Текст книги "Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития."

1.3. Практикум «Применение моделей анализа внешнего окружения на примере фирмы в фильме «ПираМММида»

А теперь, уважаемый читатель, Вам предлагается самому решить следующий кейс. Цель данного кейса – закрепить практические навыки в применении предлагаемого алгоритма анализа внешнего окружения. Кейс построен на известном фильме «ПираМММида». Кто его не смотрел, рекомендую посмотреть хотя бы чисто в образовательных целях!

Итак, задание будет следующим. Используя предлагаемый алгоритм и модели анализа, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Обозначить стратегические вопросы и обозначить-чьи они. Напоминаю, что критериями отнесения вопроса к стратеги ческому являются следующие:

– вопрос важен;

– его нелегко избежать;

– он дорого стоит.

2. Обозначить отрасль и рынок.

3. Провести анализ отрасли, используя предлагаемые модели.

4. Сформулировать основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.

Для выполнения данной задачи рекомендуется внимательно посмотреть фильм, при этом при просмотре записывать

ключевые слова и события, а также включать логику и определенную степень домысла и фантазии!:)

Ну, а для тех, кто хочет всего и сразу, автор ниже приводит одну из возможных версий данного анализа. При этом автор не утверждает, что она единственно правильная! Вариантов может быть множество, как в жизни!:)

Кейс 1. «ПираМММида»

Итак, начнем с выявления стратегов или тех, кто принимает стратегические решения по волнующим их стратегическим вопросам и формулированию их стратегий.

I. Стратегические вопросы. (Напоминаю критерии отнесения вопроса к стратегическому. Такие вопросы важны, их трудно избежать и они требуют значительных ресурсов.)

1. Мамонтов Сергей – учредитель и директор компании «МММ». Его стратегические вопросы:

– как заставить Белявского «вести себя прилично»?

– как собрать разрозненные жадности в одну большую человеческую жадность и ее использовать?

– как скупить «страну»?

Стратегия С. Мамонтова: «Купить с «О» несколько чистых банков, туда мы перекачиваем деньги, поступающие в МММ. От имени этих банков на аукционах страны «скупаем» страну (все крупные предприятия и организации страны).

2. Белявский Илья Викторович – руководитель «Мегавазбанка». Его волнуют следующие стратегические вопросы:

– как нейтрализовать Мамонтова?

– как воспрепятствовать уходу вкладчиков «Мегавазбанка» в МММ?

– как выполнить требования иностранного партнера?

– как скупить «страну»?

Стратегия И. Белявского: «Нейтрализовать конкурента С. Мамонтова – от имени «Мегавазбанка» на аукционах страны скупить все крупные предприятия и организации страны.

3. Иностранный партнер.

Его стратегическое вопросы:

– как демонополизировать народное хозяйство России?

– как сделать так, чтобы все было тихо, чтобы Парламент работал и принимал законы?

– Стратегия иностранного партнера: «За счет влияния на Парламент России обеспечить принятие необходимого для демонополизации народного хозяйства страны законодательства. Затем, используя иностранный капитал и возможности «Мега-вазбанка», получить контроль над всеми крупными предприятиями и организациями страны.

II. Обозначим исследуемую отрасль и рынок. Отрасль-экономика России. Рынок – рынок ценных бумаг.

III. Далее проведем анализ отрасли, используя предлагаемый выше теоретический алгоритм.

1. Начнем с анализа макроокружения (рис. 1.16).

Что же нам дает в итоге эта чудо-картинка? Она позволяет определить основные возможности и угрозы работы в данной отрасли. При этом немаловажно, что мы должны выявить не только факторы как таковые, но и посмотреть их взаимовлияние!

В качестве отрасли в данном кейсе мы рассматриваем всю экономику России, так как речь идет о будущем всех крупных предприятий и организаций страны. Рассматриваемый рынок – рынок ценных бумаг.

Еще хочется отметить, что мы, при этом, не говорим об этической стороне вопроса и не вспоминаем наш недавний болезненный опыт. Мы просто в учебных целях оцениваем ситуацию, представленную нам в фильме.

Итак, в качестве основных возможностей можно выделить:

– ажиотажный спрос на ценные бумаги позволяет получить доступ к значительным финансовым ресурсам;

– сотни предприятий останавливаются из-за недостатка финансирования, и обеспечение деньгами позволит получить контроль над их деятельностью;

– в стране переходный период, «смутное время», законодательная база для работы в новых экономических условиях еще не сформирована. Все это дает возможность получить контроль над основными ресурсами страны;

– есть возможность использования больших иностранных кредитов.

