Текст книги "Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании"

Глава 2. Компетентность. Наука и искусство совершенства

Проще сделать работу правильно, чем объяснять, почему ты этого не сделал.

Мартин Ван Бюрен, 8-й президент США

Компетентность, которую мы часто понимаем как совокупность навыков или способностей, есть основа доверия, sine qua non[54]54
  Sine qua non (лат.) – необходимое условие, букв. «то, без чего невозможно». Прим. пер.


[Закрыть]. Без этого компонента вряд ли удастся заслужить доверие как-то еще. Если вам начали доверять благодаря вашей компетентности, можно двигаться дальше. Строительство дома начинается с фундамента, однако для создания жилища нужны стены и крыша. Одной лишь компетентности, как мы увидим на примере компании Uber, недостаточно, чтобы выстроить доверительные отношения и поддерживать их.

Uber, мегапопулярное приложение для вызова такси, может служить, пожалуй, лучшей иллюстрацией важности компетентности при выстраивании доверительных отношений. Однако только компетентность сама по себе похожа на дом без стен и крыши. Потерпите секунду и, пожалуйста, не закатывайте глаза. Мы понимаем, что на первый взгляд между доверием и компанией Uber нет ничего общего. Но на примере ее истории мы увидим, как строится доверие… и как легко его лишиться.

Согласно легенде компании, идея создания Uber родилась в 2008 году, когда двое друзей, Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп, возвращались холодным поздним вечером с конференции в Париже и не смогли найти такси[55]55
  Adam Lashinsky, Wild Ride: Inside Uber’s Quest for World Domination (New York: Penguin, 2017), 80.


[Закрыть]. Поскольку оба были технологическими магнатами, они не оставили это без вмешательства, а придумали интересное решение: создали приложение, позволяющее забронировать и оплатить такси нажатием пары кнопок. В 2010 году в Сан-Франциско состоялась первая поездка, оформленная через Uber[56]56
  Uber, “The History of Uber,” accessed August 8, 2020, www.uber.com/newsroom/history/.


[Закрыть]. Пять лет спустя в приложении зарегистрировался уже один миллион водителей, а сервис был запущен в 360 городах по всему земному шару[57]57
  Luz Lazo, “Uber Turns 5, Reaches 1 Million Drivers and 30℃ities Worldwide. Now What?” Washington Post, June 4, 2015, www.washingtonpost.com/news/dr-gridlock/wp/2015/06/04/uber-turns-5-reaches-1-million-drivers-and-300-cities-worldwide-now-what/.


[Закрыть].

Легко понять, почему Uber стал таким успешным. Вам не нужно «голосовать» на дороге и пытаться поймать такси, которое может и не остановиться. Не стоит волноваться, что водитель может нахамить или завысить цену за поездку. Не нужно беспокоиться и звонить заранее оператору, который может отправить такси вовремя, а может забыть про ваш заказ. Компания Uber предложила принципиально иное решение. Вы мгновенно бронируете машину через приложение, сразу узнаёте цену, отслеживаете перемещения автомобиля на карте и видите, когда он подъезжает, а затем оплачиваете поездку с помощью привязанной карты. Идея просто отличная, нет причин не воспользоваться.

Однако у более внимательных людей появились основания для беспокойства. Uber заработала репутацию бессердечной компании, когда во время чрезвычайных ситуаций применял систему динамического ценообразования, то есть повышал цены на поездки пропорционально спросу. Во время снежной бури 2013 года в Нью-Йорке цена поездки в Uber выросла в семь раз[58]58
  John Paul Titlow, “Uber to Riders: We Won’t Screw You in the Blizzard,” Fast Company, January 26, 2015, www.fastcompany.com/3041453/uber-to-riders-we-wont-screw-you-in-the-blizzard.


[Закрыть]. Компания также установила пиковые тарифы для тех, кто спасался при захвате заложников в Сиднее[59]59
  Захват заложников в Сиднее – террористический акт, совершенный 15–16 декабря 2014 года неподалеку от сиднейского делового центра исламским радикалом Хароном Монисом. В результате нападения погибли три человека, включая самого террориста. Прим. пер.


[Закрыть], [60]60
  Alison Griswold, “Uber’s Response to the Chelsea Bombing Says a Lot About Uber,” Quartz, September 19, 2016, https://qz.com/785585/ubers-response-to-the-chelsea-bombing-says-a-lot-about-uber-and-its-handling-of-surge-pricing/.


[Закрыть]. В декабре 2013 года водитель Uber сбил в Сан-Франциско семью, в результате аварии шестилетняя девочка погибла, а ее мать и брат попали в больницу. Семья подала в суд на компанию и водителя, но в Uber отказались брать на себя ответственность, заявив, что поскольку у водителя не было пассажира и он еще не взял следующий заказ, то технически в тот момент он на них не работал[61]61
  Davey Alba, “A Short History of the Many, Many Ways Uber Screwed Up,” Wired, June 21, 2017, www.wired.com/story/timeline-uber-crises/.


