Текст книги "Технологии маркетинга. Практикум"

Руслан Мансуров
Технологии маркетинга. Практикум

© Мансуров Р. Е., автор, 2017

© Издательство «Инфра-Инженерия», 2017

* * *

Для кого написана эта книга, и чем она отличается от тысячи других книг по маркетингу?

Здравствуйте, уважаемый читатель!

Эта книга, как и большинство моих книг, книга-практикум. Она далеко не претендует на учебник и более того скажу сразу это книга не для студентов и их преподавателей! Также она не для ученых и не для тех, кто считает себя большим гуру маркетинга и/или менеджмента! Эта книга для любознательных практиков, т. е. для тех, чьи профессиональные обязанности связаны с маркетинговой деятельностью. Однако, она может стать полезна и для ученых, преподавателей и студентов, но лишь в том случае если у них возникнет желание критически оценить практическую применимость существующих аналитических моделей маркетинга. То, что приведено в данной книге носит ярко выраженный практикоориентированный характер, дает почву подумать и выбрать лучшую для своей организации практику, заглянув при этом в чужой опыт. Эта книга также может быть полезна начинающим предпринимателям, им она даст несложный инструментарий понимания маркетинговой позиции их бизнеса. И в тоже время книга эта не так проста для понимания, как может показаться. Вполне вероятно, что для работы с ней, для более глубокого понимания приведенных алгоритмов и практикумов читателю потребуется изучение дополнительной литературы по маркетингу и стратегическому менеджменту.

Мотивом к написанию этой книги стало то, что есть очень много отличных моделей анализа маркетинговой деятельности организации. И я как преподаватель их рассказываю студентам. Однако, как практик я всегда задаю себе вопрос об их практической применимости в деятельности той или иной организации. К сожалению ответа, на этот, как, казалось бы, простой вопрос я нахожу не всегда! Поэтому я и решил написать книгу с моделями, которые работаю практически.

Также в книге приведен сравнительный анализ эффективности маркетинговых стратегий различных компаний. Этот подход позволяет сопоставить маркетинговую деятельность различные организаций, изучить и попробовать применить лучшие практики маркетинга из других отраслей, а также расширить кругозор на дальнейшие перспективы развития маркетинга в нашей компании.

Еще мной была добавлена спорная, для книг по маркетингу, глава про HR-брендинг. Дело в том, что это направление достаточно новое и находится на стыке вопросов маркетинга и управления персоналом. Специалисты по обе стороны относятся HR-брендинг по-разному. Мнения меняются в зависимости от акцентов, точек зрения и рассматриваемых вопросов. В тоже время это направление развивается и как известно лучшим мерилом теории является практика. Поэтому место HR-брендинг в системе менеджмента организации нужно искать, а аналитические модели совершенствовать и разрабатывать новые. В качестве предположения, требующего дополнительного изучения, я бы сказал, что HR-брендинг является частью системы развития маркетинга взаимоотношений. И этим обосновано включение соответствующей главы в данную книгу.

Также многое в книге посвящено маркетингу в сфере оказания образовательных услуг и это не случайно. Дело в том, что образовательные услуги являются доверительными услугами, требующими применения очень тонких механизмов выстраивания отношений с потребителями. Делать это часто достаточно сложно, но в современном бизнесе это исключительно актуально.

В целом в книге дан самый минимум теории, необходимой для понимания дальнейшего практического изложения материала, а потом практика, практика, практика… Также в ней предложены кейсы на примере известных художественных и мультипликационных фильмов и конечно же даны их решения. Не всегда подбор того или иного фильма или мультфильма, возможно по мнению читателя, был удачным с точки зрения оценки маркетинговой деятельности. Сделано это было специально, чтобы в ряде случаев было сложнее применять приводимые в книге аналитические модели на практике. Так что уважаемый читатель будет не только очень познавательно, но и очень интересно! А теперь в добрый путь и надеюсь на Ваш отклик!

С уважением, Р. Мансуров. [email protected]

Глава 1. Про современный маркетинг или маркетинг в условиях сложности внешнего окружения организации

1.1. Алгоритм анализа маркетинговой стратегии в организации

Приведем предлагаемый алгоритм сравнительного анализа эффективности маркетинговых стратегии различных компаний. Этот подход позволяет сопоставить маркетинговую деятельность различные организаций, изучить и попробовать применить лучшие практики маркетинга из других отраслей, а также расширить кругозор на дальнейшие перспективы развития маркетинга в нашей компании.

