Текст книги "В компании с трудными людьми"

Первое: ставим диагноз

К какому типу их отнести? Брэд Макрей, автор книги «Навыки переговоров и воздействия: искусство создания и утверждения ценностей»[5]5
  «Навыки переговоров и воздействия: искусство создания и утверждения ценностей» (англ. Negotiating and Infuencing Skills: The art of creating and claiming value) – впервые книга издана в 1997 году издательством SAGE Publications.


[Закрыть], предлагает четыре шага для постановки точного диагноза.

• Первое: наблюдайте; отмечайте, если подобным образом человек повел себя как минимум трижды. Первые два раза еще могут быть случайностью, но третий говорит о том, что это, скорее всего, устоявшаяся манера.

• Второе: внимательно смотрите, часто ли находится человек под воздействием стресса? Именно стресс может быть причиной дурного поведения.

• Третье: спросите себя – не находитесь ли вы сами под действием стресса? Возможно, это стресс заставляет вас видеть мир в темных красках.

• Четвертое: вы уже поговорили как взрослые люди? Временами человек не сознает, что его поведение создает для вас проблемы, и простое замечание может дать ему ясное представление о ситуации и устранить банальное недопонимание.

Брэд Макрей в своей книги пишет следующее:

«Причиной, почему люди попадают в сложные ситуации с трудными людьми, является то, что они позволяют себе эмоционально к ним привязаться. Зачастую выходит, что чем сильнее стремление освободиться от подобной зависимости, тем крепче связь, и так до тех пор, пока один из вас не сломается».

Так почему же мы привязываемся к трудным людям, чем они так притягательны? Вернемся к Макрею: у всех имеется набор ценностей или убеждений, при помощи которого регулируется наше поведение на протяжении всей жизни, и особенно – при общении с другими людьми. Набор ценностей каждой отдельной личности уникален.

Вот предложенный Макреем список из 15 наиболее распространенных ключевых убеждений.

• Все должны меня любить и принимать.

• Я должен достичь совершенства в том, что делаю.

• Все, с кем я работаю или живу, должны быть идеальными.

• Я почти не могу повлиять на то, что со мной происходит.

• Гораздо проще уклониться от трудностей или ответственности, чем с ними справиться.

• Разногласий и конфликтов нужно избегать любой ценой.

• Никто, включая меня самого, не меняется.

• Некоторые люди неизменно хорошие; некоторые неизменно плохие.

• Мир должен быть совершенным, а то, что он не такой, – ужас и катастрофа!

• Люди очень хрупкие, их нужно защищать от правды.

• Все остальные существуют, чтобы дарить мне радость, и я не могу быть счастлив, если другие не сделают меня счастливым.

• Кризисные ситуации, безусловно, деструктивны, от них нет никакой пользы.

• Где-то на свете существует идеальная работа, идеальное решение, идеальный партнер и так далее; всё, что от меня требуется, – их найти.

• У меня не должно быть проблем. Если они у меня есть, это признак моей некомпетентности.

• Существует единственно возможная точка зрения на данную ситуацию, и она истинна.

Если можете, взгляните на себя и определите, какое из ключевых убеждений связано или было связано с конкретной сложной ситуацией, в которой вы оказались. Вам удастся понять, что вас так расстроило. А понимание приведет к тому, что вам будет проще взять в руки себя и свои чувства.

Как утверждает Макрей, если мы научимся первому – держать себя в руках, то нам будет значительно проще научиться контролировать других и справляться с возникающими сложными ситуациями.

Роберт Брамсон дает советы, как найти подход к каждому из семи встречающихся в жизни типов. Вот его «краткий курс».

Основные выводы

• Трудные люди, с которыми вы столкнетесь, могут относиться к одному из семи основных типов: 1) враждебные и агрессивные люди; 2) люди, склонные к жалобам; 3) молчуны и тихони; 4) сверхпокладистые люди; 5) скептически настроенные люди; 6) всезнайки и 7) нерешительные люди.

• На поведение трудного человека любого типа найдется свой особый ответ, который поможет разрядить обстановку, поэтому очень важно правильно диагностировать, к какой категории относится конкретный человек.

Глава 3. Краткий путеводитель по конфликтам и мерам их преодоления

Что такое конфликт?

Точное определение слова «конфликт»: прямое столкновение идей либо интересов; борьба; антагонизм или противостояние. Прибавим к этому несовместимость и конкуренцию – картина получается безрадостная.