Рис. 1.16. Анализ макроокружения

В качестве угроз выделим:

– люди вкладывают «последнее», и в случае своевременного невозврата средств вероятны сильные социальные беспорядки;

– некоторые банки, приближенные к властной верхушке, также обладают значительными финансовыми ресурсами. У них есть возможность использовать финансовые и административные рычаги;

– распространенность криминальных способов ведения бизнеса усиливает риски работы в данной отрасли.

2. Оценим положение исследуемой отрасли на кривой жизненного цикла (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Кривая жизненного цикла отрасли

В рассматриваемом примере отрасль – экономика России (в понимании того, что она находится на переломе, переходе к рыночным условиям хозяйствования) – находится между этапом зарождения и роста.

Напомним, что этап зарождение характеризуется слабой конкуренцией на рынке, медленным ростом количества поставщиков и ограниченным спросом. А этап роста характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение. Таким образом, на рынке ценных бумаг только стали появляться активные игроки, их пока не много и в основном это крупные государственные банки. Спрос на ценные бумаги растет стремительно и в настоящее время превышает предложение.

3. Далее проведем анализ отрасли, используя уже извес тную нам модель пяти сил Портера (рис. 1.18).

Начнем с оценки рыночной силы потребителя. Степень концентрации потребителей или, иными словами, доля закупок одного потребителя в общих объемах продаж ценных бумаг – низкая. Потребителей много, и объем их покупок у каждого сравнительно мал. Следовательно, и возможность диктовать свои условия с их стороны низкая.

Стоимость переключения на другого поставщика, другую финансовую организацию, выпускающую ценные бумаги, высокая.

Следствие – выплаты повышенных дивидендов компанией «МММ» в сравнении с другими финансовыми структурами.

Рис. 1.18. Анализ отрасли

Кроме того, компания «МММ» открыто сообщает будущую стоимость своих бумаг.

Степень осведомленности потребителя о качестве услуги – низкая. В стране переходный период, правовая грамотность низкая, соответствующим образованием в области рынка ценных бумаг обладают единицы.

Способность потребителя (физического лица) к вертикальной интеграции – низкая, так как частному покупателю ценных бумаг просто не с кем интегрироваться.

Доля продукта отрасли в общих затратах покупателя – высокая. Люди несут последнее в надежде получить обещанные дивиденды. Соответственно, можно сделать вывод о высокой чувствительности потребителя к уровню цены.

Степень конкуренции между потребителями – высокая. В фильме показаны массовые беспорядки, вызванные продажей дефицитных билетов «МММ».

Далее оценим рыночную силу поставщиков. Степень концентрации поставщиков – высокая. В стране только несколько типографий, которые могут печатать крупные тиражи билетов «МММ». Рынок поставщиков можно оценивать как олигополистический. Объем работы такой, что типографии не справляются и приходится привлекать производителей из Китая. Соответственно, поставщики могут оказать существенное влияние на игроков рынка ценных бумаг, прежде всего за счет нехватки производственных мощностей.

Стоимость переключения поставщика на другого потребителя – высокая, так как такой большой объем заказа в стране не обеспечит никто. Соответственно, это дает существенную возможность договориться с поставщиком о выгодных условиях, получить дополнительные скидки, то есть у поставщиков есть необходимость сохранения связей с финансовыми организациями даже при ухудшающихся условиях работы.

Доля покупок отрасли в продажах поставщиков – высокая. Такой объем заказа на изготовление билетов «МММ» в стране не обеспечит никто. Соответственно, имеет место определенная лояльность со стороны поставщиков.

Степень конкуренции между поставщиками – высокая. Конкуренция за такой большой объем заказа – высокая, не хватает только производственных мощностей. Соответственно поставщики проявляют лояльность к требованиям игроков отрасли.

Оценим соперничество внутри отрасли. В целом ситуацию в отрасли можно оценить как олигополистическая конкуренция. На рынке действует несколько крупных игроков. Лидеры «МММ» и «Мегавазбанка» занимают более 80 % рынка. Соответственно, есть возможность договориться о «мирном» раздела рынка путем закрытия конкурирующих направлений. Данные попытки в учебной задаче показаны, однако они не привели к положительному решению. В целом у конкурентов существует разнообразие в стратегиях и конкурентных преимуществах, следовательно, существует возможность найти «своих» клиентов.

В то же время дифференциация финансовых услуг с позиции потребителя достаточно слабая и существует высокая вероятность переключения потребителя на другую финансовую компанию.

