заболеваниями. Они сопровождают пациентов в отделениях травматологии и скорой помощи. Молодые врачи даже остаются в домах лежачих больных, чтобы иметь представление, какое напряжение испытывают близкие люди, ухаживающие за такими пациентами.

Британский телеканал BBC создал увлекательную серию программ под названием Back to the Floor[12]12
  Back to the Floor – «Назад к станку»; на русском языке это телешоу не транслировалось.


[Закрыть]. По сценарию топ-менеджеры из разных компаний проводят неделю, работая «у станка» на своих предприятиях. Руководство продуктового магазина встало на кассу. Владелец сети ресторанов поработал на кухне. Хозяин сети супермаркетов – в торговом зале, а глава компании по переработке отходов попробовал себя в роли водителя мусоровоза.

Они узнали много нового о своих предприятиях: всякие мелочи вроде недостатка места в прикассовой зоне (там неудобно заворачивать покупки) или недочетов в процедурах контроля. А владелец ресторана был так обескуражен условиями работы своего персонала, что попытался на середине программы прервать съемки.

В итоге у всех этих предпринимателей появилось более глубокое понимание собственного бизнеса, и каждый смог что-то изменить, чтобы облегчить жизнь своим сотрудникам.

Узнав, что представляет собой их бизнес на самом деле, они получили возможность вести со своими работниками диалог, лучше понимая потенциал своего предприятия. Все осознали, что они получают совсем не то, чего им хотелось, и поменяли привычный уклад.

Если вы поймете собственный бизнес, количество «трудных» сотрудников и клиентов, с которыми надо искать общий язык, уменьшится.

Независимый или упрямый?

Сотрудники, которые проявляют инициативу и самостоятельно находят ответы на вопросы локального масштаба, – мечта любого хорошего начальника. Поощрение самостоятельности – отличная идея. Но когда это качество перерастает в самоуправство и работник уходит в «свободное плавание», начальнику самое время вмешаться.

Что же делать? Сначала задайте себе вопрос: почему я вмешиваюсь?

• Потому что не выходит по-моему?

• Или потому, что сотрудник, поступая по-своему, вредит общему делу?

• Я завидую, потому что сотрудник нашел лучший путь, и мне кажется, что под меня «копают»?

• Может, у меня просто идея-фикс, будто каждый обязан чувствовать себя частью команды, потому что на отдельных игроков у меня нет времени?

Что в данном случае страдает: ваше эго или дело? Возможно, вам придется смириться с тем, что некоторые сотрудники идут своим путем. Нарушает ли это процесс работы, приводит ли к ненужному росту затрат, влияет ли на производительность организации, раздражает ли других сотрудников? Или это хорошая идея, которая пришла в голову не вам?

Если нужно действовать, убедитесь, что у вас есть основания и правда сейчас на вашей стороне. Помните, что правила и инструкции – не всегда лучшие союзники, особенно если какой-то «заблудший» сотрудник по наитию обнаружил оптимальный способ выполнения задачи.

Но если вы все-таки решили разобраться с проблемой, постарайтесь не убить мотивацию вашей жертвы. «Я знаю, что вы привыкли действовать подобным образом, но у нашей компании есть причины рекомендовать вам делать это иначе. Давайте я вам их изложу».

По окончании беседы добавьте: «Мы всегда готовы использовать практический опыт тех, кто непосредственно выполняет работу. Если вам удастся придумать лучший / более безопасный / более быстрый / более надежный вариант, дайте мне знать – мы обсудим, насколько хорошо он вписывается в общую картину, и постараемся его реализовать. Хорошие идеи у нас всегда приветствуются».

В этом случае ваш сотрудник уйдет домой, уверенный, что его начальник – вовсе не трудный человек, к которому надо искать подход.

Когда большая стрелка приближается к двенадцати

Никогда не задумывались, почему сотрудники так внимательно следят за часами?