[Закрыть]. (В итоге компания Uber изменила политику и установила новые правила. Компания несет ответственность за водителя, которому предъявлено обвинение в непредумышленном убийстве, если у него в тот момент было активировано приложение, даже если он не взял заказ[62]62
  “Family of 6-Year-Old Girl Killed by Uber Driver Settles Lawsuit,” Bay City News, July 15, 2015, https://abc7news.com/san-francisco-uber-driver-syed-muzaffar-muzzafar/852108/.


[Закрыть].) В 2014 году водитель Uber изнасиловал пассажирку в Дели, что привело к временному запрету на деятельность компании в регионе. Встал вопрос о том, достаточно ли хорошо компания проверяет своих сотрудников[63]63
  Alba, “Short History.”


[Закрыть]. В том же году появились новости об операции SLOG – безжалостной схеме компании Uber, когда они переманивали водителей компании Lyft, о которой мы расскажем далее[64]64
  Casey Newton, “This Is Uber’s Playbook for Sabotaging Lyft,” Verge, August 26, 2014, www.theverge.com/2014/8/26/6067663/this-is-ubers-playbook-for-sabotaging-lyft.


[Закрыть].

Однако все это произошло в золотую эру Uber, когда дела шли относительно неплохо.

Упадок пришелся на 2017 год. Катастрофы следовали одна за другой. В начале года в социальных сетях запустили кампанию по удалению Uber, и примерно 200 тысяч человек сделали это. В феврале бывшая сотрудница компании Сьюзан Фаулер опубликовала в своем блоге пост, где сообщила о сексуальных домогательствах в компании, токсичной для женщин обстановке, а также о политических играх руководства[65]65
  Susan Fowler, “Reflection on One Very, Very Strange Year at Uber,” SusanJFowler.com, February 19, 2017, www.susanjfowler.com/blog/2017/2/19/reflecting-on-one-very-strange-year-at-uber.


[Закрыть]. В том же месяце компания Waymo, производитель беспилотных автомобилей Google, подала в суд на Uber за кражу производственных секретов[66]66
  Sarah Jeong, “Who Blinked First in Waymo v. Uber?” Verge, February 9, 2018, www.theverge.com/2018/2/9/16997394/waymo-v-uber-trial-settlement-explained.


[Закрыть]. В марте New York Times выпустила статью о секретной программе Greyball. Оказывается, уже несколько лет Uber специально использовала Greyball для того, чтобы определенные городские чиновники видели поддельную версию приложения в городах, где у компании имелись трения с властями: такой заблокированный чиновник видел на экране значки автомобилей, но не мог забронировать и оплатить поездку[67]67
  Mike Isaac, “How Uber Deceives the Authorities Worldwide,” New York Times, March 3, 2017, www.nytimes.com/2017/03/03/technology/uber-greyball-program-evade-authorities.html.


[Закрыть]. В июне появилась новость о том, что руководители Uber незаконно получили медицинские данные об изнасилованной пассажирке из Дели[68]68
  Kara Swisher and Johana Bhuiyan, “A Top Uber Executive, Who Obtained the Medical Records of a Customer Who Was a Rape Victim, Has Been Fired,” Vox, June 7, 2017, www.vox.com/2017/6/7/15754316/uber-executive-india-assault-rape-medical-records.


[Закрыть]. Тогда же юридическая фирма Perkins Coie, нанятая для расследования сексуальных домогательств по обвинению Фаулер, обнаружила 215 заявлений сотрудников отдела кадров о харассменте, издевательствах и предвзятом отношении. В 100 случаях не было принято никаких мер, а 57 дел все еще были открыты[69]69
  Kara Swisher, “Perkins Coie’s Lawyer on Uber Firings: ‘We Were Very Dogged’ in Investigating Misbehavior and It’s Still Not Over,” Vox, June 6, 2017, www.vox.com/2017/6/6/15749216/perkins-coie-lawyer-bobbie-wilson-uber-firings-dogged-investigating-misbehavior-not-over.


[Закрыть]. В то же время бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, чья юридическая фирма проводила отдельное расследование нарушений в Uber, опубликовал отчет и настоятельно рекомендовал убрать с поста Трэвиса Каланика[70]70
  Meghann Farnsworth, “Read the Full Investigation into Uber’s Troubled Culture and Management,” Vox, June 13, 2017, www.recode.net/2017/6/13/15794412/read-entire-investigation-uber-culture-management-ethics-eric-holder.


[Закрыть]. В первом полугодии 2017 года из-за обвинений в сексуальных домогательствах, краже медицинских данных и сексизме в Uber уволили несколько руководителей, а кульминацией стало увольнение CEO компании Трэвиса Каланика в июне 2017 года[71]71
  Kate Conger, “Uber Founder Travis Kalanick Leaves Board, Severing Last Tie,” New York Times, December 24, 2019, www.nytimes.com/2019/12/24/technology/uber-travis-kalanick.html.


[Закрыть].