Степень избытка мощностей (в нашем случае возможностей эффективного вложения полученных от клиентов финансовых ресурсов) – низкая. Соответственно, наблюдается движение к соответствию спросу.

Далее оценим угрозу вторжения новичков. Возможность экономии за счет масштабов деятельности оценивается как высокая, поэтому появление малых игроков маловероятно.

Наличие в отрасли игроков с абсолютным преимуществом в затратах. Так, компания «МММ», заказывая изготовление билетов в Китае, обладает этим преимуществом. Это уменьшает вероятность появления новичков.

В то же время минимальная величина капиталовложений для открытия аналогичного бизнеса – достаточно низкая. Можно легко арендовать помещения, законодательством минимальный размер капитала и другие специфические требования еще не предусмотрены. Все это увеличивает вероятность появления малых игроков.

Возможность дифференциации продукта – высокая, возможно предоставление различных финансовых услуг и ценных бумаг. Следовательно, вероятность появления новичков снижается за счет повышения требований к продвижению на рынке.

Нет трудности в доступе к каналам сбыта, клиенты приходят сами, более того, наблюдается ажиотажный спрос.

Величина административных и законодательных барьеров за рассматриваемый период – низкая. За счет слабого законодательства, а также контроля за его исполнением. Это повышает риск появления конкурентов.

В то же время степень сотрудничества участников отрасли – низкая, что увеличивает вероятность появления конкурентов.

Оценим входные барьеры.

– эффект масштаба – существенный;

– дифференциация продукта – высокая;

– потребность в капитале – высокая;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба, – несущественны;

– доступ к каналам распределения – свободный;

– государственное законодательное регулирование – отсутствует, но сильны административные рычаги воздействия;

– упреждающие действия старожилов рынка – отсутствуют.

Угроза появления заменителей – низкая. Рынок ценных бумаг только зарождается и сомнительно появление заменителей.

4 Оценим ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, используя модель Гранта (рис. 1.19).

Рис. 1.19. Ключевые факторы успеха в отрасли

Ключевые факторы успеха в отрасли – это факторы, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка.

Отвечая на вопросы, приведенные в этой модели, мы в итоге формируем перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Таким образом, были выявлены следующие КФУ:

– выполнение финансовых обязательств перед клиентами;

– доступ к большим объемам финансовых ресурсов;

– поддержка со стороны «административного ресурса».

5. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп.

Напомним, что стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп построим «карту стратегических групп основных конкурентов» отрасли (рис. 1.20).

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

Рис. 1.20. Карта стратегических групп основных конкурентов

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

В качестве переменных были выбраны:

– «количество вкладчиков»;

– «объем финансовых ресурсов».

2. Определение стратегических групп.

В рассматриваемом примере у нас будут только две стратегические группы, в каждой из которых будет только один участник.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп:

– размер «инсталлированной» базы – количество участников фонда;

– объем капиталовложений.

4. Выявление маргинальных групп. Не выявлены.

5. Определение направлений стратегических изменений, ана лиз тенденций и прогнозирование реакций.

Определенно, что количество вкладчиков и объем привлеченных финансовых ресурсов будут расти.

Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

6. Далее переходим к завершающему этапу – анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Его мы проводим, используя модель общие стратегии по Портеру {рис. 1.21).

Основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.

Согласно данной модели, можно квалифицировать стратегию компании «МММ» как фокусирование при низких затратах. Это обусловлено тем, что компания нацелена только на работу с физическими лицами и только по одному финансовому продукту – «билет «МММ». С другой стороны, компания старается экономить на затратах. У конкурента – «Мегавазбанка», наоборот, – широкая дифференциация, он не экономит на затратах, а хочет быть уникальным при широком масштабе конкуренции (банк представляет на рынок широкую линейку финансовых продуктов для разных категорий потребителей).

Рис. 1.21. Общие стратегии по Портеру

Таким образом, данным этапом заканчивается процесс стратегического анализа внешнего окружения организации. В итоге проведенного анализа можно сформулировать основные возможности и угрозы исследуемой нами компании «МММ».

Стратегические возможности развития «МММ»:

1. «Скупить» всю страну и властвовать.

2. Привлечь иностранное финансирование в Россию.

3. Обеспечить экономический рост общественного производства.

Стратегические угрозы деятельности «МММ»:

1. Потерять ключевой персонал.

2. Вызвать социальный бунт с непредсказуемыми последствиями.

3. Проиграть в борьбе с «Мегавазбанком» и/или органами государственной власти.