Неважно, известно ли вам определение, – вы обязательно поймете, что это конфликт, как только он случится. Какова же его динамика? В ситуации конфликта работают два основных фактора:

• объективные различия между участниками;

• эмоции и суждения.

Существует пять основных вариантов реакции людей на конфликт.

1. Уклонение: избежать его, притвориться, что его нет, и отсрочить его преодоление.

2. Примирение: обычно в результате кто-либо из оппонентов добивается своего.

3. Компромисс: участники ищут обоюдную выгоду, при которой обе стороны (либо все стороны) чем-то жертвуют, чтобы достичь согласия.

4. Борьба: одна, обе или ни одна из сторон не готовы уступить и продолжают бой до последнего патрона.

5. Сотрудничество: вырабатывается согласованное решение, в котором учтены интересы всех сторон. Не обязательно удовлетворены – но обязательно учтены.

Идеальным является вариант сотрудничества – но это самый труднодостижимый вариант. Он требует терпения, настойчивости и готовности попотеть. Важно уметь распознать оба элемента конфликтной ситуации. Нельзя справиться с разногласиями, словно с болезнью, не принимая во внимание эмоции.

Нужно четко понимать, что конфликт не сможет быть полностью разрешен, если не создать условий для эмоциональной разрядки. Именно поэтому существует Комиссия по установлению истины и примирению (Amnesty International).

Основные выводы

• Конфликты возникают из-за разницы во мнениях, а также из-за сопутствующего несовпадения эмоций и суждений.

• Эмоции усложняют процесс, но являются неотъемлемой частью конфликта, поэтому прежде всего необходимо учитывать их.

Глава 4. Работа с начальством, от которого можно чокнуться

Мозг – это замечательный орган; он начинает работать, как только вы просыпаетесь, и не останавливается, пока вы не появитесь на рабочем месте.

Роберт Фрост[6]6
  Роберт Фрост (англ. Robert Frost; 26 марта 1874, Сан-Франциско – 29 января 1963, Бостон) – американский поэт, четырежды лауреат Пулитцеровской премии (1924, 1931, 1937, 1943).


[Закрыть]

Люди получают повышение и становятся начальниками по множеству причин. Некоторые – потому что они прекрасно справляются со своим делом, умеют управлять людьми и производственным процессом, мыслят глобально и способны с легкостью формулировать свои идеи. Такие руководители – подарок небес! Но, к сожалению, большинство начальников попали на свои посты словно из преисподней!

• В технически ориентированных компаниях начальниками часто становятся фанатики своего дела, «технари». Но в людях они ничего не смыслят.

• В семейных предприятиях начальниками становятся потому, что так сказал папа.

• В корпорациях начальником можно стать не мытьем, так катаньем, высидев достаточно долгий срок.

• В не слишком популярных сферах промышленности и государственных учреждениях нередко встречаются начальники, которые просто неспособны найти работу получше.

• В торговле те, кто умеет хорошо продавать, бросают то, в чем по-настоящему разбираются, то есть продажи, и принимаются устраивать бардак, пытаясь стать хорошими начальниками.

• В проблемных компаниях начальником часто становится бухгалтер.

• В передовых компаниях ИТ-сектора начальники неопытны и редко хорошо себя проявляют в кризисной ситуации.

Так существуют ли хорошие начальники? Да, конечно. Но надо отметить, что люди не всегда становятся начальниками потому, что умеют эффективно руководить. Незаурядные технические навыки или работа в организации в течение достаточно долгого срока – вот распространенные причины, по которым сотрудники становятся руководителями. Одни на такой работе закаляют характер. Других новые должностные обязанности превращают в бич божий.

Внутренний голос каждого плохого начальника подсказывает ему, что он не справляется со своими обязанностями. Но как же поступит плохой начальник? Он будет это компенсировать. В стремлении преодолеть собственную неуверенность он станет карикатурой на образ начальника – высокомерным и агрессивным. Если никто никогда не учил его управлять сотрудниками, если у него нет навыков работы с производственным и человеческим ресурсом, откуда ему всё это знать? Такому руководителю невозможно угодить, он эгоистичен и неуверен в себе, но с ним совсем не сложно справиться!

Перво-наперво: это начальник, и он может указать вам на дверь. Так что если вам нравится получать зарплату каждый месяц, не забывайте о дипломатии. Пусть он чувствует, что всё у него под контролем, – хотя на самом деле всё будете контролировать вы.