• У них какие-то домашние проблемы?

• Возможно, болен их супруг, или они ухаживают за пожилым родственником?

• Им нужно забрать детей из садика или от няни?

• Им нельзя опоздать на электричку или на автобус?

• А может, они торопятся на вечерние занятия или на свидание?

Да кто их знает… Но вы-то должны! Или не должны? Не считая свиданий, разве вы не обязаны знать, чем живут ваши сотрудники? Вдруг вы сумеете помочь? Изменить график? Проявить большее уважение к семейным ценностям?

Возможно, есть и другая причина. Они действительно работают или создают лишь видимость? Вдруг их обязанности на редкость скучны и неинтересны?

Как вы оцениваете работников? Есть ли у них потенциал? Есть ли у вас желание их повышать, стимулировать? Конечно, да. На современных рабочих местах производственный процесс так отлажен, что квалификация уже не имеет значения, – и вместо работы сотрудник иногда вынужден просто «тянуть лямку». Частые перерывы, смена заданий и обстановки могут значительно облегчить выполнение скучной работы. Делаете ли вы всё, что от вас зависит?

Попробуйте так: «Я предлагаю вам отдохнуть от рутины. Не могли бы вы сделать для меня…»

Ну а если дело не в работе и не в окружающей обстановке – значит, это личное.

Напомню то, о чем уже писал выше: «Никто и никогда не достигал успеха в бизнесе, сидя за письменным столом». Если сотрудники недостаточно мотивированы, постоянно поглядывают на часы и плохо работают, – подумайте, в какой степени причинами являются сама работа, рабочая обстановка или методы работы.

Самое время вернуться «к станку». Попробуйте самостоятельно поработать вместо ваших сотрудников, прочувствуйте работу. Могу поспорить на деньги: решение вы отыщете – не пройдет и трех дней. Если нет – деньги я вам отдам!

Хороший начальник не лезет в душу, а предлагает помощь

Утрата мотивации, низкая производительность, потеря интереса: в чем причина? Есть лишь один способ узнать. И если вы уверены, что проблема не в работе, спросите!

«Я вижу, что последнее время вы „не в своей тарелке“. Могу я вам чем-нибудь помочь?»

Ответ может быть предсказуемым: «Благодарю вас, у меня всё в порядке».

«Отлично. Я просто хотел вам сказать: если понадобится помощь, приходите в любое время, поговорим».

Возможно, вы получите ответ или намек. Возможно, ответа не будет. Можно попробовать подойти еще раз, в другое время. Наберитесь терпения. Важно в данном случае то, что вы дали понять: если ему станет лучше, то и всем вокруг тоже будет лучше! Ничего больше тут сделать нельзя.

Кнут и пряник

Случалось ли вам питать большие надежды в отношении какого-нибудь сотрудника и потом убедиться, что он не справляется? Спросите у себя – почему.

• Произошла ли ошибка при найме кандидата из-за недостаточно тщательной оценки прошлого опыта – как рабочего, так и жизненного?

• Возможно, сами требования к работе стали выше?

• Может, у него какие-то личные проблемы?

• Нет ли у него долгов?

• А может, у него проблемы с детьми?

Как бы там ни было, вы – начальник. Так что работа с трудными людьми и сложными ситуациями в вашей компетенции. Займитесь ею!

Вернитесь на пару страниц назад, возьмите чашечку кофе и почитайте. Если речь о проблеме личного характера, способ с ней справиться – в том разделе. Если проблема не личная, вот какие возможны варианты:

• Может быть, следует организовать обучение?

• А может, работа слишком проста и человек работает не в полную силу, поскольку не чувствует вызова?

• Возможно, во время собеседования человек произвел ложное впечатление или сказал неправду о своем опыте?

• Возможно, рекомендации были ложными?

• Может быть, стоит реорганизовать рабочий процесс?

• Или ненадолго передать часть нагрузки другому сотруднику, чтобы работник смог войти в курс дела?

