Текст книги "Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании"

Глава 3. Мотивы. Хрупкое равновесие

Именно мотивы определяют характер действий человека.

Жан де Лабрюйер, французский писатель

Инстинктивно мы понимаем, что компания не выживет, если не будет получать прибыль. Однако есть еще один вопрос, более щекотливый. Мы – клиенты, сотрудники, инвесторы и представители общественности – хотим знать, каковы мотивы компании, помимо зарабатывания денег? Именно он возник в связи с появлением инициативы Tommy Adaptive, которая, казалось, была на стороне добра.

Все началось с бывшего стилиста Минди Шайер, чей магазин размещался в торговом центре Saks Fifth Avenue. Шайер – обладательница властного голоса и копны рыжих вьющихся волос – безумно любит одежду. Она считает, что с помощью одежды можно волшебным образом изменить человека. Однако сыну Шайер Оливеру много лет приходилось носить спортивные штаны. Оливер родился с редкой формой мышечной дистрофии. Он изо всех сил старался научиться застегивать пуговицы и молнии, но тщетно, к тому же брюки не налезали на фиксаторы на ногах. Если Оливер надевал джинсы, матери приходилось сопровождать его в туалет[145]145
  Mindy Scheier, “How Adaptive Clothing Empowers People with Disabilities,” TED [video], November 2017, www.ted.com/talks/mindy_scheier_how_adaptive_clothing_empowers_people_with_disabilities/transcript.


[Закрыть].

Однажды, когда Оливер учился в третьем классе, он пришел домой и заявил: «Я хочу ходить в джинсах, как все остальные». Оливеру тоже нравились модные вещи, но не было ничего, что позволяло бы ему одеваться удобно и одновременно самовыражаться.

«Это был просто удар под дых, – вспоминает Шайер. – Я работала в сфере моды и ежедневно тщательно продумывала свои наряды, потому что люблю выглядеть стильно. Ужасно, что у моего ребенка не было возможности одеться так, как ему нравится. При помощи одежды вы демонстрируете миру, что вы за личность, это очень важный момент».

Весь вечер Шайер перешивала джинсы Оливера, чтобы он смог их носить. Она отпорола молнию и вставила резинку, чтобы их было проще стягивать и натягивать. Она надрезала штанины и по бокам прикрепила липучки, чтобы надевать джинсы, несмотря на фиксаторы. «Когда я продемонстрировала Оливеру свои достижения в кройке и шитье, он просиял. В школу он отправился с гордым видом, и джинсы просто преобразили его. Теперь у него получалось надеть их самостоятельно, можно было без посторонней помощи ходить в туалет. Он стал увереннее»[146]146
  Scheier, “How Adaptive Clothing Empowers.”


[Закрыть].

Шайер на этом не остановилась. Она изучила варианты одежды для Оливера и обнаружила, что на рынке не так много предложений, в основном это больничная форма и одежда для пожилых. И Оливер был не один. В Соединенных Штатах насчитывается примерно 61 миллион человек с ограниченными возможностями – 25 % населения[147]147
  Centers for Disease Control and Prevention, “Disability Impacts All of Us,” accessed November 13, 2020, www.cdc.gov/ncbddd/disabilityandhealth/infographic-disability-impacts-all.html.


[Закрыть]. В 2013 году Шайер основала некоммерческую организацию Runway of Dreams. Она поставила перед собой задачу обучить работников сферы моды шить одежду, учитывая особенности инвалидов. Шайер сотрудничала с дизайнером Маурой Хортон, которая придумала заменить пуговицы на рубашках магнитными застежками. У мужа Хортон была болезнь Паркинсона, и магниты позволяли ему расстегивать и застегивать одежду самостоятельно. Шайер и Хортон обратились в несколько дизайнерских компаний с предложением создать коллекцию адаптивной одежды. Все компании отклонили это предложение, рассудив, что если бы адаптивная одежда была хорошей идеей, то кто-то сделал бы это раньше. Наконец, на призыв дизайнеров откликнулись в Tommy Hilfiger.

В 2016 году компания Tommy Hilfiger совместно с Runway of Dreams запустила линейку детской адаптивной одежды. В следующем году вышла коллекция для людей с ограниченными возможностями Tommy Adaptive. К поло с магнитными застежками пришили декоративные пуговицы: вещь выглядела как обычно, но была приспособлена под особые потребности. На брюках вместо молний были застежки-липучки. Проект Tommy Adaptive стал для команды Tommy Hilfiger не просто очередной коллекцией, а чем-то большим – воплощением мечты.