Глубину падения Uber можно оценить по доле рынка, утраченной компанией. В январе 2015 года Uber контролировала 90 % рынка услуг такси в Америке, в то время как у его прямого конкурента компании Lyft было около 9 %[72]72
  Rani Molla, “Lyft Has Eaten into Uber’s U.S. Market Share, New Data Suggests,” Vox, December 12, 2018, www.vox.com/2018/12/12/18134882/lyft-uber-ride-car-market-share.


[Закрыть]. Три года спустя этот показатель снизился до 69 %, а доля Lyft выросла до 28 %[73]73
  Molla, “Lyft Has Eaten into Uber’s U.S. Market Share.”


[Закрыть].

В 2018 году Uber готовилась к первичному публичному размещению акций. Несмотря на испытания прошлого года, сервису предвещали радужное будущее. Morgan Stanley и Goldman Sachs прогнозировали оценочную стоимость компании в 120 миллиардов долларов на старте торгов. Эксперты гадали, удастся ли сервису заказа такси обойти IPO Facebook^♦ объемом 104 миллиарда долларов в 2012 году[74]74
  Mike Isaac, Michael J. de la Merced, and Andrew Ross Sorkin, “How the Promise of a $120 Billion Uber I.P.O. Evaporated,” New York Times, May 15, 2019, www.nytimes.com/2019/05/15/technology/uber-ipo-price.html.


[Закрыть].

И все же путь Uber к IPO был тернистым. Крупнейший инвестор компании, японский холдинг SoftBank, финансировал конкурентов в Китае и Латинской Америке. Это стало огромным ударом, поскольку Латинская Америка была самым быстрорастущим рынком Uber. Тем временем SoftBank вложил деньги в американскую компанию DoorDash, конкурировавшую с Uber в сегменте доставки продуктов. Рост Uber начал замедляться, притупляя аппетиты инвесторов. Между тем первых инвесторов, которые дешево приобрели акции Uber, отпугнули высокие цены.

Одно из самых ожидаемых IPO года состоялось 10 мая 2019-го. Однако торги после IPO начались не очень удачно для Uber[75]75
  Andrew J. Hawkins, “Uber Goes Public: Everything You Need to Know About the Biggest Tech IPO in Years,” Verge, May 10, 2019, www.theverge.com/2019/5/10/18564197/uber-ipo-stock-valuation-pricing-fares-drivers-public-market.


[Закрыть]. Они открылись по цене 42 доллара за акцию – ниже цены IPO, составившей 45 долларов. За время торгов акции Uber еще подешевели, и к концу сессии рыночная капитализация компании сократилась до 69,7 миллиарда долларов[76]76
  Lauren Feiner, “Uber Ends Its First Day of Trading Down More Than 7 %,” CNBC, May 10, 2019, www.cnbc.com/2019/05/10/uber-ipo-stock-starts-trading-on-the-new-york-stock-exchange.html.


[Закрыть]. IPO Uber вошло в историю по другой причине: разрыв между ожидаемой оценкой компании и ее фактической капитализацией был больше, чем у любой другой американской компании при ее листинге как минимум с 1975 года[77]77
  Isaac, de la Merced, and Sorkin, “How the Promise of a $120 Billion Uber I.P.O. Evaporated.”


[Закрыть].

Как и многие, мы прошли через собственные мучительные отношения с Uber – сегодня мы его любим, завтра ненавидим. Это иллюстрирует мощные, но ограниченные способы использования доверия к компетентности.

В 2017 году Шалин была одной из 200 тысяч пользователей, удаливших у себя приложение после начала флешмоба #DeleteUber[78]78
  Nick Statt, “#DeleteUber Reportedly Led 200,000 People to Delete Their Accounts,” Verge, February 2, 2017, www.theverge.com/2017/2/2/14493760/delete-uber-protest-donald-trump-accounts-deleted.


[Закрыть]. Когда президент Трамп издал указ, ограничивающий въезд в страну иностранным гражданам из семи преимущественно мусульманских государств, Альянс работников такси Нью-Йорка объявил часовой запрет на встречи пассажиров в аэропорту Кеннеди. В тот же день в аккаунте Uber в Twitter появилось сообщение: компания отключает так сильно проклинаемую функцию увеличения цены при росте спроса. Но общественность восприняла этот шаг как попытку Uber извлечь выгоду из забастовки, чтобы заработать больше. В результате все больше людей удаляли у себя приложение, следуя призыву #DeleteUber.

Год спустя Шалин переехала. Ее новая квартира располагалась далеко от остановок общественного транспорта. Ни машины, ни велосипеда у Шалин не было. Она могла добраться до работы пешком – прекрасно, если не идет дождь или снег. В Бостоне непогода не редкость. Шалин колебалась и пользовалась услугами Lyft. Однако потом наступила особенно снежная неделя, и Uber предложил ей повышение статуса. Это означало, что она может ездить на работу за пару долларов, и Шалин капитулировала. Что поделать, она заново загрузила приложение и заказала Uber.