1.4. Практикум «Шуточный кейс по мультфильму «Моя Жизнь»

Аналогично попробуем разобрать еще один шуточный кейс на основе коротенького, но очень поучительного мультфильма «Моя Жизнь». Ну, хотя бы на этот раз, уважаемый читатель, прежде чем заглядывать в готовое решение, попробуй решить сам!:)

Кейс 2. «Моя Жизнь»

I. Стратег – «Поросенок».

Его стратегические вопросы:

кем стать: молодцом или холодцом?

как остаться тем, кто ты есть?

хочу ли быть похожим на папу?

Далее для общего понимания ситуации применим новую для нас модель преднамеренная и стихийная стратегии'[13]13
  Генри Минцбер, Джеймс А. Уотерс. О стратегиях преднамеренных и стихийных // Хрестоматия: введение. Статьи 1–7/пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК,2011 – 160с.


[Закрыть] (рис. 1.22).

Рассмотрение текущей ситуации по данной модели дает нам понимание того, что в процессе реализации стратегии могут не реализовываться и формироваться стихийно, но главное, чтобы цели, которые мы хотим и не хотим достичь, были четко определены.

Рис. 1.22. Преднамеренная и стихийная стратегии

II. Отрасль – животноводство. Рынок – мясной продукции.

III. Проведем анализ отрасли, используя модель анализа макроокружения (модель Фахи и Нарайанана) (рис. 1.23).

Рис. 1.23. Модель анализа макроокружения

Таким образом, в качестве основных возможностей можно выделить:

– невысокая потребность в свинине повышает шансы до жить до старости;

– мир можно менять в лучшую сторону, так как он нарисованный;

– за счет дружбы с соседями возможно перенятие положи тельного опыта;

– взаимовыручка в семье повышает шансы на выживание. В качестве угроз выделим:

– высокая степень изменчивости в отрасли повышает шансы быть проданным в неизвестность или пойти на холодец;

– классический уклад ведения хозяйства сельскохозяйственных подворий будет противиться инновациям;

– попытка реализации молодняка может говорить о критическом недостатке финансовых ресурсов в хозяйстве, что может повлиять на снабжение кормами.

1. Оценим положение исследуемой отрасли на кривой жизненного цикла (рис. 1.24).

В рассматриваемом примере отрасль – животноводство России – находится на этапе спада. Напомним, что этап спада характеризуется снижением спроса, уходом части потребителей в другие отрасли, наличием избыточных производственных мощностей, ценовыми войнами. Таким образом, показанная в задании ситуация характеризуется снижением спроса на свинину и на молодняк.

Рис. 1.24. Кривая жизненного цикла отрасли

С одной стороны поросенка не купили на ярмарке, а с другой стороны, свинина используется в основном для внутреннего потребления. Присутствуют большие фермы, мощности которых полностью не используются.

2. Далее проведем анализ отрасли по модели пяти сил Портера (рис. 1.25).

Начнем с оценки рыночной силы потребителя. Степень концентрации потребителей или, иными словами, доля закупок одного потребителя в общих объемах продаж – низкая. Потребителей на ярмарке, как правило, много и объем их покупок у каждого сравнительно мал. Следовательно, и возможность диктовать свои условия с их стороны низкая.

Рис. 1.25. Анализ отрасли «Животноводство» по модели пяти сил Портера

Стоимость переключения на другого поставщика, другую ферму низкая. Ничего не стоит закупить свинину у другой фермы на той же ярмарке.

Степень осведомленности потребителя о качестве услуги – высокая. Как правило, на ярмарку привозится свежее мясо отечественного производителя, у которого нет финансовых ресурсов, чтобы интенсифицировать рост скота, используя специальные препараты.

Способность потребителя (физического лица) к вертикальной интеграции – низкая, так как частному покупателю мяса просто не с кем интегрироваться.

Доля продукта отрасли в общих затратах покупателя – достаточно высокая, ввиду высокой стоимости мяса по сравнению с другими повседневными продуктами питания. С другой стороны, на ярмарках обычно закупают продукты впрок, про запас. Соответственно, можно сделать вывод о высокой чувствительности потребителя к уровню цены.

Степень конкуренции между потребителями – низкая. Мяса на ярмарке хватит на всех. По условию задачи не видно ажиотажного спроса.

Далее оценим рыночную силу поставщиков. В задании мало информации, но если рассматривать в качестве поставщиков финансовые организации, производителей кормов и ветеринарные организации, то следует полагать, что их рыночная власть достаточно высокая.