Перед тем как запустить коллекцию, команда Tommy Hilfiger организовала фокус-группу и опросила людей с ограниченными возможностями, чтобы понять, какие именно вещи помогут им преодолеть трудности. Они выяснили, что мешает людям покупать вещи, как лучше продавать одежду этой аудитории, дали сотрудникам, работающим с клиентами, возможность пройти обучение на курсах психологической подготовки, а также научили их работать с новыми продуктами. Команда потратила не одни выходные, анализируя возможности партнерских отношений с организациями из других сфер, не только моды. «Мы хотим организовать настоящее движение», – сказал Гэри Шейнбаум, CEO Tommy Hilfiger Americas.

Несколько членов команды Tommy Hilfiger рассказали, что работа над коллекцией Tommy Adaptive дала им ощущение цели. Они почувствовали, что заняты по-настоящему важным для общества делом. Сотрудников настолько увлекли и воодушевили истории людей, покупавших одежду из этой линейки, что, по словам одного из управляющих, почти не было совещаний без слез.

Вещи Tommy Adaptive стоили примерно столько же, сколько и вся остальная одежда бренда, однако прибыль получилась ниже: адаптация оборудования и другие специальные условия потребовали повышенных затрат.

В целом покупателям с ограниченными возможностями коллекция понравилась. Обычно в центр по работе с клиентами помимо рядовых запросов приходит несколько жалоб. Однако с коллекцией Tommy Adaptive ситуация была совершенно иная: люди звонили, чтобы поблагодарить компанию и рассказать о том, как вещи им помогли.

Однако в мире, где «ни одно доброе дело не остается безнаказанным», к компании Tommy Hilfiger возникло много вопросов. Клиенты интересовались, были ли мотивы создания коллекции Tommy Adaptive «правильными»? По данным консалтинговой фирмы McKinsey & Company, «пробуждение» (то есть демонстрация осознания социальной несправедливости) было одной из основных тенденций для компаний в мире моды в 2019 году. Социально-ответственные клиенты набросились на модные бренды, когда почувствовали, что производители одежды не обеспечивают инклюзивный подход и не учитывают культурные и социальные различия. Например, магазин одежды Primark столкнулся с негативной реакцией в 2018 году. Компания выпустила футболки с надписью Pride, при этом произведены они были в Турции, где фактически самый низкий рейтинг в Европе по правам ЛГБТК+. Между тем позиция какой-нибудь компании по одному вопросу не означает, что у нее не будет других проблем. Компания Nike поддержала игрока в американский футбол Колина Каперника, который во время исполнения гимна США перед игрой стал опускаться на одно колено, и эту позу начали повторять по всему миру в рамках акции Black Lives Matter[148]148
  Cindy Boren, “A Timeline of Colin Kaepernick’s Protests Against Police Brutality, Four Years After They Began,” Washington Post, August 26, 2020, www.washingtonpost.com/sports/2020/06/01/colin-kaepernick-kneeling-history/.


[Закрыть]. При этом Nike обвиняли в том, что они не обеспечивают справедливой платы работникам в развивающихся странах[149]149
  The State of Fashion 2019 (New York: McKinsey & Company), 47, accessed April 24, 2020, www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Retail/Our%20Insights/The%20State%20of%20Fashion%202019%20A%20year%20of%20awakening/The-State-of-Fashion-2019-final.pdf.


[Закрыть].

Качество адаптивной коллекции Tommy Hilfiger было неоспоримым, как и преимущества для людей с ограниченными возможностями. Однако у посторонних людей мотивы модного бренда вызывали сомнения. Действительно ли компания заботилась о людях с особыми потребностями или это просто попытка получить прибыль? Почему вообще в Tommy Hilfiger занялись адаптивной одеждой?

Есть две очевидные и очень разные причины, почему так важно понимать мотивы компании. Первая – практическая: мы слишком зависим от бизнеса и должны быть уверены, что предлагаемые продукты и услуги не причинят нам вреда. Например, мы не можем не пользоваться транспортом – машинами и самолетами. Однако если производитель пренебрегает правилами безопасности, то их автомобили и самолеты превратятся в орудие убийства. Вспомните ситуацию с Boeing 737 Max 8.

Утром 29 октября 2018 года самолет компании Lion Air упал в Яванское море через несколько минут после взлета. Погибли все 189 человек, находившихся на борту. Всего через пять месяцев, 10 марта 2019 года, второй Boeing 737 Max 8, на этот раз выполнявший рейс авиакомпании Ethiopian Airlines, тоже рухнул вскоре после взлета. Погибли все 157 человек на борту. В самолетах 737 Max 8 была проблема с программным обеспечением. Все дело в новом оборудовании, при помощи которого нос самолета направлялся вниз, чтобы избежать сваливания. Однако система полагалась на один-единственный датчик. Если он был неисправен, то система продолжала двигать нос самолета вниз, что в итоге приводило к аварии[150]150
  Mike Gröndahl, Keith Collins, and James Glanz, “The Dangerous Flaws in Boegin’s Automated System,” New York Times, April 4, 2019, www.nytimes.com/interactive/2019/03/29/business/boeing-737-max-8-flaws.html.