И Шалин не одинока. В 2014 году – до пика скандала с Uber – газета New York Times опубликовала статью о «психозе по поводу Uber». Так назвали феномен, когда клиенты прибегали к услугам Uber или хотели бы ими пользоваться, одновременно испытывая чувство вины за политику компании[79]79
  Laura M. Holson, “To Delete or Not to Delete: That’s the Uber Question,” New York Times, November 21, 2014, www.nytimes.com/2014/11/23/fashion/uber-delete-emil-michael-scandal.html.


[Закрыть]. Тем не менее в 2017 году, несмотря на множество скандалов и негативных отзывов в прессе, на счету Uber было более 4 миллиардов поездок – в среднем около 75 миллионов пассажиров в месяц[80]80
  Johana Bhuiyan, “Uber Powered 4 Billion Rides in 2017. It Wants to Do More – and Cheaper – in 2018,” Vox, January 5, 2018, www.recode.net/2018/1/5/16854714/uber-four-billion-rides-coo-barney-harford-2018-cut-costs-customer-service.


[Закрыть]. Мы любим Uber. Мы ненавидим Uber. И не можем уйти. Почему?

Компетентность как первый шаг к доверию

Вот краткий ответ: Uber – компетентная компания. Компетентность – это способность создавать продукт и предоставлять услуги. В случае с Uber это означает доставку Шалин (или других таких же пассажиров) от дома до места работы – Гарвардской школы бизнеса. Компетентность – это основание, на котором держится доверие. Без нее компания не сдвинется с места. Это кажется очевидным и довольно смешным. Тоже мне «озарение» – доверять компании, которая некомпетентна. Кому такое придет в голову? Тем не менее компетентность имеет свои пределы: доверие зависит от нее в большей степени, но не полностью. История с компанией Uber показывает, что благодаря компетентности компания может добиться многого, но не всего, поскольку, как оказалось, доверие многогранно. Оно включает в себя несколько компонентов.

Ученые уже очень долго ломают голову над природой доверия. Возможно, потому, что наше понимание этого феномена неоднозначно: мы употребляем слово «доверие» и используем его для обозначения множества характеристик. Во времена, когда носили хитоны и лавровые венки, Аристотель утверждал: чтобы заслужить доверие слушателей, оратору необходимы этос (характер), пафос (эмоции) и логос (логика). Этос связан с моральными установками говорящего, пафос – с эмоциями, которые испытывает слушатель, а логос – с последовательной аргументацией[81]81
  “Aristotle’s Rhetoric,” Stanford Encyclopedia of Philosophy, accessed July 6, 2020, https://plato.stanford.edu/entries/aristotle-rhetoric/.


[Закрыть]. Другими словами, существует несколько способов завоевать доверие, и все они сильно варьируются – от моральной сферы до эмоциональной и логической.

Много столетий спустя, а именно в 1995 году, три исследователя в области менеджмента – Роджер Майер из Университета штата Северная Каролина, Джеймс Дэвис из Университета штата Юта и Дэвид Шорман из Университета Пёрдью – изучили более двадцати научных исследований, чтобы понять, на чем же строится доверие[82]82
  Roger C. Mayer, James H. Davis, and F. David Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust,” Academy of Management Review 20, no. 3 (July 1995): 709–734, www.jstor.org/stable/258792.


[Закрыть]. Они составили список факторов доверия, в котором были упомянуты способности, честность, доброжелательность, человеколюбие и открытость. И хотя этот перечень немного напоминает словесный винегрет, из него возникла общая концепция двух типов доверия.

В первую очередь существует доверие, основанное на компетентности. Оно строится на навыках и опыте. Такого рода доверие базируется на логике – или на логосе, если вы хотите блеснуть знанием древнегреческого[83]83
  Только не забудьте, что λόγος («логос») – это не логика, а «слово», «смысл», «значение». В «Риторике» Аристотеля это мысль, заключенная в речи. Прим. науч. ред.


[Закрыть], – и сравнительно нейтрально с точки зрения морали. Здесь нас не интересует, прав кто-то или нет, – важно только, насколько он хорошо работает. Например, вспомните о пассажирке с ограниченным бюджетом, которая ищет способ быстро добраться из своей квартиры в офис.

Второй тип доверия связан с нашими представлениями о морали и имеет эмоциональный аспект. Это доверие, основанное на нашем понимании того, как с нами обращаются. Видим ли мы, что другая сторона заботится о нас? Справедлив ли человек? Насколько он принципиален? Каковы общие последствия его действий для нас? Скажем, пассажир, расплачиваясь за поездку в такси, хочет быть уверен, что деньги получит компания, которая заботится об экологии и хорошо относится к своим сотрудникам. В следующих трех главах мы рассмотрим составляющие такого типа доверия – основанного на мотивах (уверены ли мы, что мы не безразличны другой стороне), на средствах (уверены ли мы, что другая сторона поступает справедливо) и на эффекте (каково влияние действий другой стороны на нас). Однако сейчас мы сосредоточимся исключительно на компетентности.