Мистер Сердитый

Работаете под начальством мистера Сердитого? Это несложно. Пусть себе сердится. Какое вам дело до того, что ему нравится сердиться? Вспышки гнева редко длятся больше двух минут. Пусть покипит, поизвергается и взорвется. До тех пор, пока вы к нему не присоединились, вы в безопасности. Даже если вы на сто процентов правы, строго соблюдали политику компании и законодательство, даже если на вашей стороне выступает Европейский суд по правам человека вместе с ангелами небесными, не вздумайте уподобляться ему!

Фокус в том, чтобы переждать, пока буря не пройдет. Вот что нужно делать. Скажите: «Мне очень жаль, что это вызвало у вас такое раздражение, но давайте подойдем к делу рационально. Я вас сейчас оставлю и готов зайти позже, и у нас обоих будет время всё обдумать».

После этого уходите. Что бы он ни говорил, уходите! Начнет ли он каяться, извиняться, или даже разозлится еще больше, или попросит вас задержаться, – уходите. Если нужно, скажите: «Нет, давайте сделаем перерыв, я зайду к вам через час или позже, и мы сможем еще раз обсудить это дело».

Не поддавайтесь искушению устроить ссору. Приятно помечтать о том, как вы бросите ему в лицо: «Ах ты, свинья, да с тобой невозможно работать! Ты только и делаешь, что орешь и психуешь». Но в таком случае у вас появится другая проблема – со следующей недели придется искать новую работу. Сохраняйте спокойствие и развивайте ситуацию на ваших условиях.

Ключевым словом тут является слово «мы». С его помощью вы демонстрируете свою связь с событиями, разделяете ответственность за то, что произошло, и исключаете мысль о том, что вы считаете начальника виноватым или обвиняете. «Мы» не может разжечь ситуацию.

Не показывайте, что вам тяжело

Агрессивному боссу нравится видеть, что вам тяжело, – не доставляйте же ему этого удовольствия! Что бы ни произошло, действуйте так:

• Сохраняйте спокойствие.

• Не кричите в ответ.

• Не вступайте в споры. Не нужно высказывать всё, что вы думаете об этой работе. Реплика «Да засунь себе это в…» может доставить вам минутное удовольствие, зато потом вы об этом пожалеете. • И никогда, никогда и еще раз никогда не делайте поспешных шагов под воздействием момента!

Упражнение

Ставлю двадцать к одному, что это сработает!

Данное упражнение эффективно, хотя я уверен, что вы сейчас дочитаете и недоверчиво хмыкнете. Но поверьте: это что-то вроде маминого совета, и он полезен! Никаких чудес, ничего нового и никакой наимоднейшей психологической базы. Упражнение основано на проверенных принципах управления гневом и стрессом.

Вот оно: удалитесь от места действия, ссоры, скандала, спора и так далее. Абстрагируйтесь и считайте в обратном порядке от 20 до 1.

Сделайте глубокий вдох, сконцентрируйтесь и считайте: 20, 19, 18, 17, 16, 15, 14, 13, 12, 11, 10, 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1.

По некоторым причинам счет в обычном порядке не работает. А вот счет в обратном порядке работает отлично. Он успокаивает. Видели когда-нибудь выступление гипнотизера? Для того чтобы гипнотизируемый расслабился, они всегда используют технику обратного отсчета.

Причина, почему этот метод работает, кроется в особенностях человеческой психики, однако сейчас не время и не место об этом задумываться. Но когда вы в следующий раз почувствуете себя, словно политик, устроивший драку в прямом эфире, попробуйте посчитать от 20 до 1 – ручаюсь, сработает.

Как поступить, если ничего не помогает? Итак, вы сделали всё, что в ваших силах:

• Выполнили всё в срок.

• Если не выполнили, на то была уважительная причина, и вы заранее доложили, что в срок задачу выполнить не успеете.

• На людях вы полностью поддерживали вашего хама-начальника, никогда не вели себя по отношению к нему оскорбительно и никогда не выставляли его дураком (даже если он действительно является таковым).

• Работая со своим начальником, вы пытались выяснить, что его так заводит, и старались и так и этак устранить причину.

• Вы никогда не давали повода с вами расправиться.

Что дальше?

• Поищите посредника.

• Стоит попытаться обратиться за помощью в отдел кадров.

• Заручитесь поддержкой вышестоящего сотрудника.