[Закрыть]. Расследование, проведенное позже, показало, что в Boeing пренебрегли мерами безопасности ради прибыли и поставили под удар безопасность клиентов[151]151
  David Gelles, “‘I Honestly Don’t Trust Many People at Boeing’: A Broken Culture Exposed,” New York Times, January 10, 2020, www.nytimes.com/2020/01/10/business/boeing-737-employees-messages.html.


[Закрыть].

Покупая продукт или услугу, мы рассчитываем, что они будут соответствовать обещаниям производителя. Мы предполагаем, что компания, у которой мы приобретаем этот продукт или услугу, не нанесет нам ущерб, тем более намеренно. Наоборот, она позаботится о наших безопасности и благополучии. У нас нет возможности проверять все, что мы покупаем, поэтому обычно мы склонны доверять производителям и считать, что у них благие намерения и они не пытаются сделать нам ничего плохого.

Так, социальные сети дают нам возможность общаться с родными и близкими. Тем не менее мы понимаем, что иногда возникают скользкие ситуации, например когда бабушка читает то, что предназначалось для друзей. Мы осознаем, что социальные сети могут использовать наши персональные данные, если мы даем на это согласие. Нам даже понятно, что у социальных сетей нет четкого представления, как отказаться от такого разрешения на использование данных. Однако мы надеемся, что они не будут передавать персональные данные третьим лицам без нашего ведома. Но именно так получилось в случае со статистической компанией Cambridge Analytica, нанятой во время предвыборной кампании Трампа в 2016 году. Она получила доступ к личным данным 87 миллионов пользователей социальной сети и, предположительно, использовала их для создания целевой политической рекламы[152]152
  Kevin Granville, “Facebook^♦ and Cambridge Analytica: What You Need to Know as Fallout Widens,” New York Times, March 19, 2018, www.nytimes.com/2018/03/19/technology/Facebook-cambridge-analytica-explained.html?mtrref=www.google.com, accessed October 2018.


[Закрыть].

Компании формируют условия, начиная от создания продуктов, которые могут нанести нам вред (например, самолеты, построенные без соблюдения мер безопасности), до принятия мер, пагубно влияющих на экономику (например, ипотечное кредитование, которое стало одной из причин начала мирового экономического кризиса). Учитывая, какими полномочиями наделены компании, нам нужны подтверждения, что мы можем им доверять. Нам надо точно знать, что они не будут действовать против нас, независимо от условий, в которых работают.

Вторая причина – эмоциональная. Человек инстинктивно стремится к тем, кто соблюдает нормы морали. Нам хочется надеяться, что люди будут вести себя этично по отношению к нам просто потому, что они считают такое поведение правильным. Аристотель относил подобную внутреннюю потребность вести себя этично к нравственным добродетелям. Американский философ Марта Нуссбаум в эссе «Проницательность восприятия: аристотелевская концепция рациональности» объясняет наше стремление к этике, используя концепцию добродетели Аристотеля. Она пишет: «Даже там, где человек делает правильный выбор при отсутствии чувств и эмоциональной реакции, Аристотель настаивает на том, что это менее добродетельно, чем эмоциональный выбор. Если я помогаю другу, не испытывая никаких чувств по этому поводу, я менее достоин похвалы, чем если бы я делал это с любовью и состраданием… Действовать, не испытывая никаких чувств, неправильно»[153]153
  Martha C. Nussbaum, Love’s Knowledge: Essays on Philosophy and Literature (New York: Oxford University Press, 1990), 163.


[Закрыть].

Компания Tommy Adaptive создавала продукты, удовлетворяющие потребности особой социальной группы. Чтобы избежать проблем, с которыми столкнулись другие модные бренды, ей нужно было четко донести до общественности свою миссию инклюзивной моды.

Можно было бы возразить, что по логике вещей причины, по которым Tommy Hilfiger производит адаптивную одежду, не должны иметь никакого отношения к тому, как эту одежду воспринимают и как она меняет жизнь людей. Однако тогда мы упустили бы нематериальные преимущества, которые получают клиенты, когда компания мотивирована творить добро. Команда Tommy Adaptive действовала правильно с точки зрения людей с особыми потребностями, поэтому тщательно анализировала рынок, собрав несколько фокус-групп. В компании упорно искали способы стать еще лучше для тех, чьи возможности ограничены. Усилия варьировались от обеспечения сервиса для клиентов и сайта, наилучшим образом соответствующего требованиям Закона о правах американцев с инвалидностью, до определения наиболее эффективных способов повысить узнаваемость бренда. Без этих мотивов команда вряд ли смогла бы продвигать продукт, дающий меньше прибыли.