Чтобы по-настоящему понять, в чем заключается роль компетентности при формировании доверия, начнем с одного из его ключевых принципов: доверие не бесконечно. Чтобы доверять, не обязательно ждать, что другая сторона будет компетентна во всех отношениях. Если вы управляете компанией или работаете, эта новость должна вас обрадовать. Основа основ: ни одна компания не может быть хороша во всем. Однако, даже несмотря на то, что компания не должна быть идеальной во всех аспектах, она должна гарантировать качественное выполнение определенных обязательств и сдержать слово. Это означает, например, что мы уверены: Uber доставит нас домой с работы или из дома в театр. Мы не ждем, что компания обеспечит нам перевозку мебели, будет присматривать за детьми или ухаживать за домашними животными, если мы случайно оставим их в машине.

Шанкар Ганесан, профессор делового администрирования из Университета Нотр-Дам, провел исследование с целью узнать, каким образом компании развивают долгосрочные отношения со своими поставщиками[84]84
  Shankar Ganesan, “Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships,” Journal of Marketing 58 (April 1994): 1–19.


[Закрыть]. Он обнаружил два ключевых фактора, способствующих долгосрочным отношениям, – зависимость и доверие. С зависимостью все понятно: если вы управляете фабрикой по производству персикового варенья, а персики продает всего один фермер, вам придется с ним работать, даже если вы считаете, что он ужасно относится к своим сотрудникам. Отчасти это объясняет популярность Uber. Компания обеспечивает перевозку пассажиров между пунктами назначения, которые не связаны общественным транспортом, часто по самой низкой цене на рынке. Любой, кто пользовался бостонским метро, по достоинству оценит магию Uber. Вместо того чтобы целый час тащиться в подземке из Кембриджа в Джамайка-Плейн, можно доехать на машине за двадцать минут, ведь между этими пунктами всего девять километров[85]85
  Бостонское метро состоит из четырех линий, которые пересекаются в центре. Две из этих линий не имеют прямых пересадок с одной на другую. Прим. ред.


[Закрыть]. К тому же в Uber поездка часто обходится дешевле, чем в обычном такси. Однако Ганесан обнаружил, что зависимости недостаточно. Для развития долгосрочных отношений требуется доверие.

Но какого рода доверие? Ганесан различает когнитивное доверие (к опыту и надежности поставщика) и эмоциональное доверие (к мотивам и действиям поставщика). Он обнаружил, что опыт и надежность – более важные аспекты доверия между покупателями и поставщиками, и причины очевидны. Чтобы покупатель и поставщик работали вместе, они должны точно знать, что каждый из них компетентен. Одной стороне необходимо понимать, что вторая выполнит свои обязательства и справится с работой. Это относится и к Uber: даже не считая намерения компании благими, мы все равно готовы пользоваться ее услугами, потому что она делает свою работу. Если же эта компания не станет присылать автомобиль при каждом нашем заказе, мы откажемся от ее услуг.

Таким образом, компетентность – необходимый первый этап для формирования остальных типов доверия. Профессор делового администрирования из Национального университета Сингапура Дэниел Макалистер изучал, как строятся такого рода отношения между менеджерами. Он опросил тройки специалистов на предмет «доверия, основанного на знаниях» и «доверия, основанного на чувствах». Чтобы измерить степень доверия, основанного на знаниях, Макалистер опросил руководителей среднего звена, как они оценивают способность друг друга выполнять работу. В том числе его интересовало, воспринимают ли они коллег как преданных делу, создают ли больше работы для других и нуждаются ли в проверках, во время которых можно убедиться, что они будут и дальше хорошо работать[86]86
  Daniel J. McAllister, “Affect-Based and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations,” Academy of Management Journal 38, no. 1 (February 1995): 37.


[Закрыть]. Чтобы измерить степень доверия, основанного на чувствах, то есть характер отношений менеджеров, он спросил их, разделяют ли они общие идеи, могут ли они выражать свое мнение открыто и полагаться друг на друга, чтобы конструктивно и аккуратно реагировать на проблемы коллег. Макалистер обнаружил, что в целом доверие руководителей друг к другу строится на знаниях, а не на эмоциональном аспекте. И это вполне согласуется с идеей, что способность выполнять свою работу закладывает фундамент, на котором строится эмоциональное доверие. Исследователь также выяснил: чем выше уровень доверия, основанного на знании, тем выше и уровень эмоционального доверия. Макалистер объяснил, что люди не будут вкладывать средства в других или развивать более близкие отношения, если не будет минимальной уверенности в способности человека выполнять работу. Как только достигнут базовый уровень подобной уверенности, люди начинают выстраивать более сложные типы доверия[87]87
  McAllister, “Affect-Based and Cognition-Based Trust,” 52.