1. Общее описание исследуемых организаций и их маркетинговых подходов с учетом изменчивости внешнего окружения.

На данном этапе необходимо дать общую характеристику организации. Год основания и небольшой исторический экскурс, виды деятельности, располагаемые ресурсы, организационная структура, основные достижения и перспективы и пр. Также тут необходимо дать описание внешнего окружения, в котором организация осуществляет свою деятельность. При этом указывается количество конкурентов, их масштаб деятельности, виды оказываемых ими услуг (продукции), качественные характеристики услуг (продукции) в сравнении с нашей организацией. Описывается скорость и степень изменчивости отрасли. Характер, доступность и объективность информации о конкурентах. Системы планирования исследуемой организации в контексте маркетинговой деятельности. Взгляд на систему управления организацией, как на сложную систему. Оценка используемых и требуемых ресурсов. Для этого могут и должны применяться различные аналитические модели. Ряд из которых нами был представлен в практикуме, который изложен в следующем параграфе книги.

2. Описание и оценка характера взаимоотношений компании с ее потребителями.

На данном этапе предлагается оценить уровень развития маркетинга в нашей компании. Определить каких подходов мы в большей степени придерживается: 4Р, 7Р, 4С или маркетинг взаимоотношений. Рассмотреть их признаки развития. Привести описание сложившихся взаимоотношений к потребителями, их положительные и отрицательные стороны. Оценить потребительскую лояльность.

3. Сравнительный прогностический анализ развития внешнего окружения компании.

На данном этапе предлагается сравнить систему маркетинга нашей организации со сложившейся системой маркетинга другой организации. При этом хорошо если организация с которой мы себя сопоставляем работает совершенно в другой отрасли. Это дает нам возможность изучить и попробовать применить лучшие практики маркетинга из других отраслей, а также расширить кругозор на дальнейшие перспективы развития маркетинга в нашей компании. Также следует учитывать, что вектор данного анализа должен быть направлен вперед, на формирование прогноза развития.

4. Критическая оценка адекватности реализуемых компанией стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.

На данном этапе дается оценка соответствия реализуемых компанией маркетинговых подходов вызовам внешнего окружения. Даются предложения по их корректировке, которые тоже в свою очередь критически оцениваются.

5. Рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга в исследуемой компании.

На данном этапе даются практические рекомендации на набору практически реализуемых стратегий маркетинга в условиях деятельности исследуемой компании.

В целом нами предлагается придерживаться данного алгоритма анализа маркетинговой стратегии в организации. Однако он не претендует на универсальность и конечно же может и должен быть доработан под требования конкретной исследуемой компании. В рамках практикума, изложенного далее, проиллюстрируем возможности практической работы по данному алгоритму с применением необходимых аналитических моделей.

1.2. Практикум сравнительного анализа эффективности маркетинговых стратегии образовательного корпоративного центра и компании по продаже напольных покрытий

Рассмотрим реализацию предложенного выше алгоритма сравнительного анализа стратегических вариантов развития маркетинга в частном корпоративном образовательном центре (далее КУЦ) и компании по продаже напольных покрытий (далее ООО «Лучший пол») в сложном окружении. Приведем описание организаций и маркетингового планирования в контексте изменчивого окружения, проведем оценку взаимоотношений организаций с ее потребителями. В результате должен быть представлен прогностический анализ развития внешнего окружения с учетом процессов интернационализации и глобализации в сравнении деятельности компаний КУЦ и «Лучший пол». На основе этого критически оценим адекватность реализуемых маркетинговых стратегий в компаниях и сформулируем рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга. Итак, этап 1.

1. Общее описание КУЦ и его маркетингового подхода в условиях изменчивого внешнего окружения.

Частный корпоративный учебный центр был создан в 1994 году, как один из первых негосударственных центров дополнительного образования в воем регионе. К настоящему времени КУЦ добился высоких результатов в качестве подготовки специалистов, научно-исследовательской и воспитательной работе и стал крупным образовательным и научным центром с сетью филиалов в крупных городах своего региона. В Центре работают высоко квалифицированные специалисты, более 70 процентов из них имеют ученые степени и звания. КУЦ осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента, информатики, психологии и педагогики, иностранных языков по программам дополнительного профессионального образования.

Центр обладает прекрасной материально-технической базой. В распоряжении сотрудников и слушателей большая богатая библиотека, современные компьютерные классы с выходом в интернет, лингафонные кабинеты.