Одна из проблем, с которой столкнулась команда, заключалась в том, как рекламировать адаптивную одежду для своей целевой аудитории. Эталона не существовало, поэтому команде пришлось продумывать маркетинговую кампанию с нуля. В фокус-группах и на совещаниях по разработке дизайна люди с ограниченными возможностями снова и снова подчеркивали, что они не хотят, чтобы их считали другими. Очевидным решением с точки зрения маркетинга было бы сделать узконаправленную рекламу, но это противоречило бы пожеланиям сообщества, которому компания Tommy Hilfiger хотела оказывать услуги. Старший директор по маркетингу Сара Хортон, принимавшая активное участие в создании коллекции Tommy Adaptive, говорила:

Когда мы начали свой путь в мир адаптивной одежды, мы знали, что нужно говорить с потребителями с ограниченными возможностями, чтобы удовлетворять их потребности… Очень нелегко продвигать новый продукт или идею, но нашей целью было продолжать этот разговор, чтобы нашу историю узнали как можно больше людей. Мы гордимся тем, что коллекция Tommy Adaptive была создана этим сообществом для самих себя.

Какое-то время продукция компании Tommy Hilfiger была уникальна (пока к ним не присоединились Nike, Target, Zappos, American Eagle, UGG, и список компаний продолжает расти). Ее мотивы, то есть желание помочь другим, свойственны нам, людям. Согласно исследованиям экспериментальных психологов и специалистов в области мозга и когнитивных наук, мы так сильно хотим помогать друг другу, что готовы делать это без всякой награды и вопреки собственным интересам.

Дэвид Рэнд, ныне профессор Массачусетского технологического института, и два профессора Гарварда, Мартин Новак и Джошуа Грин, исследовали сотрудничество между людьми, результаты их работы были опубликованы в 2012 году. Они обобщили данные десяти игровых экспериментов. Группам из четырех человек давали деньги, и участники могли выбрать, сколько денег положить в общий котел, после чего сумма увеличивалась и делилась поровну между четырьмя людьми[154]154
  Matthew Huston, “Selfishness Is Learned,” Nautilus, June 9, 2016, http://nautil.us/issue/37/currents/selfishness-is-learned.


[Закрыть]. Несмотря на то что можно было зарабатывать, ничего не вкладывая, большинство людей вносили деньги[155]155
  David G. Rand, Joshua D. Greene, and Martin A. Nowak, “Spontaneous Giving and Calculated Greed,” Nature 489, no. 7416 (2012): 427–430.


[Закрыть]. Не существовало никакого наказания на случай, если кто-то не вкладывал ничего. Не было никакой реальной причины делать вклад. Однако большинство людей предпочитали помочь группе.

В 2016 году Рэнд представил результаты следующего эксперимента и обнаружил интересный поворот. Он проанализировал 67 исследований, посвященных играм на экономическое сотрудничество. Оказалось, что, когда испытуемым давали больше времени на размышления, они вели себя более эгоистично и вкладывали меньше денег. Это вполне логично (даже если несколько пугает). Если вы сейчас действительно задумались об описанной нами игре, зачем вам вносить деньги? Вы не знаете никого из участников, и у вас есть возможность уйти с большим количеством денег, даже если вы ничего не добавите в общий котел. Однако, когда люди получали меньше времени на рассуждения и полагались на свою интуицию, они вносили на 17,3 % больше[156]156
  David G. Rand, “Cooperation, Fast and Slow: Meta-Analytic Evidence for a Theory of Social Heuristics and Self-Interested Deliberation,” Psychological Science 27, no. 9 (2016): 1192–1206.


[Закрыть]. Мы очень хотим помогать друг другу, но, как обнаружил Рэнд, вполне способны преодолеть этот порыв, если нам дать дольше подумать.

Подавление подобных устремлений может оказаться болезненным. Кроме того, что мы склонны к сотрудничеству, мы инстинктивно стремимся избегать людей, руководствующихся эгоистичными мотивами. В 2018 году швейцарско-австрийский экономист Эрнст Фер и аспирант Иво Шуртенбергер опубликовали обзор в журнале Nature Human Behavior. Они подвели итоги исследований, в которых незнакомые друг с другом люди анонимно участвовали в социальных играх на деньги, где им давался всего один шанс[157]157
  Ernst Fehr and Ivo Schurtenberger, “Normative Foundations of Human Cooperation,” Nature Human Behaviour 2, no. 7 (2018): 458–486.


[Закрыть]. Игра с одной попыткой предполагает, что участники должны выбирать между тем, чтобы вложиться или сберечь деньги. Поскольку они играют всего один раз, нет повода беспокоиться об ущербе для репутации.

В ходе исследования Фер и Шуртенбергер обнаружили, что примерно 30 % участников пытаются получить выигрыш даром, ничего не вкладывая. А вот 50 % ведут себя как «условные кооператоры», то есть они в разной степени сотрудничают с прочими игроками – в зависимости от того, как другие относятся к ним.