• Возможно, следует пересмотреть действующий процесс подбора кадров?

Затем поговорите с сотрудником. Беседу проведите в форме собеседования.

• Поднимите из архива документы.

• Просмотрите всё, что относится к опыту и квалификации. • Определите, способен ли работник справляться со своими обязанностями лучше.

Согласуйте с работником сроки стажировки или установите поэтапный график повышения квалификации. Отслеживайте прогресс. Если значительных улучшений нет, переместите сотрудника на позицию с более низкими требованиями – либо, если уж до этого дойдет, расстаньтесь с ним.

«Мне очень жаль, но наше сотрудничество не приносит никому из нас пользы. Лучше расстаться прямо сейчас. У вас появится шанс подыскать себе работу, на которой вы сможете чувствовать себя комфортнее, а у нас – возможность обеспечить рабочий процесс на должном уровне».

Это трудно, но в перспективе такое решение будет лучшим для вас обоих.

Когда закончите играть кнутом, попробуйте пряник.

Заработная плата, бонусы, выплаты по итогам, денежные поощрения – всё это часть современного бизнеса. Для некоторых сотрудников это именно то, что нужно. И когда вы приказываете: «Прыгайте!» и обещаете адекватный бонус, в ответ раздается: «Как высоко?»

Но исследования показывают, что люди работают не только ради зарплаты, и довольно значительный процент персонала мотивировать деньгами не удается.

Особенно верно это для многих работников общественных служб, которые работают «за идею». Главной для них является моральная цель служения обществу, что повышает потребность в обучении и личном профессиональном росте.

Для них главное – испытывать гордость за отлично сделанную работу. Большое значение в их случае имеет позор или стыд при недостижении цели. В системе мотивации персонала моральная удовлетворенность работой играет огромную роль.

Если вы в офисе объявите большие комиссионные или пообещаете большую премию, не ждите, что все поголовно ухватятся за ваше предложение. У разных людей разные стимулы. Поэтому они и кажутся трудными людьми.

Ваши ожидания не совпадают с ожиданиями других. Чтобы метод кнута и пряника заработал, попробуйте сделать так:

• Проведите индивидуальные беседы с персоналом и объясните общую цель.

• Согласуйте с сотрудниками личную роль каждого и степень вовлеченности.

• Четко определите необходимый уровень производительности и индивидуальные цели.

• Поощряйте стремление персонала «поднапрячься», но имейте в виду, что чрезмерные амбиции и нереальные цели не дадут компании хорошего результата и ощутимо деморализуют сотрудников, которые не смогут их достичь.

• Организуйте регулярные совещания для мониторинга производительности.

• Будьте готовы корректировать цели по обоюдному согласию, но если это невозможно – придерживайтесь правил.

Индивидуальное вознаграждение – не всегда лучший вариант. Некоторых стимулирует возможность что-то сделать для других. Начните с семьи: предлагайте отгулы и отпуска в качестве поощрения за выполнение плана; сделайте так, чтобы мама или папа выглядели дома героями, – и возможно, в плане мотивации вам удастся достичь того, чего не удавалось лучшим из начальников.

Не забудьте о возможности привязки коммерческих достижений к пожертвованиям в пользу благотворительных фондов и на другие добрые дела.

Используйте кнут для того, чтобы сотрудники придерживались согласованных показателей. Используйте пряник, чтобы выразить ваше одобрение.

Хороший ли вы начальник?

Как ваша спина? Кто-то недавно хорошенько по ней проехался? Персонал доверчивого начальника в лицо будет говорить только хорошее, но за его спиной станет болтать ужасные вещи.

Первый вопрос: заслуживаете ли вы этого? Будьте честны с собой: хороший ли вы начальник? Если вы сами уверены, что вы не босс из ада (а если не уверены, прочтите еще раз раздел в начале книги – вы там никого не узнали?), то вам необходимо действовать.

