Текст книги "Разработка и принятие управленческих решений"

Общие условия развития предпринимательства: характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики.

Конкретное состояние, стадия развития экономики – оценка экономической конъюнктуры, уровень и темпы инфляции, фазы экономического цикла.

Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях и установках, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации. В каждой стране существуют представления об этичных методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания, допустимых уровнях воздействия на окружающую среду. Типичные примеры таких факторов, которые должны быть учтены организацией: существующая в Японии традиция пожизненного найма; движение «зеленых» и спрос на изделия из натурального меха; представления о том, что женщины не склонны рисковать, и их неохотное выдвижение на должности высших руководителей.

Некоторые социальные установки изменяются с возрастом. Сравнительно молодые работники стремятся к независимости в работе, охотно принимают на себя ответственность. В более старшем возрасте на первый план выходит стремление сохранить свой статус, желание социальной защищенности и т. д. Это влияние факторов внешней среды должно учитываться в системах мотивации.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий.

Однако и в сравнительно стабильной ситуации происходят столкновения различных хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских групп. В переходной экономике России это столкновение трех комплексов – военно-промышленного, топливно-энергетического и аграрного. В настоящее время борьба идет в сфере приватизации бывшей государственной собственности, а также за распределение бюджетных средств. Ясно, что решение этих проблем, с одной стороны, определяется политическими факторами, а с другой – влияет на них.

Политика местных властей оказывает существенное влияние на занятость в регионе и размещение предприятий, их воздействие на окружающую среду, добычу и использование природных ресурсов, создание производственно-технической и социальной инфраструктуры.

Например, число площадок под застройку всегда ограничено. В настоящее время местные власти в большей мере заинтересованы в выделении их для строительства производственных объектов, а не жилья. Одна из причин этого – в том, что работники уплачивают подоходный налог по месту работы.

Факторы среды косвенного воздействия существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе (рис. 28).

Рис. 28. Виды международного бизнеса

Ясно, что мера влияния факторов среды косвенного воздействия на осуществление организацией различных видов международного бизнеса будет существенно отличаться. Наиболее существенно это влияние при создании совместных предприятий, меньше – при осуществлении капиталовложений, особенно – портфельных, еще меньше – при выдаче лицензий.

Различным будет и влияние конкретных факторов среды косвенного воздействия. Общей предпосылкой эффективного международного бизнеса является политическая ситуация в стране, где организация осуществляет свои операции.

Существенное влияние на международный бизнес оказывают состояние экономики, развитие технологий. В ряде случаев, например при экспорте определенных потребительских товаров, решающую роль могут сыграть социокультурные факторы. При размещении новых производств необходимо добиваться поддержки местных властей.

Важным фактором внешней среды, оказывающим возрастающее влияние на международные операции предприятий, становится деятельность международных организаций. Наиболее многогранное воздействие на хозяйственную деятельность организаций оказывают структуры Европейского союза. Примером здесь может быть Единая согласованная политика в области конкуренции. Определены основные направления такой политики, правила конкуренции в рамках ЕС, согласовано законодательное регулирование процедур создания и регистрации компаний, их деятельности, бухгалтерской и финансовой отчетности и т.д. Важным итогом этой работы стало принятие Устава Европейской союза.

Другой пример международного регулирования деятельности организаций – Генеральное соглашение о тарифах и торговле (ГАТТ), заключенное в 1947 году между 23 государствами (в том числе и США). Каждое из этих государств согласилось предоставлять другим равный и недискриминационный режим торговли, снижать на основе многосторонних договоренностей тарифы и со временем устранить импортные квоты.

Значительные изменения во внешней среде косвенного воздействия, очевидно, будут происходить и в дальнейшем. Такие изменения иногда расцениваются менеджерами как менее значимые для организации, чем те краткосрочные проблемы, которые возникают из специфической внешней среды организации. Это обусловлено рядом причин:

1. Краткосрочные проблемы требуют оперативного урегулирования. Они могут забирать столько энергии, что ее почти не остается для проблем, имеющих долгосрочный характер. Мы по природе своей часто связываем срочность с важностью.

2. Тенденции во внешней среде косвенного воздействия сложно выявить. Они менее определенные и материальные, чем тенденции специфической внешней среды.

Многие организации, особенно небольшие, могут не располагать необходимыми ресурсами для создания канала в основной внешней среде – даже тогда, когда он действительно необходим.