• Можно попробовать сказать вашему начальнику: «Послушайте, я понимаю, что мы все на этой работе испытываем большое давление, и я могу понять, что иногда из-за этого вежливостью приходится пренебрегать. Но я не считаю, что обязан постоянно мириться с вашей манерой поведения и [здесь приведите конкретный пример, который нельзя истолковать двояко]. Давайте попробуем найти более прочное основание для нашей совместной работы».

И что в итоге?

Жизнь, как известно, дается лишь раз, второй у вас не будет (пусть это и клише – его стоит повторить). Уходите, увольняйтесь, меняйте собственную жизнь. Если вы хороший специалист, наберитесь храбрости и найдите другую работу. Подыскивайте приемлемые для вас условия в свободное время и в удобном для вас темпе. Но не бросайте всё «прямо сейчас», не хлопайте дверьми и ни в коем случае не пытайтесь угрожать. Просто уходите. Если считаете, что у вас есть с чем обратиться в трудовую инспекцию, сходите к адвокату и посоветуйтесь. Уходите тихо. Не нужно всем рассказывать, что ищете новую работу: секрет, который знают двое, знают все. И не огорчайтесь, жизнь для этого слишком коротка.

Основные выводы

• Трудные люди на руководящем посту – не редкость; начальник не всегда умеет руководить, несмотря на то, что умудрился попасть на эту должность.

• Никогда не вступайте в конфликт с руководством: уходите, разрядите обстановку, обратитесь к другим, более разумным лицам, – но не давайте втянуть себя в конфликт. Победа будет за ними, потому что они – начальство!

Глава 5. В тесных объятиях коллег

Грустно, что по восемь часов в день, день за днем, можно только работать. Невозможно есть по восемь часов в день, нельзя пить по восемь часов в день, и заниматься любовью восемь часов подряд тоже не получится.

Уильям Фолкнер

Опенспейсы, работа в команде, бонусы по результатам работы корпорации… Сменная работа с передачей обязанностей, конвейерное производство, где качество зависит от коллектива в целом. Современный бизнес развивается таким образом, что людям приходится работать всё ближе и ближе друг к другу – как в физическом плане, так и в интеллектуальном. И в духовном тоже!

Это и означает работу с людьми. И работать иногда приходится с людьми трудными.

Мало кто может позволить себе роскошь уединиться в отдельном рабочем кабинете, закрыть дверь и побыть несколько минут в тишине. У большинства людей рабочие места не слишком просторные, чересчур оживленные, они не изолированы от суеты и шума. В столовой то же самое, а в гардеробе – еще хуже. Самым спокойным местом, скорее всего, является туалет!

В офисах с открытым пространством вызывают раздражение раскатистые голоса коллег, а смена на тесном складе в компании с сильно потеющим напарником – нелегкое испытание для обоняния. Грамотно организованные рабочие места – ключевой фактор высокой производительности труда, и хороший руководитель это понимает. А очень хорошие руководители еще и не боятся решать проблему, не пытаясь от нее отмахнуться.

Руководители зачастую путают конкуренцию вне и внутри компании. Самый яркий пример – это оксюморон «дружественная конкуренция» из менеджерского лексикона; в одной фразе соединены противоположные понятия. Конкуренция не бывает дружеской, и она не повышает производительность труда. Она порождает лишь интриги, тайные сговоры, подлость и заставляет думать о накоплении очков, а не о победе.

Для победы требуется сотрудничество, а конкуренция полезна во внешней среде, чтобы одержать верх над другими компаниями, которые тоже охотятся на ваших клиентов.

Можно выбрать друзей, район, где вы будете жить. Можно выбрать, на что потратить деньги, можно выбрать спутника жизни. Можно выбрать работу. Нельзя выбрать лишь две вещи – а точнее, две группы людей, доставляющие вам самое большое количество хлопот! У вас не получится выбрать родственников и не получится выбрать коллег.

Задумались? Но давайте оценим ситуацию объективно. Как только вы свыкнетесь с этой истиной, всё остальное получится легко. Приготовьтесь к тому, что трудности время от времени имеют свойство возникать. Если их не будет, тогда можно сесть и подумать о том, как вам повезло.

Сотрудники отдела продаж. Здесь вам встретятся завышенная и заниженная самооценка, заносчивость, воинственность, тщеславие, эгоизм, настырность, самонадеянность, упорство и цепкость. Коктейль из всех мыслимых человеческих качеств.