Обучение в КУЦ производится по очной и заочной форме, широкое развитие получило и обучение с применением дистанционных технологий: кейс-технологии (учебные материалы на бумажных носителях, электронные учебники с мультимедийными приложениями); Интернет-обучение, видеоконференции, видео-лекции, семинарские занятия в форме форумов и чатов.

Далее рассмотрим сложность внешнего окружения, в которой КУЦ осуществляет свою деятельность.

В регионе насчитывается около 210 аналогичных центров дополнительного профессионального образования. Достаточно большое количество конкурентов в условиях снижения платежеспособного спроса на ряд образовательных программ. При этом качество получаемого образования (актуальность, доступность знаний, способность слушателя в дальнейшем устроиться на работу, вести успешную деятельность и т. д.) определить сложно и большое влияние на потребителя оказывает бренд образовательного центра. В целом практически все образовательные программы по соответствующим направлениям центров дополнительного профессионального образования имеют схожий набор дисциплин.

Скорость изменений в отрасли средняя, но постоянная: развивается дистанционное образование, меняется законодательная база, быстро меняются требования работодателей к специалистам и т. д.

Информация о действующих в регионе центрах дополнительного профессионального образования и направления подготовки находится в открытом доступе, она достаточно объективна. Нет информации о качестве образования в различных центрах дополнительного профессионального образования, достоверной информации о лояльности слушателей к тому или иному центру.

Организация смотрит в будущее за счет среднесрочного планирования. Стратегическое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у директора. Оно транслируется следующим образом: «Рост КУЦ с дочерними фирмами, увеличение его «звучания» в регионе, России и Мире». Отдела стратегического планирования нет. Основным допущением при планировании относительно внешнего окружения является – продолжение текущего тренда: снижение количества слушателей, увеличение роли заочного, дистанционного. Ряд возможностей при этом упускается, но в целом развитие организации можно назвать динамичным. В КУЦ присутствует множество социальных связей и он является сложной системой с точки зрения управления.

Если рассматривать положение организации в континууме «хаос» – «структура» (рис. 1.1)[1]1
  Степлтон Тони. Маркетинг в условиях сложности: Учеб. пособие. Кн.1 / пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 49 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть].

Рис. 1.1. Грань хаоса

То в целом организация пытается балансировать «на грани хаоса» однако не всегда успешно. Это выражается в том, что в ряде вопросов много «структуры» и бывает трудно пробить что-то новое, с другой стороны в ряде вопросов много «хаоса» – не выстроена структура для продвижения чего-то нового. В целом система контроля (структура) обосновано, выстроена в таких сферах как: образовательный процесс, финансы, бухгалтерия, приемная комиссия и кадры. «Хаос» – в умах преподавателей, в отделе PR и маркетинга.

Если рассматривать КУЦ с позиции модели, предложенной Хамелом и Прахаладом[2]2
  Там же.


[Закрыть], которые считали (возможно, в шутку), что в будущем мире останется три типа организаций: «водители», «пассажиры» и «ежики». При этом «водители» будут иметь ясное представление о своем предназначении, о ресурсах и навыках, необходимых для их реализации. «Пассажиры» будут двигаться, не имея контроля над направлением своего движения. Ну а «ежиков» видимо просто раздавят! Так вот применительно к нашей организации хотелось бы видеть КУЦ в роли «водителя», однако есть моменты, которые не позволяют полностью с этим согласится. В качестве основного выделим большую ориентацию на долю рынка в настоящем, а не в будущем. Это выражается в большей ориентированности на трансакционный маркетинг, чем на маркетинг взаимоотношений.

Далее рассматривая положение КУЦ, используя модель «Скрытые ограничения»[3]3
  Степлтон Тони. Маркетинг в условиях сложности: Учеб. пособие. Кн.1 / пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 49 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть] (рис. 1.2) можно однозначно сказать, что центр однозначно является «узником» – имеет значительные творческие способности персонала, но не может на них заработать. В тоже время позиция «торговца» отличается хорошим знанием сегментов рынка и потребительского поведения, но не недостаточностью способностей.

Среди скрытых ограничений следует выделить так называемые «ментальные ловушки» большинства сотрудников. При этом под «ментальной ловушкой» понимается ловушка собственных стереотипов, основанных на уже сложившихся моделях восприятия и поведения. Среди них можно выделить:

– «количество слушателей снижается, и мы ничего с этим не сделаем»

– «центр коммерческий, что негативно влияет на наш имидж»

– «дистанционные формы обучения – это профанация, а не образовательный процесс».