[Закрыть]. Например, менеджеры, между которыми сложились более надежные отношения, учитывали потребности друг друга в решениях, затрагивающих обе стороны, считали проблемы общими и разделяли ответственность. Кроме того, они воздерживались от действий в духе «око за око» и не беспокоились о том, кому достанется признание за сделанную работу[88]88
  McAllister, “Affect-Based and Cognition-Based Trust,” 52.


[Закрыть].

Доверие можно разделить на разные категории. То же самое относится к компетентности. На одном конце спектра Uber, или возможность нажатием одной кнопки подогнать машину к двери, испытывая при этом неприятное чувство. На другом конце – отель The Ritz-Carlton (да, там предпочитают, чтобы даже артикль был написан с заглавной буквы), где потратили уйму времени, чтобы обеспечить безупречный, продуманный до мелочей сервис, так что забота о людях ощутима. И Uber, и The Ritz-Carlton – примеры компетентности, которая проявляется совершенно по-разному.

Техническая компетентность – это способность компании производить продукт или поставлять услугу, что и Uber, и Ritz делают превосходно. Однако существует компетентность второго типа – управленческая. Это способность компании приспосабливаться к меняющимся условиям и управлять отношениями с различными группами, чтобы достигать поставленных целей[89]89
  Michael Pirson and Deepak Malhotra, “Foundations of Organizational Trust: What Matters to Different Stakeholders?” Organization Science 22, no. 4 (2011): 1092.


[Закрыть]. Подход Uber к управленческой компетентности был чисто эгоистичным, в то время как в Ritz ее сочетали с искренней заботой о сотрудниках и клиентах, добившись невероятных результатов. Давайте посмотрим, как оба типа компетентности проявляются в обеих компаниях.

Техническая компетентность: наука создания технологий

Как я уже писала, я попала в Fidelity Investments после десяти лет работы в сфере торговли модной одеждой. Я до сих пор восхищаюсь тем, как меняется длина юбок, как варьируются силуэты и цвета, чтобы идти в ногу со временем. (Вспомнить только милитари-куртки цвета хаки в трудные времена или расшитые бархатные блейзеры ярких оттенков в период экономического подъема.) Меня удивляет, какое чувство благополучия может дать новый наряд. Но по прошествии десяти лет я стремлюсь заботиться о другого рода потребностях клиентов. Компания Fidelity дала мне возможность помочь людям, которые откладывали деньги на пенсию, или хотели отправить детей в колледж, или просто пытались максимально использовать свои финансовые ресурсы за счет более разумного инвестирования.

Одним из проектов Fidelity была передача активов умершего члена семьи. Эта процедура показывала, насколько важно продумать проектирование процессов, чтобы заложить основу компетентности и доверия. Проект был детищем Эдварда (Неда) Джонсона III, председателя и CEO Fidelity на тот момент. Он понимал, что супруги недавно умерших клиентов нуждаются в особенной поддержке в такой непростой период жизни. Неловко признаться, что внутри Fidelity этот проект усовершенствования процесса называли «Жемчужными вратами» или «Вратами смерти». Тем не менее, углубившись в финансовые детали вопросов, связанных с утратой близкого, мы поняли, что можем сильно облегчить жизнь человека в тяжелой ситуации. В одном из наших колл-центров мы создали специальную команду. Сотрудников обучили отвечать на звонки, проявляя сочувствие. При этом была важна и эффективность работы. Последнее, с чем должны были сталкиваться скорбящие супруги, – это сбой в системе управления финансовыми активами. Мой вывод из этого опыта заключался в том, что надежные технологические решения составляют основу, на которой базируется общественное доверие. С тех пор организация процессов дорога моему сердцу.

Таким компаниям, как Fidelity, доверяют благодаря их технической компетентности, а также тому, что они выполняют обещания, данные своим клиентам. Они прекрасно делают то, что должны, и снова и снова показывают неизменно хороший результат.

Однако давайте вернемся к Uber и воспользуемся моментом, чтобы оценить магию процессов этой компании. Техническая компетентность позволила создать системы и процессы, обеспечившие тот опыт, на котором компания и построила свой бизнес. Чтобы понять, почему Uber завоевала главенствующее положение на рынке, нужно знать историю. Давайте перенесемся в недалекое прошлое и обсудим приложения для водителей и пассажиров, появившиеся до Uber. О них главный обозреватель журнала Bloomberg Businessweek Брэд Стоун писал в своей книге The Upstarts («Выскочки»)[90]90
  Stone В. The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World. NY: Little, Brown and Company, 2017. Прим. ред.


[Закрыть].

Стоун рассказывает историю Тома Депаскуале, основавшего Taxi Magic в 2007 году. Это приложение для компаний такси соединяло клиентов с водителями. С помощью телефона пассажиры могли выбрать подходящую компанию, забронировать машину и оплатить поездку. Однако с приложением напрямую работали владельцы таксомоторных парков, а не сами водители.