Кроме того, выяснилось, что у игроков проявляется желание наказывать халявщиков – настолько сильное, что они готовы нанести ущерб себе либо группе в целом, лишь бы наказание свершилось.

Мотивы чрезвычайно важны для нас: если мы знаем, что кто-то навредил нам непреднамеренно, то считаем этот вред менее серьезным. В исследовании 2013 года профессор делового администрирования в Колумбийском университете Дэниел Эймс и профессор психологии в Принстоне Сьюзен Фиск попросили участников прочитать о СЕО и владельце компании, в которой оплата труда сотрудников частично зависела от прибыльности бизнеса. Директор неудачно инвестировал средства, и сотрудники стали зарабатывать меньше. Затем участники исследования оценили размер причиненного вреда по шкале от 0 до 100. Половине из них сказали, что директор действовал намеренно. Он хотел, чтобы они работали усерднее и прибыль в итоге выросла. Другой половине сообщили, что директор искренне верил: инвестиции принесут деньги и все окажутся в выгодном положении. В среднем участники оценили первый сценарий, то есть с намеренным причинением вреда, в 66 баллов. Второй, с непреднамеренным вредом, получил средний балл 48, хотя результат был одинаковым и все сотрудники получили меньшую зарплату[158]158
  Daniel L. Ames and Susan T. Fiske, “Intentional Harms Are Worse, Even When They’re Not,” Psychological Science 24, no. 9 (September 2013): 1755–1762.


[Закрыть].

В следующем исследовании Эймс и Фиск обнаружили, что верно и обратное. Когда люди знают, что вред был преднамеренным, они преувеличивают его масштаб. Участники оценивают ситуацию точнее, когда считают, что вред не был преднамеренным. В качестве примера Эймс и Фиск рассказали участникам историю о работнике дома престарелых, который давал подопечным не те лекарства. Стоимость фактического ущерба составила 4433 доллара. Участники, которые считали ошибку непреднамеренной, оценили ущерб в 4557 долларов. Однако те, кому ошибку представили как преднамеренную, назвали сумму в 5224 доллара. Был проведен еще один эксперимент, в ходе которого участники собирали подписи под петицией о расследовании в отношении этого сотрудника. Те, кто знал об умышленном причинении вреда, участвовали в сборе подписей в четыре раза активнее, чем те, кто верил в случайность ошибки[159]159
  Daniel L. Ames and Susan T. Fiske, “Perceived Intent Motivates People to Magnify Harms,” PNAS 112, no. 12 (March 2015): 3599–3605.


[Закрыть].

Итак, каков же итог? Компании вполне могут работать на благо других, потому что мы хорошо относимся к людям, которые учитывают интересы коллектива. Мы хотим сотрудничать с ними и вознаграждать их. Когда нам вредят непреднамеренно, мы относимся к этому более снисходительно. Если же мы считаем, что компания причинила нам вред намеренно, мы преувеличиваем степень воздействия. Мы крайне отрицательно относимся к тем, кто заинтересован только в собственной выгоде. Если есть возможность наказать такие компании, например не иметь с ними дела или преследовать их на законных основаниях, мы это сделаем.

Конечно, это не означает, что мы ожидаем от бизнеса полного альтруизма. Компаниям и, по сути, людям требуется определенный уровень личной заинтересованности, чтобы выжить. Если компании удается оставаться открытой и получить прибыль, пользы будет больше (например, она будет нанимать людей, чтобы производить необходимые товары), чем если она обанкротится. Мы скорее предполагаем, что компания сделает все возможное, чтобы функционировать и в то же время минимизировать ущерб, который она может нанести заинтересованным сторонам. Даже в тех случаях, когда есть причина навредить кому-то – скажем, чтобы не отставать от конкурентов, – мы до какой-то степени проявим терпимость, если это приемлемо. Когда появились новости о том, что Uber намеренно бронирует и отменяет поездки своего конкурента Lyft, а также создает команду, чтобы переманить у Lyft водителей[160]160
  Casey Newton, “This Is Uber’s Playbook for Sabotaging Lyft,” Verge, August 26, 2014, www.theverge.com/2014/8/26/6067663/this-is-ubers-playbook-for-sabotaging-lyft.


[Закрыть], этот метод не считался приемлемым. Напротив, мы сочли Uber агрессорами.

Квакеры, или Религиозное общество друзей, – христианское движение, следующее мирным принципам, – это яркий пример того, как доверие по отношению к мотивам приводит к успеху в бизнесе. В Англии до 1828 года квакерам запрещалось посещать университеты и заниматься политикой[161]161
  “Test Act,” Encyclopedia Britannica, accessed April 30, 2020, www.britannica.com/topic/test-act.


[Закрыть], поэтому большинство из них занялись бизнесом[162]162
  Richard Turnbull, Quaker Capitalism: Lessons for Today (Oxford: Centre for Enterprise, Markets and Ethics, 2014), 14, http://theceme.org/wp-content/uploads/2015/07/Quaker-Capitalism.pdf.