Рис. 1.2. Скрытые ограничения: 1 – «торговец» (знающий, но не способный); 2 – «узник» (способный, но не знающий)

Как было сказано в КУЦ нет отдела стратегического планирования, а эта важная функция реализуется бессистемно, хаотично. За счет этого компания может ошибиться в определении своих будущих потребителей или в развитии способностей для их обслуживания. Такую ситуацию Хамел и Прахалад[4]4
  Степлтон Тони. Маркетинг в условиях сложности: Учеб. пособие. Кн.1 / пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 49 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть] назвали «близорукостью обслуживаемого рынка». Применительно к деятельности нашего Центра близорукость заключается во вложении значительных средств в строительство и ремонт новых зданий в свете развития дистанционного образования.

Для оценки располагаемых КУЦ и требуемых ресурсов используем модель «Матрицы специфичности ресурсов» (рис. 1.3)[5]5
  Там же.


[Закрыть]. Очевидно, что в настоящее время, в условиях динамично меняющегося сложного окружения организации преимущественно должны развивать организационно-гибкие ресурсы (квадрант А и С). Этим самым обеспечивая свою способность гибко реагировать на изменения во внешнем окружении.

Рис. 1.3. Матрицы специфичности ресурсов

В тоже время стоит отметить, что если организация хочет сохранить высокие доходы, то ей необходимо поддерживать определенный уровень организационно-специфических ресурсов. В целом если рассматривать деятельность КУЦ, то соотношение организационно-гибкий и организационно-специфических ресурсов можно считать достаточно оптимальным.

2. Описание и оценка характера взаимоотношений КУЦ с ее потребителями.

Успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией на основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое в свою очередь формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т. д. Также учитывается наличие и состояние материально-технической базы, регалии директора, директората и пр.

В целом степень развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ можно оценить исходя из следующей модели (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Уровень развития маркетинга взаимоотношений в организации «…»

Таким образом, КУЦ имеется ряд признаков маркетинга взаимоотношений, однако говорить в целом о развитой системе маркетинга взаимоотношений в организации еще рано. Рассмотрим более подробно эти признаки (Табл. 1.1)[6]6
  Винсент Келвин Маркетинг взаимоотношений: Учеб. пособие. Кн.2 / Пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 90 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть].

Таблица 1.1. Признаки развития маркетинга взаимоотношений в КУЦ

В целях описания и оценки сложившихся взаимоотношений КУЦ с потребителями используем «Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений»[7]7
  Винсент Келвин Маркетинг взаимоотношений: Учеб. пособие. Кн.2 / Пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 90 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть] (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Модель шести рынков: расширенный взгляд на маркетинг взаимоотношений

Рынки потребителей. В качестве основных потребителей следует выделить: слушателей и их работодателей. Обычно работодатели выступают в качестве плательщиков, а их работники – слушатели в качестве конечных потребителей. Слушатели курсов бизнес-образования – это, как правило, работающие люди и их цели заключаются в получении удостоверения об образовании, актуальных знаний и расширении круга знакомств.

В целом следует отметить, что наибольшая степень развития маркетинга взаимоотношений имеет место в отношениях со слушательским активом, т. е. с теми слушателями, которые вовлечены в деятельность КУЦ, которые бескорыстно (только преследуя цели собственного развития) участвуют в различных общественных мероприятиях от имени центра (концертах, конференциях, акциях по продвижению КУЦ и т. д.).

Если рассмотреть ситуацию с точки зрения модели «Лестница потребительской лояльности»[8]8
  Винсент Келвин Маркетинг взаимоотношений: Учеб. пособие. Кн.2 / Пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 90 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть] (Рис. 1.6), то состояние организации работы с различными потребителями КУЦ будет следующим.

Рынки поддержки. В качестве рынков поддержки выступают организации, с которыми у КУЦ установлены дружественные отношения и которые рекомендуют своим работникам получить у нас образование, а также школы, рекомендующие своим выпускникам получить у нас дополнительное образование. Все это способствует формированию положительного имиджа КУЦ в целом, а более тесное знакомство повышает доверие к нам и как следствие ведет к повышению количества поступающих за счет рекомендаций нас в качестве сильного образовательного центра.

Рынки поставщиков. Это, прежде всего школы, высшие учебные заведения, организации и предприятия. Со многими школами и ключевыми организациями выстроено достаточно тесное сотрудничество, проходят совместные научные и общественные мероприятия. Их реализация, которых дает возможность, как Центру, так и школам заявлять о себе общественности, продвигать себя. Кроме того, для школ проведение различных тематических чтений, научных конференций, концертов, вечеров и встреч является обязательной деятельностью, за которую они отчитывается на уровне Управления образования города.