Уровень информационного обеспечения принятия решения зависит от ряда факторов (рис. 29). Возможны ситуации, когда под воздействием определенных факторов представление ЛПР о недостатке информации изменяется, и имеющаяся информация расценивается как адекватная и достаточная для решения задачи. Менеджер может продолжить сбор отдельных частей информации о решении. Одним из умений ЛПР является точное определение того, какие области решения требуют дополнительной информации, а для каких дальнейший сбор информации не имеет никакого смысла либо нецелесообразен.

Рис. 29. Основные факторы, влияющие на уровень информационного обеспечения

Время, требуемое для сбора информации, будет определяться контекстом решения. Часто оно определяется промежутком между тем, когда становится определенно ясно, что решение должно быть принято, и тем, когда необходимо его принять. Например, крайний срок для принятия решения о заключении контракта совершенно точно определен. Если менеджеры не примут решение до этой даты, то их возможность выбора немедленно исчезает, а решение принимается по умолчанию.

В других ситуациях крайний срок принятия решения не так точно определен. Например, филиалу фирмы по розничным продажам необходимо приобрести новое место для торговли. В настоящее время эта фирма может выбрать одно из нескольких возможных мест. Если в течение определенного периода времени конкретного решения не будет принято, то некоторые из этих мест могут быть проданы другим покупателям. Эти места станут недоступными для данной фирмы. В то же время могут появиться новые доступные для данной фирмы места, которых не было в начале процесса принятия решения. Время, которое имеет фирма для принятия решения, таким образом, не является в данной ситуации фиксированной величиной. Но время, которое тратится на принятие решения, может повлиять на доступные альтернативы и, следовательно, на само решение. Взаимосвязи основных характеристик получения информации представлены на рис. 30.

Рис. 30. Взаимосвязи основных характеристик получения информации

Ограничение времени для принятия решения, а значит, и доступного времени, может само по себе выступать как решение. Например, деятельность менеджера отдела закупок на товарном рынке направлена на обеспечение своей компании сырьем, причем как можно более дешевым. Уровень цен на товарном рынке подвержен колебаниям. Если менеджер постоянно делает закупки сырья по низким ценам, то он обеспечивает свою компанию сырьем с меньшими издержками, чем сотрудник, менее квалифицированный в принятии такого рода решений. В этом случае менеджер по закупкам обеспечивает прямую, четкую обратную связь использования финансовых ресурсов с правильно принятым решением.

Многие решения включают в себя элемент времени. Например, менеджер хочет ввести новую схему оплаты труда. Он должен определить не только конкретную схему оплаты, но также и время ее введения. Компания, желающая расширить свои производственные мощности, вынуждена принять решение относительно продвижения некоторых сотрудников по службе и времени объявления о данном решении. Таким образом, во многих решениях время для его принятия и само решение тесно взаимосвязаны между собой.

Доступное время также является стимулирующим фактором принятия конкретного решения. В принятии решений, на которые отводится небольшое количество времени, давление на ЛПР будет возрастать до тех пор, пока решение не будет принято. Решения, на принятие которых не оказывают давление временные рамки, может быть принято в зависимости от желания ЛПР. В таком случае ЛПР в определенный момент решает, что целесообразно принять это решение именно сейчас. Эти два противоположных конца спектра – принудительное решение и решение свободное – Г. Минтцберг охарактеризовал как кризис и возможности решения. Решения, располагающиеся между этими двумя противоположными концами спектра, он рассматривал как проблемы. Рисунок 31 иллюстрирует эту идею.

Рис. 31. Континуум решений

Конечно, один тип решения может перейти в другой. Процесс принятия решения может сдвигаться по континууму из-за задержки действий менеджеров: Проигнорированная возможность принять решение может впоследствии привести к проблеме или даже кризису. С другой стороны, менеджер может преобразовать кризис в проблему, отыскав временное решение, или же использовать ситуацию кризиса как возможность для инноваций.

Эффективность решения определяется его содержанием и подходом ЛПР к его реализации. Различают представление о решении ЛПР, и решение, которое нужно принять. Не всегда это одно и то же решение. Менеджеры имеют определенный «коридор свободы» относительно формулировки «решения для принятия». Целью использования такого коридора является расширение контекста решения. Таким образом, имеется возможность либо добиться максимальной полезности решения, либо упростить его в целях облегчения реализации. Возможно изменение границ решения либо пересмотр подхода к трактовке элементов данного решения.