Это не только ваше личное дело. Человек, поливающий руководство грязью без всяких на то оснований, создает плохую репутацию компании и отрицательно влияет на моральных дух других сотрудников, особенно новых.

Ну что, болит между лопаток? Найдите подчиненного, всадившего вам в спину нож. Скажите ему:

«То, что вы думаете обо мне лично, – это ваше дело. Но мы здесь с вами не развлекаемся. Тут мы занимаемся бизнесом, им нужно управлять, и я прикладываю усилия, чтобы делать это хорошо. Если вы хотите обоснованно меня покритиковать, приходите ко мне и говорите со мной открыто. Я всегда готов вас выслушать. В остальном прошу оставить ваши оскорбления при себе».

Слишком круто? Да, но на то вы и начальник. Другие сотрудники вскоре поймут, что произошло, и, скорее всего, вздохнут свободнее – им больше не придется выслушивать всякую чушь. Более того – вы завоюете авторитет, поскольку не побоялись встать лицом к лицу с проблемой.

По-настоящему «трудные» подчиненные

Эта книга не касается трудового законодательства и судебных споров по трудовым вопросам, но вы обязаны знать ваш персонал или знать того, кто его знает. За это вам и платят столько денег!

Трудовое законодательство основано на документах. В последнее время произошли значительные сдвиги в равновесии позиций нанимателя и работника. Это хорошо. Никто не хочет работать (в том числе и управленцем) на потогонной фабрике. Закон – вещь сложная, и для неподготовленного человека это настоящее минное поле.

Самый главный практический совет: оформляйте всё в письменном виде, ведите записи и придерживайтесь документальных фактов.

Золотое правило при решении сложных вопросов: действуйте как можно быстрее. Правило, которое пришло из тайм-менеджмента, годится и для тех, кому предстоит решить проблему с трудным сотрудником: в первую очередь делайте ту работу, которую хотите делать меньше всего! Не нужно ждать, не усугубляйте ситуацию. Решайте проблему, какой бы трудной она ни была и как бы сильно вы ни хотели от нее уклониться, каким бы ужасным ни представлялось вам дело. Помните: «Глаза боятся, а руки делают».

Трудовое законодательство – работа специалистов. Если вы начальник-новичок и не очень уверенно представляете себе законодательные основы своей деятельности, ознакомьтесь с политикой компании, поговорите с отделом кадров и не стесняйтесь своего незнания. Здесь не время и не место для любителя-энтузиаста. Если вы руководите собственным бизнесом, верное направление вам укажут сотрудники-консультанты трудовой инспекции, местный центр занятости и Трудовой кодекс. Ну а если есть сомнения, обратитесь к юристу.

Основные выводы

• Теперь, когда вы стали начальником, минимизируйте риск возникновения проблем с трудными людьми путем коммуникации. Открыто расскажите сотрудникам, чего вы от них ждете и как, по вашему мнению, они могут достичь этих целей.

• Понимание производственных реалий ваших сотрудников поможет вам адекватно с ними общаться, а созданная для них комфортная среда избавит от проблем уже на начальном этапе. Учитесь понимать ваш персонал, ваш бизнес и ваших клиентов.

• Будьте гибки в поисках производственных решений. Сотрудники могут лучше знать, как выполнить то или иное задание.

• Зачастую у трудных людей имеются объективные причины для своего поведения, к которым вам, как начальнику, стоит прислушаться, – старайтесь делать всё возможное, чтобы помочь вашим сотрудникам, и трудных людей в коллективе станет гораздо меньше.

• Возможно, вам удастся улучшить производительность труда проблемного сотрудника путем грамотной мотивации, но у всех людей разные стимулы. Ищите то, что важно для каждого лично.

• Если ситуация с трудным работником грозит серьезными осложнениями, обратитесь к специалистам и убедитесь, что действуете в рамках трудового законодательства.