И вот приходит какой-то клоун и заявляет: «Надо мотивировать команду продавцов». Как? Перед вами группа мужчин и женщин, и все они испытывают эмоциональные и психологические проблемы разной степени тяжести, переживают взлеты и падения, подъемы и провалы, у всех сложная личная жизнь, свои горести, желания и радости. Лишь самонадеянный глупец может всерьез считать, будто есть на свете волшебный способ мотивировать всю «команду продавцов» целиком!

Мне однажды довелось «мотивировать коммерческое подразделение». Задача по изобретению новых способов их подкупить, чтобы они продавали еще лучше, оказалась настоящим кошмаром. Ребята мне попались толковые, способные и волевые. Им нравилось добиваться успеха и зарабатывать. Так что найти способ еще большего увеличения их производительности оказалось чрезвычайно сложно.

Идея меня посетила внезапно, пока я продирался сквозь цифры отчетности по продажам. В среднем у каждого сотрудника на 20 обращений к перспективным заказчикам пятеро соглашались на проведение встречи, двое затем делали заказ. Значит, нужно было, чтобы 18 человек сказали «нет», чтобы затем двое сказали «да».

И я перевернул всю систему отчетности и материального стимулирования с ног на голову. Мы стали поощрять сотрудников, получавших ответ «нет». Таким образом, чем чаще мы слышали «нет», тем быстрее приближалось следующее «да». Возник и интересный побочный эффект. Чем больше шума мы устраивали по поводу «нет», тем чаще сотрудники обсуждали между собой причины, по которым потенциальный заказчик ответил отказом. Профессиональный стыд исчез, и больше не надо было скрывать, что вам сказали «нет». Мы проанализировали наши методы, поправили презентационные материалы и обновили предложение продукта.

И это сработало, продажи выросли вдвое – после того как мы стали делиться не только успехами, но и неудачами.

Любители соревнований

Современная бизнес-среда порождает любителей соревнований, которые зациклены лишь на том, как заработать дополнительное очко, – и сводят этим окружающих с ума. Наверняка вам доводилось слышать на совещаниях реплики вроде: «Не понимаю, о чем мы тут спорим? Наше подразделение завершило аналогичный проект за вдвое меньший срок!» или «Наш отдел продаж всегда легко перевыполняет подобные планы». И вновь: «Мы регулярно выпускаем гораздо больший объем продукции, и втрое быстрее».

Наверняка вам хотелось схватить со стола чашку и запустить ею в к коллегу, правда? Нет, это плохая идея. Лучше попробуйте так: «Да, я знаю, и это замечательно! Но давайте всё же вернемся к текущей проблеме и обсудим ее решение». Всего несколько слов (при необходимости их можно повторить точно в таком же порядке) вновь позволят всем сконцентрироваться на теме обсуждения, просигнализировав, что пора двигаться дальше, – а если любитель соревнований опять перескочит на свои былые заслуги, это будет выглядеть совсем по-детски.

Слегка потешьте его самолюбие, пусть он тихо порадуется. Это очень просто – и всегда срабатывает!

Соперники, враги и переход на личности

Переход на личности не работает. Этот метод оставляет жирное и трудно смываемое пятно на отношениях. Люди начинают питать недобрые чувства, испытывать горечь и злость, а всё это мешает работе.

Никогда не переходите на личности. Разделяйте проблему и человека. Отделяйте личность от трудностей. Проводите четкую границу между проблемами и персоналиями.

Не стоит говорить: «Весь этот *%>$ из-за тебя!», – даже если это правда. Потому что следующие три часа человек проведет, защищая себя, свое подразделение, маму, родных и так далее вплоть до Господа Бога. Проблемы это не решит. Работа встанет. Поэтому сконцентрируйтесь на решении.

Давайте задумаемся. Правило «не переходить на личности» словно сошло со страниц, посвященных разрешению конфликтов, – данное выражение можно встретить даже в контексте Северной Ирландии. Мастером такого подхода является лидер ирландской националистической партии «Шинн Фейн» Джерри Адамс. Он никогда не переходит на личности, а вот от проблемы его за уши не оттащишь. Его политические взгляды вы можете не разделять, но его техника ведения дискуссии достойна восхищения.

Попробуйте сказать: «Нам нужно решить проблему, поэтому давайте взглянем на [назовите проблему] и согласуем дальнейшие шаги».

А если кто-нибудь вновь попытается искать виноватых или сыпать обвинениями, нужно побыстрее перевести разговор обратно в конструктивное русло. «Не так важно, как мы оказались в данной ситуации, – для нас сейчас куда важнее найти выход. Давайте решать, что мы будем делать».