ГРАНИЦЫ РЕШЕНИЯ

Изменение границ решения включает определение числа элементов решения, которые необходимо включить в анализ. При определении границ решения необходимо осуществить выбор в следующем диапазоне – коридоре свободы (рис. 32).

1. Характер принятия решения. Здесь возможен достаточно широкий спектр решений. Один полюс этого спектра –индивидуальное принятие решения ЛПР на основе только той информации, которая имеется в его распоряжении на момент принятия решения. Другой полюс – коллективное принятие решения. Это имеет место при управлении через комитеты. Промежуточное положение занимают ситуации, в которых в процессе принятия решения участвуют не только ЛПР, но и другие члены организации.

2. Характер и число целей. Здесь первый полюс – наличие у ЛПР при персонированном управлении одной простой цели. Другой полюс – когда решения принимаются комитетом и у его членов имеется много сложных целей. Промежуточное положение занимают ситуации, в которых у одного ЛПР более одной цели при их различной степени сложности или более одной цели у членов коллективного ЛПР. Ясно, что в этом случае существенной задачей является определенная дифференциация целей и участников принятия решения.

3. Диапазон вариантов для принятия решения. Этот диапазон может ограничиваться только теми вариантами, которые уже выявлены и проанализированы, или же он будет расширяться путем поиска новых вариантов для принятия решения.

4. Определение числа анализируемых неконтролируемых факторов. Возможно рассмотрение каждого фактора, который, по оценке ЛПР, не поддается контролю, но может оказать влияние на результаты решения. Однако часто приходится ограничиваться рассмотрением только наиболее в ажного фактора. В одних случаях последствия решения могут быть адекватно описаны посредством одной или немногих характеристик, параметров. В других случаях для этих целей необходимы все возможные характеристики и параметры.

ТРАКТОВКА РЕШЕНИЯ

1. Характер информации о неконтролируемых факторах. Для описания факторов, которые не поддаются контролю, часто их наиболее вероятные значения принимаются за единичные точки. Более предпочтительным является использование распределения вероятности для описания диапазона значений, которые эти факторы могут принимать.

2. Допущение о мере контролируемости факторов. Факторы, которые частично поддаются нашему контролю, иногда рассматриваются как неконтролируемые. Например, спрос на новую продукцию для удобства может быть рассмотрен как произвольный неконтролируемый фактор. Но он не полностью находится вне контроля большинства компаний. Отделы маркетинга могут оказывать и часто действительно оказывают влияние на спрос, направляя на эти цели большую часть своих усилий.

3. Определенность следствий выбора определенной альтернативы. Предполагаем ли мы, что каждое возможное следствие в пределах решаемой задачи известно нам с определенной долей уверенности или каждая комбинация альтернатив решения может генерировать целый ряд возможных последствий?

Менеджеры не должны рассматривать решение как что-то неизменное. Независимо от первоначального представления решения имеется возможность изменить, часто временно, их взгляды на это решение – либо для увеличения полезности от этого решения, либо в целях оказания помощи непосредственно процессу принятия решения (рис. 33).

Рис. 33. Основные элементы трактовки решения

Множество альтернативных решений являются подвижными. Особенно интересны проблемы, где число доступных альтернатив сокращается. Это приводит к ограничению свободы выбора (ОСВ). Известно, что запретный плод особенно сладкий. Поэтому имеется высокая вероятность выбора решения, которое не рекомендовано. Реактивное сопротивление (РС) имеет место в ситуациях, когда человек начинает добиваться возвращения уже исключенных или находящихся под угрозой исключения альтернатив. Привлекательность таких альтернатив возрастает. Достаточно четко проявляется тенденция к выбору ЛПР именно таких альтернатив решения. Существуют также ряд социальных факторов – семья, школа, организация. Эти факторы оказывают давление на ЛПР в целях выбора им определенной альтернативы. Так, родители пытаются влиять на выбор профессии их детьми, руководитель оказывает влияние на подчиненного, побуждая последнего занять определенную должность.

По теории РС, привлекательность рекомендованных альтернатив уменьшается и растет тенденция к их отбрасыванию. Можно влиять на предпочтения и выбор, манипулируя множеством доступных альтернатив. При административном ограничении продажи определенного товара его привлекательность (оценка потребителями) выше, чем тогда, когда такого ограничения нет. При регламентировании объемов продаж потребительских товаров, введении рационирования четко проявляется тенденция к увеличению объема запасов этих товаров. При введении новых альтернатив привлекательность старых может возрастать пропорционально их предыдущей привлекательности.