[Закрыть]. Во время промышленной революции, с середины 1700-х до середины 1800-х годов, квакеры сделали себе имя как предприниматели, потому что люди доверяли их мотивам. Все понимали, что их деловая практика основана на вере и что квакеры сдержат свои обещания, даже если с точки зрения финансов это не в их интересах[163]163
  Niko Matouschek, “If You’re Getting Ripped Off, It’s Not Surprising,” Kellogg School of Management, accessed April 30, 2020, www.kellogg.northwestern.edu/trust-project/videos/matouschek-ep-3.aspx.


[Закрыть]. Например, семья Дарби, стоявшая у истоков британской металлургической промышленности, отказалась следовать примеру своих конкурентов и делать оружие, четко заявив, что их принципы в бизнесе основаны не только на прибыли. Дарби производили металлические изделия, предназначенные для мирной жизни[164]164
  “Doing Business the Quaker Way,” Forbes, October 9, 2009, www.forbes.com/2009/10/09/quaker-business-meetings-leadership-society-friends.html#375dfe4e29fa.


[Закрыть].

Методы ведения бизнеса у квакеров были направлены на то, чтобы общество получало выгоду от работы их компаний. Во время встреч квакеры обсуждали работу друг друга. И здесь они ставили перед собой две цели. Во-первых, обсуждения обеспечивали надежность бизнес-планов. Во-вторых, так они защищали интересы как самих квакеров, так и всего сообщества[165]165
  “Doing Business the Quaker Way.”


[Закрыть]. Во время встреч участников предупреждали о недопустимости спекуляций. Им напоминали, как важно вовремя оплачивать счета во избежание крупных долгов и настоятельно призывали не вести бизнес не по средствам[166]166
  Turnbull, Quaker Capitalism, 29.


[Закрыть]. В итоге у квакеров образовались солидные денежные резервы[167]167
  Hope Leith, “A Community of Exiles: The Quakers in 18th-Century Literature and Society,” Man and Nature 10 (1991): 96, www.erudit.org/en/journals/man/1991-v10-man0303/1012626ar.pdf.


[Закрыть]. За банкротство жестко наказывали (обычно исключая из сообщества), что также показывало, насколько важно вести дела надлежащим образом[168]168
  Turnbull, Quaker Capitalism, 9.


[Закрыть]. Кроме того, квакеры были известны своей честностью и справедливостью[169]169
  Leith, “Community of Exiles,” 96.


[Закрыть], особенно в отношении весов, мер и ценообразования[170]170
  Turnbull, Quaker Capitalism, 30.


[Закрыть]. В экономике, где нормой был бартер, квакеры первыми установили цены. Этим они обеспечили некоторую стабильность на рынке, где в противном случае условия менялись от сделки к сделке. На их фабриках условия труда были лучше, чем обычно в то время, и квакеры нанимали врачей, в том числе зубных, чтобы заботиться о своих работниках. Клиенты были уверены, что прибыль у квакеров не на первом месте и они не стремятся обогатиться за счет покупателей или своих работников[171]171
  Peter Jackson, “How Did Quakers Conquer the British Sweet Shop?” BBC News, January 20, 2010, http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/magazine/8467833.stm.


[Закрыть].

Надежность стала конкурентным преимуществом квакеров. В 1850-х годах квакеры составляли чуть более 0,5 % населения Великобритании[172]172
  Turnbull, Quaker Capitalism, 10.


[Закрыть], при этом они основали несколько огромных компаний, работающих и по сей день, включая банк Barclays, обувной бренд Clarks, кондитерские фабрики Cadbury (на счастье всем нам) и производство крекеров Carr’s[173]173
  Jackson, “How Did Quakers Conquer the British Sweet Shop?”


[Закрыть]. Сочетание деловых качеств и ориентированности на общество привело к тому, что группа из сорока пяти квакеров создала в 1832 году фонд для страхования жизни: каждый из участников группы выделил по 10 700 фунтов стерлингов[174]174
  Turnbull, Quaker Capitalism, 7.


[Закрыть]. Впоследствии этот фонд стал фирмой по страхованию жизни Friends Provident, которая просуществовала многие годы, пока ее не купила страховая группа Aviva в 2015 году[175]175
  “Aviva Agrees Friends Life Takeover,” BBC News, December 2, 2014, www.bbc.com/news/business-30288738.


[Закрыть]. И хотя нам больно это признавать, но один из конкурентов Гарвардской школы бизнеса – Уортонская школа бизнеса при Пенсильванском университете – первая в мире академическая школа бизнеса, которая была основана предпринимателем-квакером Джозефом Уортоном. Он хотел готовить выпускников, чтобы те стали «столпами государства, будь то в частной или общественной жизни»[176]176
  The Wharton School, “History of Wharton,” accessed September 21, 2020, www.wharton.upenn.edu/history/.