Когда клиент заказывал такси через Taxi Magic, диспетчерская система назначала водителей, исходя из того, как долго они простаивали без заказа. Близость машины к точке, где ждал пассажир, в расчет не принималась. В приложении Taxi Magic не было карты, которая показывала бы клиентам местоположение водителя. Вместо этого пассажиры получали страницу статуса с именем водителя и оценкой того, как далеко находится машина. Поскольку водитель не был обязан забирать клиента или вообще пользоваться приложением, он мог отказаться от вызова, назначенного Taxi Magic, если по пути его останавливал другой пассажир[91]91
  Brad Stone, The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World (Boston: Little, Brown, 2017), 69–75.


[Закрыть]. Между тем владельцев таксопарков это совершенно не волновало, поскольку таксисты платили им за аренду, и у них не было никакого стимула заботиться об уровне предоставляемых услуг.

После Taxi Magic в 2009 году появилось приложение Cabulous. Оно было создано в рамках бизнес-инкубатора компании Best Buy, которая планировала поддерживать и развивать идеи для стартапов своих сотрудников[92]92
  Stone, The Upstarts, 72.


[Закрыть]. (При этом Best Buy не вкладывала в приложение собственный капитал.) В Cabulous пассажиры видели такси на карте, могли позвонить в таксопарк или заказать машину с помощью приложения, а также вызвать своего любимого водителя. Затруднения возникли с самого начала: таксисты пользовались собственными телефонами, которые не всегда работали хорошо, поэтому приложение порой давало сбой. Однако была и более серьезная проблема: компания не имела возможности влиять ни на спрос, ни на предложение. В особенно напряженные дни водители не включали приложение, и пассажиры были вынуждены действовать как в былые времена: голосовать на дороге, бросаться под колеса проезжающему такси, чтобы его перехватить, – все прелести «доуберовской» эпохи.

Компания Uber разработала множество новых процессов, благодаря которым заказывать такси стало гораздо удобнее. Несмотря на всеобщее возмущение ростом цен, начнем с того, что в компании позаботились о достаточном количестве водителей на улицах. Это вызвало много негативных отзывов в прессе, но решило важную проблему: теперь Uber влияла на спрос и предложение. Если после какого-нибудь концерта повышался спрос на машины, а значит, росла и цена, то это мотивировало больше водителей выезжать в город, и одновременно спрос снижался. Резкое повышение цен позволило Uber справиться с проблемами спроса, которые не удалось решить Cabulous. Кроме того, в приложении Uber есть все, что нужно. В общей системе пассажиры и водители могут найти друг друга при помощи интерактивной карты и контактной информации. Финансовые операции полностью прозрачны – от автоматического выставления счета до взимания с пассажиров платы за неявку. Наконец, в рейтинговой системе и клиенты, и водители оценивают друг друга, мотивируя вести себя порядочно.

Чтобы отладить взаимодействие с клиентами, компании надо было безупречно организовать внутренние процессы. Uber собирает огромное количество данных о поведении водителей – от скорости до резкого торможения[93]93
  Richard Trenholm, “How’s My Driving? Uber to Track Drivers Who Brake Too Hard or Drive Too Fast,” CNET, June 29, 2016, www.cnet.com/news/hows-my-driving-uber-to-track-drivers-who-brake-hard-or-break-speed-limit/.


[Закрыть] – и связывает их с рабочими процессами, направленными на улучшение обслуживания[94]94
  Douglas MacMillan, “Uber’s App Will Soon Begin Tracking Driving Behavior,” Wall Street Journal, June 29, 2016, www.wsj.com/articles/ubers-app-will-soon-begin-tracking-driving-behavior-1467194404?mod=LS1.


[Закрыть]. Например, водители получают сообщения о том, что стоит сделать перерыв или закрепить смартфон на приборной панели. Кроме того, у них есть сравнительные данные о том, как их вождение соотносится с действиями других водителей в той же местности[95]95
  Lisa Eadicicco, “Uber Is Tracking Drivers’ Phones to Watch for Speeding,” Time, June 29, 2016, https://time.com/4387031/uber-driver-app-tracking/.


[Закрыть]. Если говорить о конфиденциальности таксистов, то она для компании не в числе приоритетов. Однако если смотреть на ситуацию с точки зрения клиента, то благодаря нововведениям Uber пассажиры перестали бояться такси. Напротив, некоторые «подсаживаются» на услуги и пользуются ими все чаще. Журнал Fast Company писал:

Uber значительно облегчил жизнь тем, кто не может позволить себе квартиру на Манхэттене или жить рядом с метро. В прежние времена, если вы хотели добраться до дома… то водители культовых городских желтых такси, как правило, наотрез отказывались везти вас в удаленные районы. Если же вам удавалось поймать машину, то водитель нарезал круги с включенным счетчиком, а потом высаживал вас далеко от места назначения. Кроме того, много значила и раса пассажира, и таксисты отказывались везти клиентов в такие районы, как Гарлем, где много афроамериканцев[96]96
  Max Chafkin, “Admit It, You Love Uber,” Fast Company, September 8, 2015, www.fastcompany.com/3050762/admit-it-you-love-uber.


[Закрыть].