Рис. 1.6. Лестница потребительской лояльности

Рынки рабочей силы. Это, прежде всего ключевой персонал – преподавательский состав. В этой области деятельности КУЦ есть ряд проблем с позиций внутреннего маркетинга взаимоотношений.

1) Лояльность персонала во многом зависит от стабильности, уверенности в завтрашнем дне. В тоже время КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что в сентябре месяце, когда начинается учебный год какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из Центра, но ему будет трудно найти учебную нагрузку в другом центре. Ситуация обостряется еще и тем, что трудно быть уверенным в стабильной учебной нагрузке в связи с неустойчивыми наборами групп слушателей. И хотя до настоящего времени ситуация складывается хорошо и в начале учебного года никто никого «на улицу» не выгнал ощущение, что работодатель на это имеет законодательно защищенную возможность оказывает негативное влияние на персонал.

2) Присутствует некоторый разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности.

Рынки влияния. К ним следует отнести различные органы государственного надзора и рынок труда в целом. С органами государственного надзора налажены достаточно хорошие, взаимовыгодные отношения. На рынке труда продвижение Центра осуществляется за счет практической деятельности наших слушателей. Однако тут есть определенные проблемы, связанные с тем, что в ряде случаев КУЦ идет на встречу слушателю, разрешает копить академические задолженности, а потом их быстро закрывать. Вследствие этого и других моментов, в ряде случаев страдает качество образования, что в конечном итоге приводит к разовым негативным откликам по нашим слушателям.

3. Прогностический анализ развития внешнего окружения КУЦ.

На данном этапе систематизируем основные тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий, используя модель STEEP – факторов (табл. 1.2).

Используя модель «Конкуренция в будущем»[9]9
  Степлтон Тони Маркетинг в условиях сложности: Учеб. пособие. Кн.1 / пер. с английского – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2010. – 49 с.: рис., табл., – (RS9 «Стратегия маркетинга в сложном окружении»).


[Закрыть] (рис. 1.7) проведем прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий на основе выявленных выше основных тенденций развития внешнего окружения.

Таблица 1.2. STEEP-анализ основных тенденции развития рынка образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий

Продолжение табл.1.2

В результате проведенного прогностического анализа были выявлены следующие основные тенденции развития внешнего окружения КУЦ и ООО «Лучший пол»:

– внешнее окружение КУЦ представляется более динамичным и уже в настоящее время заставляет центр искать новых потребителей, новые рынки и новые формы обучения. Внешнее окружение ООО «Лучший пол» в силу специфики деятельности в высоком ценовом сегменте, рассчитанном на ценителей классики, старины является менее динамичным. Однако нельзя исключать возможность появления новых технологий, которые «перевернут» отрасль.

Рис. 1.7. Прогностический анализ развития конкуренции в сфере образовательных услуг в сопоставлении с рынком напольных покрытий

– общее стремление к повышению экологичности места проживания и т. д. может представлять в перспективе определенную угрозу для ООО «Лучший пол» т. к. при производстве и обслуживании используется большое количество химических веществ.

– общая динамика РФ к интеграции в мировое сообщество может принести и КУЦ и ООО «Лучший пол» хорошие перспективы развития. КУЦ за счет усиления международных связей, развития дистанционного образования с другими странами, научной интеграции и т. д. ООО «Лучший пол» может рассматривать возможности альянсов с международными организациями.

– с другой стороны возможен и обратный процесс – ужесточение таможенного и др. законодательства в целях поддержания отечественного товаропроизводителя. Такая перспектива в большей степени негативно скажется на деятельности ООО «Лучший пол» и почти никак не повлияет на деятельность КУЦ.

– в обеих рассматриваемых организациях возможны преобразования направленные на получение прибыли в другой точке создания ценности и потребности потребителей могут быть обслужены другой конфигурацией навыков и активов.

– в обеих организациях целесообразно развитие использования информационных технологий. В КУЦ за счет развития дистанционного образования, в ООО «Лучший пол» за счет развития Интернет – торговли, консультирования и сопровождения клиентов.

4. Критическая оценка адекватности реализуемых КУЦ стратегий маркетинга и необходимость их корректировки.

В целом необходимо выделить следующие основные стратегические тенденции развития маркетинга в КУЦ:

1) Стратегическое маркетинговое планирование не формализовано, видение развития организации находится в «голове» у директора – собственника.