На поведение ЛПР оказывает влияние процесс формирования условий задачи. Постановка условий задачи может осуществляться сразу или в течение определенного промежутка времени. Например, в одном случае информация по спросу дана в условиях задачи. В другом случае ЛПР само получает эту информацию в процессе анкетирования либо опроса. Во втором случае решения принимались более осторожные, консервативные, а в первом – более рисковые (рис. 34). Это объяснялось консервативным сдвигом предпочтений. ЛПР учитывает не только структуру задачи, но и процесс ее формирования.

Познавательный риск присутствует в интеллектуальных задачах, где успех заключается в отыскании информации, а неудача – в невозможности найти нужное решение. Здесь необходимо выяснить роль факторов среды – ситуационных факторов. Предпочтение риска зависит от структуры проблемной ситуации. ЛПР обладает значительной адаптационной способностью, приспосабливая свое поведение к требованиям интеллектуальной задачи. В различных ситуациях ЛПР бывают искателями риска или перестраховщиками. В зависимости от дополнительной информации, предпочтения ЛПР между консервативной и рисковой стратегиями могут изменяться.

Рис. 34. Влияние способа получения информации на характер принимаемых решений

Примером здесь может быть выбор темы исследования. Первый вариант исследовательской проблемы – детализация, дополнение и уточнение общепринятой парадигмы. Здесь проблема хорошо определена, известна процедура ее анализа, известно, что она имеет решение. Только недостаток желания или технические трудности могут привести к отрицательному результату (как, например, в кроссворде).

Второй вариант предполагает критику наличного знания в силу аномалий и противоречий, содержащихся в нем. Это может быть постановка проблемы в новой области, в новых условиях. Здесь недостаточная определенность задачи, неизвестны стратегия исследования, возможности нахождения решения.

Эти ситуации альтернативны при принятии решения. Они отличаются уровнем познавательного риска. При выборе альтернативы важнейшую роль играют факторы внешней среды – организация научных институтов, критерии оценки научных достижений. Однако хорошие решения могут приводить к плохим результатам, а плохие решения – к хорошим результатам. Рассмотрим следующий пример, который наглядно иллюстрирует данное положение.

Фирма по продаже сложной бытовой техники поставила цель – увеличить объем продаж своей продукции. Менеджер отдела оперативного маркетинга должен выбрать одну из двух стратегий фирмы на ближайшие два года.

Первая стратегия предполагает сосредоточение усилий на рынке, где фирма уже занимает хорошие позиции. Прогноз показывает, что при реализация намеченных мер небольшой рост объема продаж фирме практически гарантирован. Вероятность проигрыша при выборе данной стратегии крайне мала. Сравнительно мала и сумма потерь при неблагоприятном развитии событий, т.е. когда дополнительные затраты на продвижение товара окажутся безрезультатными.

Вторая стратегия связана с мощным прорывом на совершенно новый для данной фирмы рынок. Такая стратегия потребует значительных затрат на проведение рекламной кампании, аренду или приобретение офисных и складских помещений. Возрастут текущие издержки на оплату вновь принятых работников. В случае успеха данной стратегии и завоевания нового рынка фирма может получить очень большой выигрыш. Однако вероятность успеха очень низкая. При неблагоприятном развитии событий, что возможно с высокой вероятностью, фирму ожидают сравнительно крупная потеря. Затраты, связанные с подготовкой к выходу на перспективный рынок, будут напрасными. Какое решение должен принять менеджер?

Первая альтернатива почти гарантирует небольшой рост объема продаж. Вероятность неуспеха и возможные при этом потери незначительны. Риск при реализации первой альтернативы меньше, чем при второй. Это решение обеспечивает хороший результат.

Вторая альтернатива почти гарантирует довольно значительные потери при выходе на новый для фирмы рынок. Риск при реализации этой стратегии достаточно велик. Однако полезность второй стратегии значительно выше, чем первой. Это хорошее решение.

Таким образом, хорошее решение приводит к плохому результату, а плохое решение – к хорошему результату (рис. 35). Выбор решения зависит от личности ЛПР, его отношения к риску, способности организации отличать хорошие решения от хороших результатов, а также от принятых в организации критериев оценки деятельности менеджеров.

Рис. 35. Соотношение различных типов решений