Любите вы Uber или ненавидите, но то, как компания организовала работу, полностью изменило индустрию такси. Рабочие схемы Uber логично продолжают в XXI веке принципы построения и совершенствования процессов, провозглашенные идеологами и деятелями из мира производства «твердых» продуктов. «Строительные блоки» в этих системах и процессах – люди, физические ресурсы и технологии.

Техническая компетентность – это умение объединить людей, ресурсы и технологии в процесс, который надежно обеспечивает производство продукта или качество обслуживания клиентов. Технологические решения – результат многолетних размышлений. Наше отношение к организации процессов сегодня основано на идеях, которые оттачивались сотни лет. Потребовалась бы еще одна книга – если не библиотека, – чтобы упорядочить все мысли о том, как наладить правильный бизнес-процесс. Эмоции и ценности, которые компании принимают во внимание, разрабатывая процессы, будут разными. Будут также различаться и ограничения, с которыми они сталкиваются, такие как нехватка экономических ресурсов после пандемии или недостаток капитала в стартапе.

Однако отлаженный процесс обеспечивает надежность в предоставлении продукта или услуги, пригодных для использования; то есть компания делает то, что должна делать. В какой бы отрасли вы ни работали, принципы одинаковы. Сосредоточьтесь на потребностях клиентов. Воспринимайте свое дело как серию процессов, где на одном конце находится клиент, а на другом – сеть функций, отделов, поставщиков и организаций, которые необходимо связать в единую цепочку, соединяющую вашу компанию с клиентом. Привлекайте людей, которые, выполняя эту работу, делают ее все лучше. Почему? Потому что они знают о ней больше всех. Исключите время ожидания, избыточные материалы и ненужные действия, которые не дают дополнительной ценности с точки зрения клиента. Лишнее расходование чего бы то ни было не просто негативно отражается на затратах. Это признак процессов, которые нужно менять. Собирайте данные и изучайте их, постоянно совершенствуя процессы и работу, которую выполняют люди, чтобы все лучше и лучше удовлетворять потребности клиентов.

Организация процессов важна не только для создания продуктов или технологий, она применима и к человеческому поведению. «Золотые стандарты» отелей The Ritz-Carlton представляют собой хороший пример того, что техническая компетентность – это способность создавать всю необходимую инфраструктуру для создания желаемого впечатления у клиентов. Компания The Ritz-Carlton – детище Хорста Шульце[97]97
  Sandra J. Sucher and Stacy McManus, “The Ritz-Carlton Hotel Company” (HBS Case No. 601–163, Harvard Business School, 2001), 12.


[Закрыть], ее бывшего президента и CEO. Этот человек, невысокий, энергичный и харизматичный, пришел туда в 1984 году и фактически с нуля создал систему управления бизнесом и персоналом. Ему The Ritz-Carlton обязана пониманием, на какие ценности ориентироваться. Он также был сторонником комплексного управления качеством в гостиничной сети. «Золотые стандарты» – основа отношений между работниками гостиницы и клиентами[98]98
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 28.


[Закрыть]. Первый стандарт включает в себя три этапа обслуживания:

1) теплое и искреннее приветствие;

2) обращение к гостям по имени, прогнозирование и удовлетворение потребностей каждого гостя;

3) теплое прощание с обращением к гостю по имени[99]99
  The Ritz-Carlton, “Gold Standards,” www.ritzcarlton.com/en/about/gold-standards, quoted in Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 28.


[Закрыть].

Это блестящий пример организации поведенческих процессов – простой, понятный и запоминающийся. Благодаря ему тысячи сотрудников отелей The Ritz-Carlton по всему миру последовательно формируют у гостей индивидуальный личный опыт.

Затем Шульце разработал для The Ritz-Carlton более детальные правила, которые называются «20 основных стандартов». Согласно одному из них, каждое взаимодействие с гостем проходит в три этапа, представленных выше. Другие описывают краткие принципы работы с более сложными процессами – например, как реагировать на жалобы клиентов. В правилах сказано: «Любой сотрудник, получивший жалобу, рассматривает ее, разрешает ситуацию в пользу гостя и регистрирует случай».

Это утверждение подробно раскрывает процедуру решения проблем. Сотрудник должен оторваться от других дел и сделать все необходимое, чтобы позаботиться о госте. Процесс взаимодействия с недовольным клиентом раскладывается на четыре основных этапа: выслушать, проявить участие, попросить разъяснений и предложить решение. Затем в течение двадцати минут сотрудники связываются с гостем, чтобы узнать, удовлетворен ли он решением. Наконец, каждый случай фиксируется в специальной форме. В ней надо оценить «температуру гостя» до и после жалобы по шкале от «разъяренный» до «спокойный»[100]100
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 15.


[Закрыть] и указать, была ли проблема решена к удовлетворению клиента[101]101
  Sucher and McManus, “The Ritz-Carlton,” 29.


[Закрыть]. Эту форму получают все вовлеченные в инцидент подразделения. На следующее утро ситуация обсуждается на ежедневной летучке.