[Закрыть].

Принципы управления квакеров живут и процветают в некоторых корпорациях, но, конечно, не в большинстве. С середины XIX века в Америке существовало две основные точки зрения о роли бизнеса в обществе. Согласно одной из них, компаниям следует сосредоточиться на получении прибыли; согласно другой – они должны служить более значительной социальной цели.

Уильям Аллен[177]177
  Уильям Аллен (1944–2019) – профессор корпоративного права юридической школы Нью-Йоркского университета. Прим. ред.


[Закрыть] раскрыл эту двойственность в своей известной статье Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation («Наша шизофреническая концепция корпорации»). Аллен находился в выгодном положении, чтобы давать подобные комментарии, поскольку на тот момент был канцлером в Канцлерском суде штата Делавэр[178]178
  Делавэр является одним из немногих штатов, где до сих пор сохранился так называемый Канцлерский суд, рассматривающий споры, вытекающие из «права справедливости». Уильям Аллен был канцлером с 1985 по 1997 год. Прим. ред.


[Закрыть]. Это суд США, известный благодаря решающему голосу при урегулировании судебных дел между корпорациями и другими сторонами. Аллен объяснил, что в Соединенных Штатах всегда существовала напряженность между этими двумя взглядами на цель компании. Такое противоречие называют по-разному. В определении Аллена это противоречие между коммерческими и социальными мотивами[179]179
  William T. Allen, “Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation,” Cardozo Law Review 14, no. 2 (1992): 261, https://heinonline-org.ezp-prod1.hul.harvard.edu/HOL/Page?lname=&public=false&collection=journals&handle=hein.journals/cdozo14&men_hide=false&men_tab=toc&kind=&page=261.


[Закрыть], другие же используют наименования «классика» и «менеджеризм»[180]180
  John Danley, “Beyond Managerialism: After the Death of the Corporate Statesperson,” Business Ethics Quarterly (1998): 21–30, www.jstor-org.ezp-prod1.hul.harvard.edu/stable/41968760?pq-origsite=summon&seq=1#metadata_info_tab_contents.


[Закрыть]. В чем суть? Сторонники «собственнической» теории считают, что роль компании сводится к экономической. Компания существует, чтобы создавать благосостояние. Прежде всего она должна соблюдать обязательства перед акционерами, которые «владеют» компанией. Создание рабочих мест, внедрение инновационных продуктов и другие социальные блага – лишь приятные побочные эффекты работы компаний, но не главная их цель[181]181
  Allen, “Our Schizophrenic Conception,” 269.


[Закрыть]. Напротив сторонники «социальной» теории считают, что у компаний есть социальная и моральная цели. Они несут социальную ответственность за создание качественных продуктов и предоставление услуг по разумной цене. Им следует обеспечивать долгосрочную занятость и приносить пользу обществу[182]182
  Thomas M. Garrett, Ethics in Business (New York: Sheed and Ward, 1963), 16.


[Закрыть].

Корпорация преследует двойную цель – именно поэтому Аллен говорит о шизофрении. Она вынуждена выполнять обязанности как перед акционерами, так и перед всеми другими заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). Корпорации зародились в XIX веке в США. Первоначальная правовая концепция заключалась в том, что такая компания более или менее похожа на общество с ограниченной ответственностью, созданное, чтобы отдельные лица объединяли капитал, инвестировали его и создавали прибыль для индивидуальных инвесторов-владельцев[183]183
  Allen, “Our Schizophrenic Conception,” 266.


[Закрыть]. В то же время компании XIX века были государственными учреждениями, и самые ранние условия выглядели довольно специфичными: как правило, им предоставляли финансирование на строительство, скажем моста, – инвестиции в общественную инфраструктуру, недоступные частным лицам.

В 1930-х годах была опубликована работа Адольфа Берли – младшего и Гардинера Минса «Современная корпорация и частная собственность», благодаря которой были кодифицированы убеждения корпораций, ориентированных на стейкхолдеров (так называемая теория корпоративного альтруизма). Здесь говорилось о поддержке профсоюзов, создании пенсионных программ для сотрудников и действиях, направленных на повышение стабильности и процветания сообществ, где работали компании. Впоследствии благоприятные экономические условия после Второй мировой войны, низкая конкуренция и отсутствие влиятельных акционеров способствовали росту корпораций, ориентированных на стейкхолдеров[184]184
  Allen, “Our Schizophrenic Conception,” 266.


[Закрыть].

Но в 1970-е годы снова стало популярно относиться к компаниям как к собственности акционеров (теория корпоративного эгоизма). Экономист из Чикагского университета Милтон Фридман, возглавивший это движение, писал: «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры, то есть в рамках открытой и свободной конкуренции без обмана или мошенничества»[185]185
  Milton Friedman, “The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits,” New York Times Magazine, September 13, 1970, http://umich.edu/~thecore/doc/Friedman.pdf.