Оценим соперничество внутри отрасли. В целом ситуацию в отрасли (если основываться только на показанном в мультфильме отрывке) можно оценить как олигополистическая конкуренция. На рынке действует несколько крупных игроков. Соответственно, есть возможность договориться о «мирном» раздела рынка, путем закрытия конкурирующих направлений. В целом у конкурентов существует разнообразие в стратегиях и конкурентных преимуществах, следовательно, существует возможность найти «своих» клиентов.

В то же время дифференциация товара с позиции потребителя слабая и существует высокая вероятность переключения потребителя на другого поставщика свинины. Степень избытка мощностей – высокая. Соответственно, наблюдается ценовая конкуренция.

Далее оценим угрозу вторжения новичков. Возможность экономии за счет масштабов деятельности оценивается как высокая, поэтому появление малых игроков маловероятно.

Наличие в отрасли игроков с абсолютным преимуществом в затратах: другие подворья, розничные сети и пр. увеличивают шанс их вторжения на рынок изучаемых фермерский хозяйств.

В то же время минимальная величина капиталовложений для открытия аналогичного бизнеса – достаточно высокая. Это также будет препятствовать появлению новых игроков.

Возможность дифференциации продукта низкая. Следовательно, вероятность появления новичков повышается за счет снижения требований к продвижению на рынке.

Есть трудности в доступе к каналам сбыта, национальные розничные сети ставят жесткие, невыгодные условия работы производителя. Это уменьшает привлекательность отрасли в глазах потенциальных участников.

Величина административных и законодательных барьеров за рассматриваемый период – низкая. Это повышает риск появления конкурентов.

Степень сотрудничества участников отрасли – высокая, что также повышает вероятность появления конкурентов.

Оценим входные барьеры:

– эффект масштаба – существенный;

– дифференциация продукта – низкая;

– потребность в капитале – высокая;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба – существенные;

– доступ к каналам распределения – затруднен;

– государственное регулирование – сильны административные рычаги воздействия;

– упреждающие действия старожилов рынка – отсутствуют. Угроза появления заменителей – низкая. Сопоставимого по качеству заменителя мясу пока нет, производители сои вряд ли смогут занять существенную долю этого рынка.

3. Оценим ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, используя модель Гранта (рис. 1.26).

Рис. 1.26. Ключевые факторы успеха в отрасли

Ключевые факторы успеха в отрасли – это факторы, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка.

Отвечая на вопросы, приведенные в этой модели, мы в итоге формируем перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Таким образом, были выявлены следующие КФУ:

– производство высококачественной продукции;

– низкие цены;

– доставка до клиента.

4. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп.

Напомним, что стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп построим «карту стратегических групп основных конкурентов» отрасли (рис. 1.27).

Рис. 1.27. Карта стратегических групп основных конкурентов

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны «численность поголовья» и «площадь продуктового лотка, занимаемая производителем».

2. Определение стратегических групп.

В рассматриваемом примере у нас будут только две стратегические группы, в каждой из которых будет только один участник.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп определяются:

– размером поголовья скота;

– площадью лотка, предоставляемого производителю для реализации своей продукции.

4. Выявление маргинальных групп. Не выявлены.

5. Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.

Определено, что количество поголовья скота будет расти в обеих стратегических группах, но темпы роста будут выше, чем темп роста площади продуктового лотка, на котором можно заниматься реализацией продукции. Следовательно, у обеих стратегических групп вырастет собственное потребление своей продукции (мяса).

Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

5. Далее переходим к завершающему этапу – анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Его мы проводим, используя модель общие стратегии по Портеру {рис. 1.28).

Рис. 1.28. Анализ конкурентов отрасли (общие стратегии по Портеру)

Согласно данной модели, можно квалифицировать стратегию подворья «Поросенок», как фокусирование при низких затратах. Данное подворье поставляет на рынок только свинину, в отличие от подворья «Соседи», стратегия которого классифицируется нами как лидерство по затратам (при широком масштабе конкуренции). В то же время оба подворья придерживаются конкурентного преимущества, связанного с низкими затратами, а не занимаются дифференциацией своей продукции.

6. Основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.

Данным этапом заканчивается процесс стратегического анализа внешнего окружения подворья «Поросенок», рассмотренного в нашей учебной ситуации.

В заключение проведенного анализа можно сформулировать основные возможности и угрозы деятельности исследуемого хозяйства.

Стратегические возможности развития Поросенка:

– мир – нарисованный, можно изменить все и стать молодцом.

Стратегические угрозы деятельности Поросенка:

стать как папа-хряк;

пойти в гости, как дед, и стать холодцом;

потерять желание познавать мир, задавать вопросы и искать на них ответы.