Отсюда возникает проблема, связанная с непониманием или неправильным пониманием стратегических ориентиров. Если на уровне высших и средних руководителей головного центра эта проблема не так заметна, то на уровне руководителей филиалов и рядовых преподавателей наблюдается «хаос» в понимании стратегических целей. В случаях изменений стратегических ориентиров проходит достаточно много времени, чтобы эти изменения «сарафанным радио» были донесены до всего персонала.

Систематической работы в области стратегического планирования нет, что также является негативным моментом в условиях динамичного внешнего окружения, когда требуется постоянный мониторинг глобальных тенденций и поиск на их основе новых потребителей, форм обучения и рынков.

Сконцентрированность стратегических вопросов на одном, пусть даже талантливом руководителе (собственнике) приводит к некоторой однобокости в стратегическом развитии, в результате которой упускается ряд стратегических альтернатив.

2) Большая ориентированность на трансакционный маркетинг, а не на маркетинг взаимоотношений.

Как было показано выше, в организации присутствуют лишь элементы маркетинга взаимоотношений, о комплексной системе говорить рано. В тоже время КУЦ является поставщиком образовательных услуг, «доверительных услуг» с минимальной материальной составляющей. Решение о работе с нами принимаются не на основе оценки поставляемых нами материальных ценностей или их качества, а на основе общего мнения о нас, которое, прежде всего, складывается на основе мнений людей, специалистов уже имеющих или имевших с нами дело. В результате ориентированность на сделку сегодня (трансакционный маркетинг) приводит к поддержанию субъективного общественного мнения, согласно которому качество образования в частном (коммерческом) учебном заведении ниже, чем в государственном и что работодатель неохотно берет на работу с таким образованием. Это негативно влияет на наборы слушателей (наши продажи).

Кроме того, такая ориентация влечет за собой и проблемы с внутренними потребителями – преподавательским составом (ПС). Тут следует выделить низкую лояльность ПС, связанную с отсутствием стабильности и уверенности в «завтрашнем дне», за счет того, что КУЦ заключает трудовые договора сроком на 1 год с ежегодным перезаключением в сентябре. Таким образом, получатся, что если в сентябре, когда начинается учебный год, какому-либо преподавателю не найдется учебная нагрузка, то он будет вынужден не только уйти из КУЦ, но и уже не будет иметь возможность вовремя найти учебную нагрузку в другом заведении.

Также наблюдается разрыв между тем, что декларируется директоратом, тем, что им делается и тем, что происходит в реальности. Это влечет за собой потерю веры в работодателя, в «идеалы» организации, снижает вовлеченность персонала и его мотивацию.

Все это приводит к тому, что некоторые наши же сотрудники становятся проводниками негативной информации о нас.

3) «Стихийное» развитие бренда КУЦ

Развитию бренда КУЦ систематического внимания не уделяется. Имеют место лишь разрозненные, часто не согласованные между собой мероприятия. Они не ставят своей целью усилить бренд, больше ставится задача закрепления названия Центра в «умах». В тоже время работ по формированию видения бренда, постановки целей бренда, аудит бренда, определение сущности бренда, ресурсное обеспечение бренда и его последующая оценка не производится. В тоже время формирование сильного бренда КУЦ является весьма актуальной задачей в условиях ужесточающейся конкуренции и внешних условий.

4) Развитие дистанционного образования и международных связей

Обоснованно существенное внимание уделяется развитию дистанционного образования в регионах РФ. КУЦ «пробует» себя в международном контексте (проект обучения русскому языку в других странах). Эти стратегические направления, безусловно, важны и их необходимо развивать. Однако развитию дистанционного обучения мешает ряд внутренних проблем связанных, прежде всего с персоналом. Если рассматривать деятельность КУЦ в международном аспекте, то следует отметить, что кроме курсов связанных с русским языком, русской историей, литературой нам предложить пока нечего. По другим образовательным курсам мы не конкурентоспособны на мировом рынке. Да и в целом развитие дистанционного образования требует от нас большей гибкости, адаптивности, практикоориентированности, а этого в полной мере мы дать не можем.

5. Рекомендации по набору стратегических вариантов развития маркетинга в КУЦ

На основе проведенного анализа предлагается следующий «План изменения маркетинговых стратегий» составленный с учетом критериев SMART.

Таблица 1.3. План изменения маркетинговых стратегий КУЦ

Продолжение табл.1.3