[Закрыть].

К 1980-м годам экономика изменилась. Компании столкнулись с растущей глобальной конкуренцией, инновациями на рынке капитала и ростом нового мощного класса институциональных инвесторов[186]186
  Allen, “Our Schizophrenic Conception,” 266.


[Закрыть]. Идеи Фридмана укоренились и привели к усилению роли акционеров. Компании сосредоточились на потребностях акционеров, выжимая из бюджетов все до последнего цента прибыли. Примерно в то же время участились увольнения, сократились бюджеты на исследования и разработки, и компании сосредоточились на краткосрочной прибыли, обогащении акционеров, а не на долгосрочных интересах фирмы[187]187
  Andrew Ross Sorkin, “How Shareholder Democracy Failed the People,” New York Times, August 20, 2019, www.nytimes.com/2019/08/20/business/dealbook/business-roundtable-corporate-responsibility.html.


[Закрыть].

Однако за все приходится платить: доверие к крупному бизнесу было подорвано. Согласно общему социальному опросу Чикагского университета, в 1974 году только 31 % американцев заявили, что доверяют крупным корпорациям. Безусловно, это низкий и тревожный показатель, если учитывать, что на тот момент приходился пик доверительных отношений. К 1990-м годам этот показатель снизился до 20 %. Неудивительно, что доверие достигло рекордно низкого уровня в 2010 году, как раз во время Великой рецессии, когда количество доверяющих составляло 13 %[188]188
  “Confidence in Major Companies,” GSS Data Explorer, accessed May 15, 2020, https://gssdataexplorer.norc.org/trends/Politics?measure=conbus.


[Закрыть].

Рост числа компаний, движимых целью

Сегодня мы наблюдаем смену корпоративного вектора, поскольку интересы акционеров больше не ставят во главу угла. Все чаще люди хотят, чтобы у компаний были здоровые социальные мотивы. Согласно опросу, проведенному American Express, 81 % респондентов-миллениалов в США убеждены: если компания успешна, у нее должна быть реальная цель. При этом 78 % заявили, что ценности работодателя должны соответствовать их собственным[189]189
  “Redefining the C-Suite: Business the Millennial Way,” American Express, 2020, www.americanexpress.com/content/dam/amex/uk/staticassets/pdf/AmexBusinesstheMillennialWay.pdf.


[Закрыть].

Дополнительно отмечу, что цель компании отличается от мотивов. Цель – то, чего компания хочет добиться, а мотивы – это скорее причины, по которым выбрана именно эта цель. Цель меняется с течением времени и в зависимости от условий рынка. Например, в 1890-х годах Уильям Хескет Левер основал компанию Lever Brothers, «чтобы сделать чистоту обычным делом; уменьшить объем работы, выполняемой женщинами; помочь людям укреплять здоровье и становиться более привлекательными; чтобы жизнь тех, кто пользуется продуктами компании, стала приятнее и интереснее»[190]190
  Unilever, “Our History,” accessed August 15, 2020, www.unilever.com/about/who-we-are/our-history/.


[Закрыть]. В 1930 году Lever Brothers стала Unilever[191]191
  “Unilever,” Encyclopedia Britannica, last modified March 13, 2020, www.britannica.com/topic/Unilever.


[Закрыть]. Сейчас Unilever объединила социальные и экологические цели в одну корпоративную цель. Бренд чая Lipton этой компании нацелен на стабильное производство чая, наносящее наименьший вред окружающей среде; бренд Dove, торгующий мылом и шампунями, стремится «сделать красоту источником уверенности, а не беспокойства»[192]192
  Unilever, “Dove,” accessed August 15, 2020, www.unilever.com/brands/personal-care/dove.html.


[Закрыть]. Генеральный директор Unilever Алан Джоуп недавно заявил, что, если у брендов компании нет четкой экологической или социальной цели, их исключают из линейки продуктов[193]193
  P. J. Bednarski, “Unilever Chief Says Some of Its Brands Without ‘Purpose’ May Have to Go,” MediaPost, July 26, 2019, www.mediapost.com/publications/article/338664/unilever-chief-says-some-of-its-brands-without-pu.html.


[Закрыть]. Между тем Unilever в целом стремится быть лидирующей социально ответственной компанией и доказывать на деле, что развиваются бренды, отвечающие этому представлению[194]194
  Unilever, “Unilever’s Approach to Corporate Social Responsibility,” 2000, www.unilever.com/Images/2000-social-review-of-1999-data_tcm244-409696_en.pdf.


[Закрыть]. Идея корпорации, работающей на достижение целей, появилась благодаря тому, что компании начали задумываться о своих стейкхолдерах. Кроме того, у компаний появилось четкое представление о том, какую ответственность они возьмут на себя в зависимости от своих действий и ожиданий сторон.